謝丹丹

這是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人在經(jīng)歷失敗，交了大量學(xué)費(fèi)之后感悟到的

“我們收獲了成功，遺憾的是，我們也因此在任何場合都位于強(qiáng)者的立場。”

強(qiáng)者，怎么會(huì)是遺憾的呢？

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正說：“我們是對方的頭號(hào)客戶，所以對方幾乎都聽我們的；只要下達(dá)指標(biāo)，部下就會(huì)老老實(shí)實(shí)地照著做；在經(jīng)費(fèi)支出方面，管理也變得松懈，而不去認(rèn)真思考這筆錢是否花在了刀刃上”。

你的企業(yè)是否也已經(jīng)陷入了這樣的“強(qiáng)者危機(jī)”？如何化解？柳井正在他的新書《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》里，告訴你答案。

向常識(shí)發(fā)起挑戰(zhàn)

妨礙公司成長、發(fā)展的最大敵人就是“常識(shí)”。

比如在服裝行業(yè)，有人認(rèn)為，搖粒絨應(yīng)該由登山服和戶外服廠家生產(chǎn)，內(nèi)置罩杯內(nèi)衣這類產(chǎn)品就是“內(nèi)衣”。在柳井正看來，這樣的結(jié)果就是壓制了自己的潛力。如果讓顧客產(chǎn)生了“要是有這個(gè)產(chǎn)品就好了”的想法，作為經(jīng)營者就要反思：是否拘泥于公司的常識(shí)，而沒有真正做到想顧客之所想？

最著名的案例，就是711便利店的“夏季關(guān)東煮”和“冬季冰淇淋”。人們通常認(rèn)為關(guān)東煮是在冬天吃的，冰淇淋是在夏天吃的。但711反其道而行之，在冬天，也把冰淇淋放在很顯著的位置；而夏天，則仍然在收銀臺(tái)旁放著關(guān)東煮，結(jié)果賣得非常好。因?yàn)槿藗儚南奶斓目照{(diào)房出來，就想吃熱的東西，冬天因?yàn)橛信瘹饩蜁?huì)渾身發(fā)熱，就想吃涼的東西。

遵循行業(yè)慣例的企業(yè)是沒有未來的，所以人們必須對常識(shí)抱有懷疑。

提出尖銳的問題

在柳井正看來，員工對現(xiàn)場工作往往越執(zhí)著，越容易變得視野狹窄。如果經(jīng)營者不提出要求與問題，工作就變成了“機(jī)械的操作”。

研發(fā)HEATTECH時(shí)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的初衷是提高女性保暖內(nèi)衣的功能，所以對“我們正在開發(fā)內(nèi)衣”這一意識(shí)非常強(qiáng)烈。而后來，柳井正敏銳地感知到：HEATTECH有可能突破內(nèi)衣的范疇，其實(shí)它看上去更像一件T恤。這意味著：如果作為混搭配件，就必須具備時(shí)尚性，因?yàn)閮?nèi)衣無需注入時(shí)尚元素。后來，這一想法大獲成功。

現(xiàn)場員工對目標(biāo)執(zhí)著不懈的追求，往往使他們忽略了拓展自己的可能性。經(jīng)營者在這個(gè)時(shí)候必須提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。

逼自己面對無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

在公司飛躍發(fā)展時(shí)期，優(yōu)衣庫總是制定銷售額達(dá)到當(dāng)時(shí)3-5倍的長期目標(biāo)。

在銷售額是100億日元的時(shí)候，優(yōu)衣庫制定了300億日元的目標(biāo)。在銷售額達(dá)到3000億日元時(shí)，目標(biāo)是1萬億日元。而當(dāng)前優(yōu)衣庫的銷售額，已經(jīng)達(dá)到5萬億日元。柳井正認(rèn)為，這樣做的意義，就是使優(yōu)衣庫從“延續(xù)現(xiàn)有做法”這個(gè)思維定勢的桎梏中解放出來。

如果制定的目標(biāo)僅僅是銷售額的一倍之多，那么可能只需要延續(xù)之前的創(chuàng)意和舉措即可。但這些創(chuàng)意別人也能想到，就會(huì)陷入同質(zhì)化競爭。而如果把目標(biāo)定到擴(kuò)大三倍，就必須要轉(zhuǎn)換思維方式，于是優(yōu)衣庫進(jìn)行各種各樣的創(chuàng)新。最終，不光是生產(chǎn)技術(shù)、甚至在單品銷售廣告及銷售方式上都引發(fā)了革新。

恐怕很難有人能理解，在這家顏色普遍樸素，款式并不時(shí)髦的服裝店，人們會(huì)提著購物籃，像逛超市一樣選購全家老小的當(dāng)季衣服。但也正是這種變革意識(shí)和能力，才是優(yōu)衣庫深受顧客喜愛、持續(xù)增長的秘訣。責(zé)任編輯：朱麗