讀者評(píng)刊

美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略布局的底層邏輯

《2020年美的將蛻變?yōu)榭萍夹推髽I(yè)？》2018年第3期

從家電制造商到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商，美的集團(tuán)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型的底層邏輯究竟是什么？未來(lái)的美的集團(tuán)會(huì)成為一家什么樣的公司？

綜觀全球型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)顯著的特點(diǎn)：這些企業(yè)大多從專業(yè)化公司起步，逐步發(fā)展成為多元化企業(yè)集團(tuán)，并進(jìn)一步發(fā)展成為全球巨無(wú)霸型企業(yè)，GE、西門子如此，三星、LG如此，預(yù)計(jì)中國(guó)的企業(yè)海爾、美的也是如此。

多元化有兩個(gè)層面：一個(gè)是狹義多元化，即由一種產(chǎn)品向多種關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品延伸，比如：由空調(diào)產(chǎn)業(yè)延伸至冰箱、洗衣機(jī)、小家電產(chǎn)業(yè)，因此狹義多元化又可稱為“近緣多元化”；另一個(gè)是廣義多元化，即由一種或多種產(chǎn)業(yè)向另一種或多種關(guān)聯(lián)度較低的產(chǎn)業(yè)延伸，比如：從家電產(chǎn)業(yè)延伸至紡織、化學(xué)、食品、軍工、房地產(chǎn)等，這種延伸跨度很大，三星集團(tuán)就是這樣一家公司。廣義多元化，又可稱為“遠(yuǎn)緣多元化”。

美的集團(tuán)從家電企業(yè)向物流、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域延伸，也是廣義多元化的代表。

自家電起家再向家電之外延伸，幾乎成為所有成功的家電企業(yè)走過(guò)的路，GE、西門子、三星、LG，無(wú)一不是如此，美的也繞不開(kāi)這條路。

有人這樣問(wèn)：從一家家電制造商向一家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商轉(zhuǎn)型，美的集團(tuán)的步子是不是邁得有點(diǎn)大了？

其實(shí)，這是大勢(shì)所趨。未來(lái)的時(shí)代必定是IOT（物聯(lián)網(wǎng)）的時(shí)代，而機(jī)器人是這個(gè)時(shí)代的主軸，人與機(jī)器的協(xié)同與交互，將成為下一個(gè)時(shí)代工業(yè)的最顯著特征。請(qǐng)相信，未來(lái)的時(shí)代一定是機(jī)器比人做得更好的時(shí)代，《中國(guó)制造2025》是這個(gè)時(shí)代的另一種表述。美的如此轉(zhuǎn)型并非水月鏡花，而是具備了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，具體講就是它同時(shí)擁有強(qiáng)大的家電產(chǎn)業(yè)和機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。

早在2014年，美的集團(tuán)即著手?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，并成功落地“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，讓整個(gè)集團(tuán)從研發(fā)能力、訂單應(yīng)對(duì)、計(jì)劃能力、柔性制造、采購(gòu)能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和體系化，夯實(shí)了今天美的深化轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)。

美的集團(tuán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局，是全產(chǎn)業(yè)鏈布局，而支點(diǎn)正是其擁有的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。無(wú)獨(dú)有偶，海爾集團(tuán)也不希望人們繼續(xù)把它視為一家家電企業(yè)。事實(shí)上，格力電器也不希望人們把它看成一家只會(huì)制造空調(diào)的企業(yè)。

2011年的變革締造了今天的美的集團(tuán)；今天的變革將締造出一個(gè)什么樣的美的集團(tuán)？

劉步塵家電行業(yè)資深觀察人士

管理心得

管理應(yīng)當(dāng)“應(yīng)急”

海南雷神安全科學(xué)研究院李長(zhǎng)茂

根據(jù)今年兩會(huì)上的決議，國(guó)家應(yīng)急管理部成立，不再保留國(guó)家安監(jiān)總局！有關(guān)專家對(duì)此解讀為“應(yīng)急資源對(duì)于社會(huì)而言成本是很高的，原來(lái)過(guò)于分散，應(yīng)急資源的儲(chǔ)備和裝備存在重復(fù)建設(shè)的情況，應(yīng)急資源整合符合國(guó)際社會(huì)的潮流，有利于共同應(yīng)對(duì)事故災(zāi)害，避免資源浪費(fèi)?！钡芏嗳擞幸欢ㄒ蓱]，從安全生產(chǎn)管理來(lái)講，更重要的是避免事故的發(fā)生，而不是事故發(fā)生之后的應(yīng)急一一這是對(duì)“應(yīng)急”的誤解！

應(yīng)急演練是應(yīng)急體系當(dāng)中一項(xiàng)核心內(nèi)容。與一般停留在教室里聽(tīng)課和填寫安全知識(shí)考題答案不同，應(yīng)急演練更接近于軍隊(duì)的訓(xùn)練。在“軍營(yíng)”這個(gè)軍事化項(xiàng)目訓(xùn)練活動(dòng)中，團(tuán)隊(duì)成員出錯(cuò)時(shí)，錯(cuò)誤會(huì)馬上暴露在教官和團(tuán)隊(duì)成員面前。對(duì)于我們普通人來(lái)講，如果不改變不良習(xí)慣，還要繼續(xù)在眾人面前“丟臉”而且被訓(xùn)斥，在這種巨大壓力下，唯一想保全自己臉面的就是努力改變不良習(xí)慣性格，跟上訓(xùn)練節(jié)奏。所以，我們就能理解：美國(guó)西點(diǎn)軍校、海軍學(xué)院和空軍學(xué)院作為美國(guó)最著名的軍事學(xué)院，他們對(duì)學(xué)員更多進(jìn)行軍事科目訓(xùn)練，而不是商業(yè)管理知識(shí)的傳授，但自二戰(zhàn)以來(lái)1531位500強(qiáng)級(jí)首席執(zhí)行官、2012位公司總裁、5000多位副總裁以及數(shù)以千計(jì)小公司企業(yè)家出自這三所軍校，可以認(rèn)為是最優(yōu)秀的“商學(xué)院”。

對(duì)于企業(yè)，如果我們告訴“一把手”，真正抓好質(zhì)量安全管理機(jī)制，能夠讓企業(yè)在不增加投入的情況下，憑空增加15%-25%的利潤(rùn)，甚至利潤(rùn)翻番6-8倍，企業(yè)的“一把手”是否會(huì)推掉其他“忙盲?！钡氖虑?，真正關(guān)注質(zhì)量安全呢？

每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。在編制應(yīng)急預(yù)案、舉行應(yīng)急演練之前，責(zé)任單位必定要診斷分析風(fēng)險(xiǎn)隱患，以及歷史上責(zé)任實(shí)體內(nèi)部或者同行發(fā)生的安全事故、輕微事故、事故未遂先兆。而“事故隱患～質(zhì)量缺陷”，有統(tǒng)計(jì)表明，“質(zhì)量缺陷”損失占營(yíng)收15%-25%，而中國(guó)制造業(yè)平均利潤(rùn)僅5%。美國(guó)GE公司、中國(guó)華為公司以及浴火重生的日本航空公司等很多企業(yè)用事實(shí)證明：“提升管理水平～減少質(zhì)量缺陷～挖掘15%-25%的營(yíng)收效益”。既然“事故隱患～質(zhì)量缺陷”，那么“減少質(zhì)量缺陷”不但把“事故隱患”扼殺于萌芽，而且能挖掘財(cái)務(wù)月報(bào)表“看得見(jiàn)”的“15%-25%的營(yíng)收效益”，安全質(zhì)量管理投入和產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)據(jù)比率就會(huì)更加清晰。同樣，“質(zhì)量缺陷、事故隱患”的原因就會(huì)第一時(shí)間被診斷，第一時(shí)間被解決。責(zé)任編輯：辛國(guó)奇