陳巧麗 申晨

消費者對蘋果最新的iPhone、電腦及智能手表頗感興趣，熱情卻不似過去高漲。

2007年，第一代iPhone問世，公眾興致早年間迅速飆升，隨后新鮮感消褪，興奮度正穩(wěn)步下降。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計互聯(lián)網(wǎng)公司Statista調(diào)查，iPhone 5的熱度達到巔峰，2012年后，iPhone 全球搜索熱度便持續(xù)下降?；ㄆ斓姆治鰩熡型瑯拥挠^察：“我們懷疑，這是因為其創(chuàng)新力下降，且iPhone在目標(biāo)市場已達到飽和?！?/p>

相比亞馬遜、谷歌、特斯拉和復(fù)興的微軟這些科技巨頭，蘋果公司的創(chuàng)新能力果真落后了嗎？

2018年10月底，在紐約布魯克林舉辦的發(fā)布會上，蘋果推出升級版的iPad Pro、 Mac Mini及MacBook Air，其中，平板電腦為8年來升級力度最大。

然而，有人指出，iPhone只是略有進步且智能手表推出過晚，谷歌和三星搶先一步發(fā)布智能手表，這些表明蘋果不再是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。質(zhì)疑不斷時，華爾街反其道而行，蘋果成為全球第一家市值突破萬億美元的科技公司。若它是一個失去創(chuàng)新優(yōu)勢的公司，怎么會獲得如此高的估值？

商業(yè)化高手

真正的答案是，蘋果現(xiàn)在依然保持創(chuàng)新。

沃頓商學(xué)院專家稱，有關(guān)蘋果的任何質(zhì)疑源于對創(chuàng)新的理解有限。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授保羅.納里（Paul Nary）表示，將發(fā)明 （invention ）和創(chuàng)新 （ innovation）區(qū)分開來至關(guān)重要。發(fā)明是創(chuàng)造新想法或新機會，創(chuàng)新“廣義上指將一項新技術(shù)或新商業(yè)模式成功商業(yè)化，常常通過與既有元素結(jié)合的方式，將發(fā)明產(chǎn)生的可能性變成市場現(xiàn)實”。他認(rèn)為，從這點來看，蘋果是富有創(chuàng)新力的。

“蘋果將新穎功能和技術(shù)解決方案融入產(chǎn)品，同時保持對廣大用戶的吸引力，這方面比眾多競爭對手更成功?！奔{里是技術(shù)與創(chuàng)新管理方面的專家，他評論說：“蘋果的競爭對手可能會反駁，并稱自己才是首先推出或發(fā)明某項功能，這改變不了蘋果才是最成功將其商業(yè)化的事實?！?/p>

以此來看，谷歌和Facebook也是具有創(chuàng)新力的公司，盡管沒有發(fā)明核心產(chǎn)品。

“Facebook不是首家社交媒體網(wǎng)站，谷歌也不是首個搜索引擎?！奔{里說道，“技術(shù)行業(yè)公開的秘密是，沒有一家科技巨頭具有發(fā)明力，甚至沒有一家可以憑借自主創(chuàng)新滿足增長。為實現(xiàn)創(chuàng)新，這些公司整合其他組織的發(fā)明力及創(chuàng)新力，這并非因為谷歌、蘋果這類公司缺少發(fā)明家、創(chuàng)意、新想法，而是源自于現(xiàn)代科技生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性和相互依賴性。”

納里舉例說，iPhone要正常運行，蘋果供應(yīng)商提供的諸多部件和技術(shù)必須能正常運行，而且，像社交媒體應(yīng)用和配件這類互補產(chǎn)品和服務(wù)也要相互協(xié)調(diào)，才能為用戶帶來良好體驗。“如果其他公司沒有在各自生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)努力創(chuàng)新，蘋果、谷歌或亞馬遜的努力將毫無用處，蘋果這類公司需要做的，就是不斷地引領(lǐng)并獲取自己所需的技術(shù)、產(chǎn)品即能力，通常借助并購的方式?！?/p>

沃頓麥克創(chuàng)新管理研究所（Mack Institute for Innovation Management）的執(zhí)行董事賽卡特.喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）表示，要以不同角度看事情。“縱觀歷史，沒有哪家成功的公司每隔數(shù)年就能推出具有革命性或開創(chuàng)新品類的產(chǎn)品，可持續(xù)成功的關(guān)鍵，是在既有產(chǎn)品上進行漸進式創(chuàng)新，以此平衡在革命性創(chuàng)新上進行的投資，這些投資可以周期性地顛覆市場。 在此過程中，企業(yè)要不斷調(diào)整和改造，包括剝離過去可能是‘現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)甚至是起家業(yè)務(wù)?！?/p>

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授拉斐.阿密特（Raffi Amit）將創(chuàng)新定義為一種新產(chǎn)品、新工藝或新商業(yè)模式的引入市場。蘋果是一家創(chuàng)新公司，不只因其在市場上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，還因為創(chuàng)新了經(jīng)營模式，并深刻影響了其收益、利潤以及市值?！疤O果與其競爭對手之間的區(qū)別在于，對自身產(chǎn)品和商業(yè)模式都進行了創(chuàng)新?！?p>

例如，在蘋果以往商業(yè)模式中，它設(shè)計硬件、軟件并與廠商簽訂生產(chǎn)合同，進而在網(wǎng)上或者零售店銷售產(chǎn)品，同時作為電腦經(jīng)銷商進行批發(fā)銷售?！八麄儗⒉糠謽I(yè)務(wù)分包出去，部分自己負(fù)責(zé)，并進行零售，基本就是這樣?！卑⒚芴卣f。

隨著iPod音樂播放器問世，蘋果創(chuàng)新了其商業(yè)模式。前CEO史蒂夫.喬布斯說服唱片公司在iTunes上銷售單曲，不再以專輯方式?！斑@成就了革命性商業(yè)模式的開端，用戶每下一首歌，蘋果都會賺錢。此處的創(chuàng)新在于，其盈利不只是通過銷售產(chǎn)品硬件，而且使用產(chǎn)品也能獲利。”

當(dāng)然，蘋果并非第一家采用此種商業(yè)模式的公司。阿密特說，“吉列銷售的剃須刀架非常便宜，刀片很貴，以此獲利。蘋果產(chǎn)品售價高昂，下載歌曲收費固然低廉，不過，銷售量巨大。蘋果舉一反三，電影領(lǐng)域也如此操作。隨著iPhone、iPad和應(yīng)用商店的推出，蘋果同時從硬件產(chǎn)品和應(yīng)用程序兩頭獲利。”

蘋果商業(yè)模式迭代的影響巨大。 “多年來，蘋果的收入和利潤增長平平?！?阿密特說，模式改弦更張之后，收入和利潤突飛猛進。

同時，蘋果的股價也大幅上漲。阿密特將其股票的非凡表現(xiàn)與競爭對手臺灣移動設(shè)備制造商宏達電子（HTC）相較?！癏TC很有創(chuàng)新力，產(chǎn)品卓越，卻沒有創(chuàng)新商業(yè)模式?！卑⒚芴卦u論說，結(jié)果是HTC的股價增長平平而蘋果股價暴漲，“（關(guān)鍵）不僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更為重要的是，創(chuàng)新產(chǎn)品的同時必須創(chuàng)新商業(yè)模式?！?h3>創(chuàng)造性模仿

沃頓商學(xué)院管理學(xué)副教授馬丁.伊里格（Martin Ihrig）將創(chuàng)新分為三個層面：以顧客為導(dǎo)向的創(chuàng)新，知識資產(chǎn)或戰(zhàn)略知識管理，以及不確定性下的規(guī)劃。以顧客為導(dǎo)向的一個創(chuàng)新案例是一家制藥公司：意識到難以生產(chǎn)暢銷藥，且仿制藥大肆侵蝕既有業(yè)務(wù)， 他們決定拓展保健產(chǎn)品和其他領(lǐng)域來滿足股東需求?！百u藥以外，制藥公司還有其他很多途徑幫助人們變得更健康?！彼赋?。

伊里格稱，知識資產(chǎn)指的是專利和版權(quán)，同時也包括關(guān)鍵員工的從業(yè)經(jīng)驗，如果對其善加利用便會產(chǎn)生創(chuàng)新行為。

最后一項“不確定性下的規(guī)劃”，指的是為未來而創(chuàng)新，包括未來可能實現(xiàn)的“登月型項目”，比如無人駕駛汽車?！澳悴恢牢磥頃l(fā)生什么，只能投一小筆錢，做出小嘗試，再觀察結(jié)果。”

蘋果公司在前兩個層面是行家?！八麄儗︻櫩秃蜕虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)有深入了解。” 專注于商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)新的伊里格教授評論說，蘋果在提高用戶體驗方面細致入微——從內(nèi)容的下載到在其設(shè)備上的輕松使用，“對于企業(yè)而言，如今了解用戶的產(chǎn)品使用歷程至關(guān)重要，不只要幫助他們解決單一小問題，還要提出全面的解決方案?！?/p>

伊里格指出，重要的是，公司未必要成為產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的第一人，可以利用他所謂的“創(chuàng)新性模仿”（creative imitation）策略?！笆褂眉扔屑夹g(shù)，進行改良并進一步研發(fā)，將其應(yīng)用于嶄新的環(huán)境中，蘋果所做的，就是尋找能奏效的事物將其融入到自己生態(tài)環(huán)境中?！边@與純粹“山寨”或者模仿他人不同。因此，即便三星這類競爭對手首先推出手機新功能，蘋果依舊獨領(lǐng)風(fēng)騷。

“你不用率先生產(chǎn)水下1000米可以防水的手機，你只用觀察用戶的需求，并且了解哪些需求在技術(shù)上可行就成?！币晾锔裾f。

亞馬遜和谷歌也同為創(chuàng)新型企業(yè)，但方式截然不同。

亞馬遜已從網(wǎng)上書店轉(zhuǎn)變成購物網(wǎng)站，售賣日用百貨、電子設(shè)備、電影等，同時，提供云服務(wù)、開設(shè)實體零售店。

伊里格教授稱：“從科技及商業(yè)模式創(chuàng)新的角度看，亞馬遜非常杰出?！庇诠雀瓒?， 一騎絕塵的原因，不僅是創(chuàng)新性，也得益于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，基于此，越來越多的人使用電子產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也變得更有用，谷歌成為更優(yōu)秀的搜索引擎，吸引更多用戶和廣告商，尤其獲得大量用戶，其搜索引擎的價值水漲船高，其競爭對手更望塵莫及。

蘋果的iTunes產(chǎn)品和應(yīng)用商店也帶來網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。越多人使用應(yīng)用，會吸引越多研發(fā)者開發(fā)運行系統(tǒng)，產(chǎn)生更多應(yīng)用和用戶 ，谷歌的安卓應(yīng)用商店同樣如此。這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)意味著，蘋果公司不太可能步黑莓或諾基亞的后塵，這兩家是曾經(jīng)的手機之王。 “蘋果地位與眾不同，它創(chuàng)造了一個強大的生態(tài)系統(tǒng)，比諾基亞或黑莓更好利用了互聯(lián)網(wǎng)?！?伊里格說。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授阿諾普.梅?。ˋnoop Menon）指出，蘋果在兩個領(lǐng)域占據(jù)的優(yōu)勢成為其“重要的創(chuàng)新優(yōu)勢”：

一個是以蘋果手表進軍可穿戴設(shè)備，“與其全面進軍迅速發(fā)展的物聯(lián)網(wǎng)（IoT）相得益彰，例如，其HomeKit智能家居平臺為創(chuàng)新產(chǎn)品開辟一片新天地，讓蘋果舉世聞名的設(shè)計能力得以施展”；另一優(yōu)勢是，蘋果對于隱私保護的堅定立場令數(shù)據(jù)保密正迅速成為現(xiàn)代經(jīng)濟的一個焦點問題，各國政府出臺相關(guān)法規(guī)以應(yīng)對信息安全漏洞。蘋果進軍可穿戴設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）領(lǐng)域，其強大的隱私保護形象會推進業(yè)務(wù)發(fā)展，“兩項創(chuàng)新可謂相輔相成”。

“登月”與超越

麥克創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席主任、沃頓商學(xué)院教授克里斯蒂安.特維施（Christian Terwiesch）將創(chuàng)新定義為“將需求與解決方案進行新穎結(jié)合，同時創(chuàng)造價值”。他將創(chuàng)新行為分成三階段：

第一階段指公司應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)服務(wù)現(xiàn)有客戶。比如，蘋果手機的型號由iPhone 7升級到iPhone 8，蘋果手表的版本由Apple Watch 3升級到Apple Watch 4。該領(lǐng)域也包括程序改進，例如，蘋果以調(diào)整店面運營或產(chǎn)品制造（外包給中國富士康公司）降低成本?！斑@些創(chuàng)新是漸進性的，卻非常重要。”

想一想寶馬公司每隔數(shù)年會推出新的3系汽車，谷歌一直在優(yōu)化搜索引擎算法，或是百威集團推出檸檬啤酒。 “我們不是飛去月球；我們也不是從常規(guī)動力引擎直接躍升為特斯拉新能源汽車，第一階段的創(chuàng)新是公司溫飽的必需品，如果我們不進行這類創(chuàng)新，就無法存活?！?特維施說。

第二階段指公司利用新技術(shù)開拓潛在新市場。比如蘋果先后推出了iPod（音樂領(lǐng)域）、iPhone（手機）、iPad（平板電腦）和Apple Watch（手表、健身）這些產(chǎn)品。特維施認(rèn)為：“其重點不在既有產(chǎn)品線，而是你和產(chǎn)品研發(fā)團隊坐在一起，用兩三年創(chuàng)造一條全新產(chǎn)品線?！?/p>

第三階段是真正具有革命性的，比如有人首先研發(fā)出支持手機設(shè)備的科技。一開始，這一階段的創(chuàng)新嘗試往往是失敗的?！斑@只是若干曾存在于實驗室的技術(shù)……因為不具備可行性，從未被知曉。” 特維施說。

當(dāng)蘋果公司2007年推出iPhone時，其屬于第二階段，因為并不是蘋果研發(fā)了這些技術(shù)。接下來，蘋果公司以第一階段創(chuàng)新的行為，即每年發(fā)布新產(chǎn)品以維持產(chǎn)品線。

通常，第三階段的創(chuàng)新會由公司研發(fā)中心負(fù)責(zé)，比如專為谷歌研發(fā)登月產(chǎn)品的Google X實驗室。以其Project Loon項目為例，試圖在位于平流層的熱氣球內(nèi)放置天線，以拓寬網(wǎng)絡(luò)信號塔的信號覆蓋范圍，為此，谷歌不得不設(shè)計一個在極端天氣也可持續(xù)運營100天的氣球。谷歌還制造一臺自動發(fā)射器，將這些特質(zhì)氣球發(fā)射到高于飛機和鳥類飛行高度的平流層。

即便這些革新性創(chuàng)新最終能夠成功， “我們往往會提醒公司，不要在第三階段花費過多的時間和精力?！?特維施教授解釋，原因之一在于記錄在案的成功率不高。大部分公司現(xiàn)職人員均不擅長提出“登月項目”，特別當(dāng)這些項目會威脅到既有業(yè)務(wù)時。 “公司內(nèi)部推進此類創(chuàng)新非常難，回想一下特斯拉的誕生，特斯拉沒能從通用公司中誕生，而來自于創(chuàng)業(yè)公司。”

第三階段的創(chuàng)新，多是創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)物，風(fēng)險投資人明白自己在胡亂下注，只要賭贏一個就能回本，比如發(fā)掘出下一個Facebook。

谷歌同蘋果、亞馬遜和其他富裕的科技巨頭一樣，進行第三階段的創(chuàng)新有其得天獨厚的優(yōu)勢。 “當(dāng)你擁有用之不竭的資產(chǎn)時，創(chuàng)新就容易得多了?！?特維施說，“谷歌每天早上都在收獲金蛋。”谷歌只要拿出搜索引擎掙得的資金的1%作為預(yù)算，便可認(rèn)真研發(fā)這類“登月項目”。 蘋果在iPhone中掙得的巨額利潤，同樣也為公司提供充足的研發(fā)資金。

不過，無論第三階段創(chuàng)新是否成功，它們都會帶來收益，其一便是招聘優(yōu)勢。

“如果你到斯坦福大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)或者沃頓商學(xué)院，對高材生們說 ‘嘿，大家好，我們需要你們幫忙將搜索引擎的效率再提高1%，這樣我們能賺得更多的廣告費，這樣很難招到頂級人才，但是，如果你告訴那些人，準(zhǔn)備建造一輛能往返月球的汽車……這絕對可以大造聲勢，招到最優(yōu)秀最聰明的員工?！碧鼐S施說，即便實際情況是，很多人最終只從事優(yōu)化搜索程序這類第一階段的工作。

第三階段創(chuàng)新帶來的另一好處，是沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹.列文托（Dan Levinthal ）提出的“吸收能力”，指的是，公司進行第三階段的創(chuàng)新，目標(biāo)不只為最終的商業(yè)化，而是從中學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司正研發(fā)同樣的“登月項目”時，他們能更好判斷該項目是否適合收購。

當(dāng)批評蘋果公司僅在推進第一二階段創(chuàng)新時， 并不意味著這家科技巨頭在創(chuàng)新上落后于人。

“蘋果公司是全球第一家估值達一萬億美元的企業(yè)，難道投資人都傻嗎？我覺得并非如此。要是他們認(rèn)為蘋果大勢已去，為什么讓其市值超過萬億呢？……無論如何，我認(rèn)為蘋果是一家具有創(chuàng)新能力的公司?！卑⒚芴卣f。

本文由沃頓知識在線提供授權(quán)，翻譯有刪減，查詢原文可登錄http：//www. knowledgeatwharton.com.cn/