劉杰

中圖分類號：C962 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）10-248-01

摘要 事業(yè)單位績效管理作為一類激勵機制，需要遵循“激勵兼容”原則。所謂“激勵兼容”是指被激勵者在獲得滿足的同時，能夠按照激勵實施者的意愿行事。在事業(yè)單位組織架構(gòu)下，被激勵者必然指向了基層職工，激勵實施者則可以界定為管理層。通過主題討論，目標(biāo)管理的應(yīng)用策略可圍繞著：在目標(biāo)分解中遵循權(quán)變管理原則、督導(dǎo)職能部門落實效績考核任務(wù)、密切聯(lián)系基層身高薪酬激勵方案等三個方面來構(gòu)建。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)管理 事業(yè)單位 績效管理 應(yīng)用

一、對“目標(biāo)管理”的職能分析

（一）目標(biāo)分解職能

事業(yè)單位績效管理的本質(zhì)是對部門工作任務(wù)、職工崗位工作任務(wù)完成情況的評價，并在薪酬分配上與之評價結(jié)果相掛鉤，其最終目的在于促進各項工作的有序展開。目標(biāo)分解職能首先體現(xiàn)在，事業(yè)單位黨委和行政主管部門向各職能部門交付工作任務(wù)；再者，由各職能部門向部門職工交待崗位工作任務(wù)。隨著目標(biāo)分解職能的實施，在既定的績效管理措施下，便為事業(yè)單位績效考核與評價提供了具體的事項。同時，目標(biāo)分解應(yīng)剛?cè)峒娌ⅰ?/p>

（二）目標(biāo)協(xié)同職能

目標(biāo)協(xié)同職能主要體現(xiàn)在，隨著目標(biāo)層層分解到各職能部門和部門職工崗位之中，此時便存在著為建立起部門之間的協(xié)同配合態(tài)勢，以及部門內(nèi)部職工之間的協(xié)同配合態(tài)勢。唯有在各個層級完成了分工協(xié)作，才能最終推動事業(yè)單位各項事業(yè)的全面健康發(fā)展。在績效管理下的目標(biāo)協(xié)同，主要以績效管理所釋放出的正激勵與負激勵機制，來促進部門之間、部門職能之間實施分工協(xié)作的意愿。

二、“目標(biāo)管理”應(yīng)用模式定位

（一）定位于優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)

在目標(biāo)分解中需要采取剛?cè)峒娌⒌淖龇?。這是由事業(yè)單位主營業(yè)務(wù)類型決定，在目標(biāo)分解中往往存在著脫離實際的情況發(fā)生，進而無故增大職能部門、部門職工的工作壓力。若是采取剛性的績效管理措施，則會在單位內(nèi)部造成苦樂不均的現(xiàn)象。因此，這里應(yīng)定位于優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)。

（二）定位于厘清績效管理對象

與經(jīng)濟組織不同，作為體制內(nèi)組織的事業(yè)單位往往存在著績效管理對象模糊的問題，而這里的對象便指向了工作任務(wù)。隨著目標(biāo)分解的引入，在目標(biāo)由上至下根據(jù)事業(yè)單位科層結(jié)構(gòu)進行層級分解下，各個職能部門、部門內(nèi)部的每位職工都獲得了清晰的任務(wù)內(nèi)容。從而，這就為績效管理厘清了對象。

（三）定位于強化激勵兼容效果

需要指出的是，事業(yè)單位績效管理本身并不是目的，而是促進單位各項事業(yè)全面健康發(fā)展的動因。通過引入目標(biāo)協(xié)同，則可以為調(diào)適績效管理機制提供路徑指向，使其最終達成事業(yè)單位管理層預(yù)設(shè)的工作目標(biāo)。

三、定位驅(qū)動下的應(yīng)用策略

（一）在目標(biāo)分解中遵循權(quán)變管理原則

所謂“權(quán)變管理”是指，在管理過程中根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化來調(diào)控管理措施，使其最終能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。因此，在績效管理第一步中的任務(wù)分解，則需要建立起科學(xué)論證、事后調(diào)整的模式。以筆者所在的人事部門為例，上級主管部門需要建立起與各職能部門間的協(xié)商機制，來最終確認各部門在一定時間內(nèi)的工作任務(wù)。

（二）督導(dǎo)職能部門落實績效考核任務(wù)

事實表明，事業(yè)單位的工作任務(wù)從管理層到各職能部門之間較易開展目標(biāo)分解，這主要歸因于事業(yè)單位內(nèi)部的權(quán)威式管理模式。然而，由職能部門到內(nèi)部職工崗位之間的目標(biāo)分解，則會受到事業(yè)單位固有組織生態(tài)的制約。因此，事業(yè)單位績效管理部門需要對此開展督導(dǎo)工作，以輔助和督促的方式來助力部門負責(zé)人落實各成員的績效考核任務(wù)。

（三）密切聯(lián)系基層微調(diào)薪酬激勵方案

事業(yè)單位績效管理可歸類于針對部門的績效管理，以及針對職工的績效管理。但無論何種績效管理，其最終結(jié)果都反映在了薪酬分配環(huán)節(jié)。因此，為了促進各部門之間、部門內(nèi)職工之間的分工協(xié)作能夠正常展開，績效管理部門則需要與基層部門建立起人員互動和信息互動，并遵循激勵兼容原則來微調(diào)針對不同職能部門的薪酬激勵方案。最終，規(guī)制激勵沖突現(xiàn)象的發(fā)生。最后指出，隨著專業(yè)技術(shù)部門績效管理苦樂不均問題的解決，接下來便需要著手完善對行政管理部門和人員的績效管理工作。由于行政管理工作的程序性，在完善績效管理模式時應(yīng)更多的從服務(wù)專業(yè)技術(shù)部門的能力上進行考核，而對于出勤率、工作態(tài)度等指標(biāo)，實則是行政管理人員的本分，而不應(yīng)成為績效考核的重點內(nèi)容。

四、結(jié)語

事業(yè)單位績效管理作為一類激勵機制，需要遵循“激勵兼容”原則。所謂“激勵兼容”是指，被激勵者在獲得滿足的同時，能夠按照激勵實施者的意愿行事。在事業(yè)單位組織架構(gòu)下，被激勵者必然指向了基層職工，激勵實施者則可以界定為管理層。但在實踐中卻發(fā)現(xiàn)，隨著績效管理工作的實施，部分基層職工的行為偏好會偏離管理層的預(yù)設(shè)方向。因此，在績效管理中引入目標(biāo)管理便成為了必要。在管理學(xué)原理下來理解“目標(biāo)管理”的內(nèi)涵，其可以簡化為：“目標(biāo)分解+目標(biāo)協(xié)同”這樣的表達式?？冃Ч芾碇械哪繕?biāo)分解體現(xiàn)為由上至下的過程，目標(biāo)協(xié)同則體現(xiàn)為由下至上的過程。實踐表明，如何建立各職能部門在目標(biāo)協(xié)同下的共進態(tài)勢，成為了困擾管理層的問題。