近年來，隨著勘察設(shè)計行業(yè)逐漸成熟，眾多勘察設(shè)計企業(yè)都在積極探索通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)一體化、多元化、全國化、國際化發(fā)展趨勢日益明顯，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)事實上已經(jīng)形成了集團化的業(yè)務(wù)和組織形態(tài)。但是，集團化的實際效果還存在很大的提升空間，歸根結(jié)底，問題在于集團管控體系建設(shè)存在偏差。無數(shù)的案例證明，設(shè)計院要想確保集團化的效果，就需要高度關(guān)注集團管控體系建設(shè)，這樣才能促進資源共享、加強協(xié)同、保持效率，從而實現(xiàn)集團化的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，集團管控體系建設(shè)可以分三步推進。

明確集團管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)管理學(xué)理論，集團管理模式大致可以分為三類。第一類為財務(wù)管理型，集團總部多為金融控股公司。集團總部主要管“人”和“錢”。人是對集團下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的任免和激勵，錢是對集團下屬業(yè)務(wù)單位財務(wù)指標(biāo)的考核。這類集團以追求資本增值為目標(biāo)，多見于業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團，總部人員精簡，主要通過資本運營管理對下屬業(yè)務(wù)單位進行指導(dǎo)、監(jiān)控。第二類為戰(zhàn)略管理型。這種模式在財務(wù)管理型的基礎(chǔ)上，加強集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略指導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。集團總部追求資本增值與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，總部人員較多，核心功能除了資產(chǎn)管理，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制功能，多見于相關(guān)多元化的企業(yè)集團。第三類為操作管理型。這類集團總部不僅僅是戰(zhàn)略管理者，本身也是經(jīng)營管理者。集團總部設(shè)立相應(yīng)的職能部門，直接介入生產(chǎn)經(jīng)營活動。這類模式多見于業(yè)務(wù)單一化的企業(yè)集團，總部人員配備多，追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值的目標(biāo)。以上3種類型的集團管理模式如圖1所示。

圖1 集團管理模式的3種類型

圖2 戰(zhàn)略管理型集團總部能力建設(shè)的6個方面

集團管理模式的選擇和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、集團下屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)性、業(yè)務(wù)本身的成熟度、業(yè)務(wù)操作人員的成熟度等都有關(guān)聯(lián)。在實際的集團化運作中，往往會根據(jù)不同業(yè)務(wù)采取不同的管理模式，形成混合型的集團管理模式。

就勘察設(shè)計企業(yè)而言，大部分勘察設(shè)計企業(yè)采取的是相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，因此，以戰(zhàn)略管理型為主導(dǎo)的集團管理模式在勘察設(shè)計行業(yè)較為常見。然而，要真正實現(xiàn)戰(zhàn)略管理型的集團管理模式，設(shè)計院總部需要在以下6個方面進行能力建設(shè)和提升。（圖2）

以經(jīng)營管理為例，勘察設(shè)計行業(yè)過去常見的經(jīng)營模式要么是以工業(yè)設(shè)計院為代表的集中經(jīng)營模式，要么是以民用建筑設(shè)計院為代表的分散經(jīng)營模式。在戰(zhàn)略管理型的集團化管理要求下，應(yīng)該建立至少包括設(shè)計院總部和業(yè)務(wù)部門兩個層面的經(jīng)營管理能力。設(shè)計院總部的經(jīng)營定位為建體系、樹品牌、管高端、做協(xié)調(diào)。建體系，即客戶關(guān)系管理、品牌建設(shè)、經(jīng)營協(xié)調(diào)、經(jīng)營激勵等方面的管理制度建設(shè)；樹品牌，即總部負(fù)責(zé)集團層面的品牌策劃、宣傳與管理等工作；管高端，即總部負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大客戶、戰(zhàn)略客戶、政府客戶等高端客戶的對接與關(guān)系維護；做協(xié)調(diào)，即總部應(yīng)該做好各業(yè)務(wù)部門之間以及總部和業(yè)務(wù)部門之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營定位為在集團統(tǒng)一指揮下，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域的市場經(jīng)營、客戶維護、品牌宣傳等工作。要實現(xiàn)這樣的定位，設(shè)計院總部和業(yè)務(wù)部門都需要經(jīng)營團隊的配置，也需要對經(jīng)營考核激勵機制做出全新的設(shè)計。

在明確集團管理模式的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要開展集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。大型集團公司多以事業(yè)部模式為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，各事業(yè)部有相對獨立的市場、相對獨立的權(quán)力和相對獨立的利益，事業(yè)部模式可以有產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部之分?？v觀不同行業(yè)業(yè)務(wù)多元化的跨國公司，多數(shù)是以產(chǎn)品事業(yè)部為主導(dǎo)，形成產(chǎn)品-區(qū)域矩陣管理模式，產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品營銷政策的制定，區(qū)域公司更多負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷和后續(xù)服務(wù)。（圖3）

對于業(yè)務(wù)單一化的設(shè)計院集團，例如全國化的建筑設(shè)計院來說，區(qū)域事業(yè)部模式是主要選擇。而對于業(yè)務(wù)多元化、全國化且分支機構(gòu)眾多的設(shè)計院，例如大型市政設(shè)計院來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就相對復(fù)雜得多，原因在于市政行業(yè)專業(yè)眾多，客戶分散。這種情況下，也許產(chǎn)品-區(qū)域矩陣模式是個不錯的選擇。對于業(yè)務(wù)量大、技術(shù)常規(guī)的市政道路業(yè)務(wù)，以區(qū)域中心為主進行經(jīng)營和生產(chǎn)，總部提供支持；而對于業(yè)務(wù)量相對較小、專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的業(yè)務(wù)類型，例如垃圾焚燒發(fā)電等，以總部相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部為主進行經(jīng)營和生產(chǎn)，區(qū)域中心協(xié)助經(jīng)營生產(chǎn)并提供后續(xù)服務(wù)。以項目為中心來考慮經(jīng)營生產(chǎn)的組織，并進行相應(yīng)的資源配置，這樣的組織結(jié)構(gòu)有助于打通部門邊界，從而提升設(shè)計院的整體經(jīng)營效率。

完善集團管控制度建設(shè)

圖3 產(chǎn)品-區(qū)域矩陣組織結(jié)構(gòu)

圖4 集團化管理5條管控線

在明確了集團管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之后，需要完善各項集團管控制度建設(shè)，以推動企業(yè)高效運營。管控制度的設(shè)計可以利用價值鏈模型進行構(gòu)建，在明確院總部和業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)上進行。

就戰(zhàn)略管理型總部而言，管控要點一般包括業(yè)務(wù)管控和職能管控兩個方面。業(yè)務(wù)管控，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，需要識別對企業(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生重要影響的環(huán)節(jié)和可能的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生環(huán)節(jié)，這些應(yīng)該作為集團管控要點來考慮，需要進行相應(yīng)的制度設(shè)計。例如，當(dāng)前很多設(shè)計院都已經(jīng)開展了總承包業(yè)務(wù)，而總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)大都通過總承包事業(yè)部來實施。鑒于總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險巨大，設(shè)計院總部對總承包事業(yè)部的工作不應(yīng)完全授權(quán)，需要在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如項目報價、合同、項目策劃、大宗采購等方面進行介入和把控，因此，需要在這些方面制定業(yè)務(wù)管控制度。

職能管控方面，一般通過戰(zhàn)略投資管控、財務(wù)資金管控、審計內(nèi)控管控、人力資源管控、品牌信息管控這5個方面制定管控制度，具體內(nèi)容如圖4所示。

通過管控制度的設(shè)計和實施，確保業(yè)務(wù)部門在得到合理授權(quán)的同時，企業(yè)運營風(fēng)險得以有效控制，實現(xiàn)集團管理的規(guī)范化，這也有利于推動設(shè)計院總部的職能部門從傳統(tǒng)設(shè)計院的職能部門向集團職能部門轉(zhuǎn)型。

完善組織績效管理機制，加強向心力建設(shè)

組織績效管理機制主要包括薪酬激勵和績效考核兩個方面。薪酬分配方面，需要從市場出發(fā)，真正反映業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)激勵性。過去，很多勘察設(shè)計企業(yè)對業(yè)務(wù)單位的薪酬分配辦法簡單粗放，承包模式是常見做法。承包模式有它一定的優(yōu)點，在一定程度上體現(xiàn)了多勞多得，可以調(diào)動業(yè)務(wù)單位的積極性。但是，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，需要開展以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的薪酬分配。在計算業(yè)務(wù)單位實際薪酬發(fā)放總額時，需要根據(jù)業(yè)務(wù)單位的發(fā)展要求，結(jié)合預(yù)算管理來進行，需要將業(yè)務(wù)單位全面成本的發(fā)生情況納入到考核中，真正體現(xiàn)以效益為中心的薪酬分配。將業(yè)務(wù)單位獨立核算、模擬成法人，采用工效掛鉤、上繳利潤考核模式是常見的改進方向。結(jié)合業(yè)務(wù)單位的行業(yè)特點、市場競爭情況、勞動效率以及薪酬歷史數(shù)據(jù)確定合理的薪酬總額基數(shù)是采用上述薪酬激勵模式的基礎(chǔ)。

績效考核方面，需要優(yōu)化對業(yè)務(wù)單位的組織績效考核辦法，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位考核的差異性。過去，有一些勘察設(shè)計企業(yè)對下屬業(yè)務(wù)單位考核時采取“一刀切”的統(tǒng)一考核指標(biāo)模式，這種方法看似公平，實際上模糊了不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略導(dǎo)向，無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。例如，大多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中都有傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)、新發(fā)展的業(yè)務(wù)以及補充輔助類業(yè)務(wù)，對這些業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)應(yīng)該各有區(qū)別。對于傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，它是當(dāng)前企業(yè)收入和利潤的主要來源，業(yè)務(wù)競爭力最強，考核重點應(yīng)該以營業(yè)收入、利潤、人均利潤等指標(biāo)為主；對于新發(fā)展的業(yè)務(wù)，它可能是企業(yè)未來收入和利潤的重要補充，當(dāng)前還處于培育階段，考核重點應(yīng)該包括新簽合同額、合同增長率、收入、團隊能力建設(shè)等，市場競爭力的提升應(yīng)該是當(dāng)前考核關(guān)注點，不必過多強調(diào)利潤指標(biāo)；對于補充輔助類業(yè)務(wù)，考核重點則是成本控制、人均收入、協(xié)同效應(yīng)、服務(wù)水平等，體現(xiàn)其對其他業(yè)務(wù)的支持作用。

在設(shè)計組織績效管理機制時，除了體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值創(chuàng)造等原則以外，還應(yīng)考慮加強向心力建設(shè)。很多跨國知識密集型企業(yè)，如咨詢公司等在設(shè)計激勵機制時都有“全球一張損益表”的概念。這指的是為了保持公司的一體性和凝聚力，這些跨國公司把利潤中心放在了公司整體層面，而不是分散到各個分支機構(gòu)中；各分支機構(gòu)經(jīng)營層擁有和公司整體利潤掛鉤的中長期激勵機制，引導(dǎo)各分支機構(gòu)在關(guān)注自身業(yè)績的同時，也要關(guān)注公司整體利益；當(dāng)然，為了高效分配和利用資源，公司會采取其他短期激勵手段實施分支機構(gòu)的績效管理，也會對分支機構(gòu)經(jīng)營層采取輪崗管理制度，促進其換位思考和整體思維的形成，這也有利于培養(yǎng)更高層的領(lǐng)導(dǎo)人。

集團化建設(shè)還有很多工作要做，如信息化、企業(yè)文化建設(shè)等。在開展集團化建設(shè)過程中，應(yīng)該始終銘記在心的是：對于一個力爭做大做強的勘察設(shè)計企業(yè)來說，集團化是必經(jīng)之路，構(gòu)建科學(xué)合理的集團管控體系是其根本的組織保證。