1985年英特爾的戰(zhàn)略轉型堪稱經典。格魯夫自己回憶說：“大多數(shù)轉折點并不是‘呼的一聲而到來的，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的名詩所形容的那樣，‘躡著貓足而至。常常只是在你回憶往事的時候，它們才顯現(xiàn)出來。如果你問自己，何時你面臨戰(zhàn)略轉折點有最初的一點朦朧意識，你就會想起一些好像是微不足道的小事來，正是它們，暗示著競爭力的改變?！?/p>

事實就是這樣，陷入困境的英特爾從財務數(shù)據上發(fā)現(xiàn)了微處理器的增長勢頭。一天格魯夫突然醒悟道：“如果我們下臺了，新總裁走進了英特爾的大門，他會選擇做什么？”

“他會放棄存儲器業(yè)務。”時任英特爾董事長兼CEO摩爾遲疑了一下回答道。

“那為什么我們不自己動手？”格魯夫說。

轉折由此產生—革自己的命是件困難的事，放棄存儲器就像不讓通用生產汽車。但這一敏銳的發(fā)現(xiàn)不啻是一縷陽光刺透了黑暗。因為微處理器沒有競爭對手，從而讓英特爾穿越存儲器的死亡之谷迎來了燦爛的明天。持續(xù)10年輝煌，1997年英特爾達至頂峰，但在1998年，氣運再次逆轉……

后來，身體每況愈下的格魯夫把重大決策失誤歸因于對微軟的過分依賴，在新一代芯片開發(fā)中，二者亦友亦敵的合作身份，最終讓天平偏向了年輕一代的蓋茨。

當英特爾再次面臨困境時，它卻找不到穿透黑暗的新陽光。因為，在競爭充分展開下，如果直到經營業(yè)務明顯下滑時才想到另辟新的空間，其實此時企業(yè)能夠調動的有形無形的資源都已明顯地減少，已有和新出現(xiàn)的競爭對手也不會給你充裕的空間，公司內部再沒有創(chuàng)造一條新的業(yè)務成長曲線所需要的那種從容和自信。

實際上，英特爾的轉型點應該提前。第一次的轉型英特爾只需戰(zhàn)勝自己，而這一次它需要戰(zhàn)勝許多看見或者看不見的對手。但是，能夠在成功的時候偏離成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內看不到收益的業(yè)務的領導人少之又少。而現(xiàn)實是，當你在看得見頹勢的時候選擇看得見成果的轉型，很可能走向的是一條低增長甚至長期處于負增長的曲線。

又10年后，從2007年首部iPhone發(fā)布始，英特爾霸主地位開始動搖，終至沒落。隨著移動互聯(lián)網時代的到來，iOS和Android占據了巨大市場。而身處這一時期的英特爾卻沒有跟上時代發(fā)展的腳步。與此同時，ARM設計的手機芯片成了不少手機商的選擇，英特爾的霸主之位眼看要拱手讓人；而同樣處于轉型期的微軟不負眾望，在更換掌舵人后再次走向巔峰，成為全球四大巨頭之一。業(yè)界發(fā)出追問：內憂外患的英特爾能否在新任CEO的帶領下涅槃重生，重新走向巔峰？或許物聯(lián)網將成為一個重要突破口。

10年一個時代，10年一個風口，生死再次上演。

這里我們想說的是，是什么讓英特爾在第一次轉型中，從平庸走向偉大，在第二次轉型中，又從偉大滑向平庸？

—現(xiàn)場的觸感。親自領導了第一次成功轉型的格魯夫道出了真相：過分依賴微軟。1997年至1998年是個時間節(jié)點，同樣是經濟利益體的競合伙伴微軟，無時無刻不想著取而代之。

在一場轟轟烈烈的轉型中失去方向感的企業(yè)，無不源于對現(xiàn)場的盲眼、無感與失控。而那些堅持在一線者，則會忠于自己的現(xiàn)場感，不敢有須臾松懈。

早在10年前，陳春花教授在給《銷售與市場》的一篇專欄文章中就講到這樣一個故事：

青島有一家五星級酒店，我喜歡它的原因在于它的服務堪稱一流，給人無微不至的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何管理的，后來經歷的一件小事讓我明白了一切。

一個冬天的早晨，我的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙。我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經理我都可以叫來。我想這就是這家酒店服務堪稱一流的原因了—它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權調動酒店的資源。

10年后的今天，她再次著文強調公司應該無時無刻不關注顧客價值，說發(fā)現(xiàn)很多公司的顧客價值都會在層層傳遞中跑偏，顯象之一就在于很多公司的業(yè)務會都開成了管理會。

這個事實會令很多企業(yè)悚然一驚！一個真實印證是，在我們關于選題征求某公司銷售總監(jiān)的意見時，他說：“當下我最關心的是公司的業(yè)務工作流于行政化的問題?！?/p>

移動互聯(lián)網時代的一場深刻的消費革命遠沒有探底，機遇無時不在，可是，你還能準確觸摸到這場大變革的脈動嗎？危機也無時不在，傾覆就在一瞬間，但是危機到來時如霧覆城，“躡著貓足而至”。

里斯、特勞特在《營銷革命》一書中特意提到陸軍元帥隆美爾。隆美爾有一句座右銘：“不論到哪兒都要走在最前面?！币舱蛉绱耍绹送耆裾J希特勒而唯獨推崇隆美爾，甚至把他與漢尼拔相提并論。當年，他關于諾曼底的防御計劃未被采納，因為希特勒不相信盟軍會從這個根本不可能登陸的地方登陸，后果是大家知道的。

這恰恰是自上而下慣性思維的危險所在。在關鍵的轉折時刻，決定因素常常是戰(zhàn)術而不是戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)術本身就是一種競爭性的思維視角，是基于差異化競爭優(yōu)勢從而爭取成功的觀念。但是，僅僅停留在戰(zhàn)術層面是不夠的，戰(zhàn)術必須轉化為戰(zhàn)略才具有意義，才能最終實現(xiàn)企業(yè)運營的成功—正如英特爾的第一次變革。

顧客價值，對于營銷人，是一個熟稔的概念—如果你在一線；又是一個陌生的概念—如果遠離了一線。