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子公司主導(dǎo)行為研究進(jìn)展述評(píng)

2018-12-13 07:51:16王世權(quán)李欣禹
外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理 2018年12期
關(guān)鍵詞:母公司資源研究

張 爽, 王世權(quán), 李欣禹

(東北大學(xué) 工商管理學(xué)院,遼寧 沈陽 110169)

一、 引 言

經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的高速發(fā)展,將大型集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)置于競(jìng)爭(zhēng)激烈且復(fù)雜多變的環(huán)境中,存在無法高效應(yīng)對(duì)環(huán)境變更、內(nèi)部協(xié)調(diào)成本上升及資源配置效率下降等問題。為應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)性及復(fù)雜性日增的市場(chǎng)環(huán)境,緩解由市場(chǎng)和技術(shù)所帶來的效率性和適應(yīng)性的雙重壓力(Marx和Lechner,2005),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的有效運(yùn)營(yíng),總部下放了決策權(quán)與資源配置權(quán)。監(jiān)管機(jī)制的放寬促使子公司角色發(fā)生變更(由總部命令的被動(dòng)執(zhí)行者,變成具有創(chuàng)新精神并能付諸實(shí)踐的自主行動(dòng)者)。角色轉(zhuǎn)變、決策能力提升、資源配置自由及自身成長(zhǎng)的內(nèi)在需求,激發(fā)了子公司的自主創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)①以此來占據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),吸引總部注意力,獲取更多的資源分配與特權(quán)授予。,由此所開展的自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)即為子公司主導(dǎo)行為(subsidiary initiative)。實(shí)踐中,子公司主導(dǎo)行為缺失或核心主導(dǎo)行為失敗已成為阻礙企業(yè)良性運(yùn)作及導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)倒閉的重要原因(Kilduff和Tsai,2003),是集團(tuán)整體價(jià)值能否提升的關(guān)鍵(Verbeke等,2007)。

溯本求源,子公司主導(dǎo)行為這一范疇最早出現(xiàn)在關(guān)于跨國(guó)公司的相關(guān)研究中,主要是為了辨識(shí)跨國(guó)公司中的子公司在跨文化背景及遠(yuǎn)離集團(tuán)總部情況下所展開的自主創(chuàng)業(yè)行為(Birkinshaw,1997)。此構(gòu)念一經(jīng)提出便受到了組織戰(zhàn)略(Ambos等,2010;Garcia-Pont等,2010;Mahnke等,2012)、企業(yè)革新與投機(jī)(Verbeke等,2007)及公司創(chuàng)業(yè)(Birkinshaw和Hood,2000)等領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注,相關(guān)研究層出不窮。經(jīng)過近20年的探索,從最初對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念解析(Birkinshaw,1997;Birkinshaw和Hood,2000),到現(xiàn)今影響因素、行為實(shí)施及經(jīng)濟(jì)后果的探究(Enright和Subramanian,2007;D?rrenb?cher和Geppert,2010;Schmid等,2014),子公司主導(dǎo)行為理論得到了較為全面的發(fā)展,已然成為一個(gè)重要的學(xué)術(shù)領(lǐng)域。

然而,概觀已有文獻(xiàn),盡管理論上對(duì)子公司主導(dǎo)行為探討日漸豐富,但已有研究尚缺乏對(duì)其進(jìn)行的全面系統(tǒng)性梳理,相關(guān)成果多散見于某一研究的理論背景和文獻(xiàn)述評(píng)中,且大多僅就子公司主導(dǎo)行為特點(diǎn)或過程中某一部分進(jìn)行了探析(Kilduff和Tsai,2003;Verbeke等,2007;D?rrenb?cher和Gammelgaard,2016),缺少系統(tǒng)、整體思考,不利于對(duì)子公司主導(dǎo)行為全面認(rèn)知。有鑒于此,本文在已有基礎(chǔ)上,將關(guān)于子公司主導(dǎo)行為的研究歸結(jié)為“子公司主導(dǎo)行為概念及類別”“子公司主導(dǎo)行為影響因素”“子公司主導(dǎo)行為實(shí)施”及“子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果”四個(gè)主題,并據(jù)此對(duì)現(xiàn)有子公司主導(dǎo)行為文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)地梳理與評(píng)述。本文貢獻(xiàn)在于:針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)于子公司主導(dǎo)行為探究較為碎片化的現(xiàn)實(shí),通過對(duì)子公司主導(dǎo)行為研究發(fā)展脈絡(luò)梳理,總結(jié)了子公司主導(dǎo)行為理論推演邏輯,突破了理論上缺少對(duì)子公司主導(dǎo)行為全面認(rèn)知的局限,并在此基礎(chǔ)上指明子公司主導(dǎo)行為理論未來研究趨勢(shì)及方向,為子公司主導(dǎo)行為研究深化及實(shí)踐操作提供了理論支撐。

二、 子公司主導(dǎo)行為概念及類別

對(duì)可體現(xiàn)子公司主導(dǎo)行為本原屬性的概念及類別問題進(jìn)行探討,是子公司主導(dǎo)行為研究的邏輯起點(diǎn)??傮w來說,概念問題更注重行為本質(zhì)的挖掘(Birkinshaw,1997),類別問題則更多體現(xiàn)的是對(duì)子公司主導(dǎo)行為起始、應(yīng)用及業(yè)務(wù)范圍的區(qū)分(Birkinshaw,1999)。

(一)子公司主導(dǎo)行為概念研究

理論上對(duì)主導(dǎo)行為的最早認(rèn)知可追溯至Kanter(1982)。Kanter(1982)在研究中將主導(dǎo)行為定義為,無環(huán)境壓力情形下的企業(yè)自主、前瞻性的使用或拓展現(xiàn)有資源用以發(fā)展新業(yè)務(wù)的行為。這一闡述不但強(qiáng)調(diào)了主導(dǎo)行為的前瞻性及自主性特質(zhì),同時(shí)也為主導(dǎo)行為概念深化提供了母版。在此基礎(chǔ)上,Birkinshaw(1997)將主導(dǎo)行為主體限定為子公司,創(chuàng)新性地提出了子公司主導(dǎo)行為這一構(gòu)念。并言明,子公司主導(dǎo)行為是由跨國(guó)公司異國(guó)子公司發(fā)起的一種高風(fēng)險(xiǎn)的分散型創(chuàng)新活動(dòng)①分散型創(chuàng)業(yè)的發(fā)起主體為異國(guó)子公司,若發(fā)起主體為集團(tuán)總部則稱為集中型創(chuàng)業(yè)。。據(jù)此,開啟了子公司主導(dǎo)行為探索之門。但是,深入解析不難發(fā)現(xiàn),Birkinshaw(1997)的研究并未就子公司主導(dǎo)行為本原屬性給予概括,只是單純地說明了子公司主導(dǎo)行為的發(fā)起主體及高風(fēng)險(xiǎn)特性,不能突顯出子公司主導(dǎo)行為本質(zhì),具有較為模糊的辨識(shí)度。為彌補(bǔ)上述缺陷,Birkinshaw(1997,2000)以自身對(duì)子公司主導(dǎo)行為獨(dú)特認(rèn)知為依托,結(jié)合Kanter(1982)對(duì)主導(dǎo)行為內(nèi)涵的理解,認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為是由海外子公司發(fā)起的前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng),其開始于機(jī)會(huì)的識(shí)別,終止于獲得就這一機(jī)會(huì)而言的資源承諾②定義前提:母公司準(zhǔn)許子公司實(shí)施主導(dǎo)行為,是為了促使子公司承擔(dān)更多的國(guó)際責(zé)任,為母公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。這一條件的限制自然排除了那些對(duì)跨國(guó)公司沒有價(jià)值的行動(dòng)。。此概述在指出子公司主導(dǎo)行為屬性的同時(shí)將過程要素融入其中,較為全面地解釋了行為特征。并且,該定義被認(rèn)為是對(duì)子公司主導(dǎo)行為的經(jīng)典闡釋(Boojihawon等,2007;Schmid等,2014),之后對(duì)子公司主導(dǎo)行為的思考都是在此基礎(chǔ)上展開的,并未突破Birkinshaw(2000)對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念的認(rèn)知框架,少數(shù)創(chuàng)新性探索也僅是從差異化視角對(duì)概念內(nèi)涵進(jìn)行了論述。例如:資源依賴視角下的子公司主導(dǎo)行為,強(qiáng)調(diào)行為過程中子公司對(duì)所擁有資源的開拓性運(yùn)用,關(guān)注資源挖掘與匹配,重視資源運(yùn)用效率,體現(xiàn)了子公司尋求成長(zhǎng)與發(fā)展的積極性(Yamin,2002)。相較而言,自主權(quán)視角下的子公司主導(dǎo)行為,則認(rèn)為主導(dǎo)行為是子公司綜合能力的重要體現(xiàn)。行為過程中,從機(jī)會(huì)的識(shí)別到資源的獲取無不需子公司相應(yīng)能力的匹配與支持(Talke等,2010)。

有別于上述,近期研究以經(jīng)典概念框架為前提,對(duì)定義中“前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)”的適用范疇進(jìn)行了辨析(Schmid等,2014)。研究發(fā)現(xiàn),子公司主導(dǎo)行為與子公司前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)兩者并非同義,前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的外延要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于主導(dǎo)行為,且包含主導(dǎo)行為。即并非所有的子公司前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)都是子公司主導(dǎo)行為,但子公司主導(dǎo)行為一定是子公司的前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。區(qū)別兩者的關(guān)鍵在于子公司這一前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是否受到母公司明確授權(quán)。也就是說,被總部授予R&D職能的子公司所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新活動(dòng),因隸屬其本職工作,不能判定為子公司主導(dǎo)行為,除非這一行為很明顯超越現(xiàn)有職能授權(quán)。同樣,區(qū)域子公司在總部整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)、安排與支持下完成的對(duì)全球市場(chǎng)的創(chuàng)新性開拓行為,因會(huì)受到母公司主導(dǎo)與牽制,也并非真正意義上的子公司主導(dǎo)行為。綜上,依時(shí)間發(fā)展順序,可將已有研究中關(guān)于子公司主導(dǎo)行為內(nèi)涵的認(rèn)知及推進(jìn)之處歸納如表1所示。

表 1 子公司主導(dǎo)行為內(nèi)涵認(rèn)知及推進(jìn)之處

(二)子公司主導(dǎo)行為類別劃分

差異化子公司的主導(dǎo)行為各具特色,致使其實(shí)施所需資源及能力匹配模式全然不同,可這些又直接決定著子公司主導(dǎo)行為成?。˙irkinshaw和Ridderstr?le,1999),故區(qū)分不同類別子公司主導(dǎo)行為,并依各自獨(dú)特需求來匹配資源及相應(yīng)能力,對(duì)子公司主導(dǎo)行為效率提升至關(guān)重要。鑒于上述,對(duì)既有文獻(xiàn)概覽可知,相關(guān)研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為的劃分主要遵循原始動(dòng)機(jī)(機(jī)會(huì)最先被識(shí)別的地方)、應(yīng)用區(qū)域(子公司主導(dǎo)行為服務(wù)主體)、行為特征(子公司主導(dǎo)行為具體表現(xiàn)形式)及業(yè)務(wù)范圍(子公司主導(dǎo)行為與現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)程度)四項(xiàng)準(zhǔn)則。

Birkinshaw的系列研究開啟并深化了對(duì)子公司主導(dǎo)行為的類別劃分(Birkinshaw,1997,1998a,1999,2000)。起初,著眼于主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)最先被識(shí)別地點(diǎn)的差異(原始動(dòng)機(jī))將子公司主導(dǎo)行為劃分為內(nèi)部主導(dǎo)行為和外部主導(dǎo)行為(Birkinshaw,1997)。其中,內(nèi)部主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī)源于跨國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)部,機(jī)會(huì)識(shí)別產(chǎn)生于子公司管理者同跨國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)其他成員間的交互作用,外部主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī)則來源于系統(tǒng)外部,機(jī)會(huì)識(shí)別根植于子公司與區(qū)域消費(fèi)者、供應(yīng)商及其他利益主體間的協(xié)調(diào)互助與溝通合作(Birkinshaw,1998a)。以此為基礎(chǔ),Birkinshaw(1999)對(duì)內(nèi)外部子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行了細(xì)分。依據(jù)“應(yīng)用區(qū)域”準(zhǔn)則,將內(nèi)部主導(dǎo)行為劃分為內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為和全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為。內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為注重跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)效率的改進(jìn)及行為的合理化,原始動(dòng)機(jī)及應(yīng)用區(qū)域都在企業(yè)內(nèi)部。與之不同,全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為的應(yīng)用區(qū)域在企業(yè)外部,但原始動(dòng)機(jī)卻來源于企業(yè)內(nèi)部。同樣依從“應(yīng)用區(qū)域”準(zhǔn)則,外部主導(dǎo)行為被劃分為區(qū)域市場(chǎng)主導(dǎo)行為和全球市場(chǎng)主導(dǎo)行為。兩者的宗旨都是為消費(fèi)者開發(fā)及提供新的產(chǎn)品與服務(wù),差異在于服務(wù)主體所屬地域不同,前者根植區(qū)域,后者則著眼全球(Birkinshaw,1998b)。延續(xù)上述思路,Birkinshaw(2000)遵照“行為特征”準(zhǔn)則,對(duì)已有歸類進(jìn)一步細(xì)化。具體將內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為劃分為重新配置型主導(dǎo)行為和非常規(guī)型主導(dǎo)行為,將全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為劃分為投標(biāo)型主導(dǎo)行為和跳躍理念型主導(dǎo)行為。

可以看出,從“原始動(dòng)機(jī)”到“應(yīng)用區(qū)域”再到“行為特征”的子公司主導(dǎo)行為劃分,呈現(xiàn)出了行為類別間的遞進(jìn)式關(guān)聯(lián),是在同一框架模式下的細(xì)分,展示了子公司主導(dǎo)行為分類的整體延續(xù)脈絡(luò)。源于此認(rèn)知,依照子公司主導(dǎo)行為分類的演化邏輯,勾勒出如圖1所示的子公司主導(dǎo)行為類別劃分圖。

圖 1 子公司主導(dǎo)行為類別劃分

與Birkinshaw等人(1997,1999,2000)對(duì)子公司主導(dǎo)行為劃分的承接模式有所不同,部分學(xué)者從“業(yè)務(wù)范圍”角度出發(fā),對(duì)子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行分類。Delany(1998,2000)將子公司主導(dǎo)行為劃分為業(yè)務(wù)發(fā)展型主導(dǎo)行為、業(yè)務(wù)鞏固型主導(dǎo)行為及業(yè)務(wù)防御型主導(dǎo)行為。其中,業(yè)務(wù)發(fā)展型主導(dǎo)行為的目的是拓寬子公司現(xiàn)有授權(quán),獲取區(qū)域市場(chǎng)商業(yè)機(jī)會(huì);業(yè)務(wù)鞏固型主導(dǎo)行為(主動(dòng))旨在穩(wěn)定或強(qiáng)化子公司現(xiàn)有地位;業(yè)務(wù)防御型主導(dǎo)行為(被動(dòng))則在穩(wěn)固現(xiàn)有地位的同時(shí),全力證明自身存在的意義以獲取總部支援(Delany,2000)。依據(jù)同一準(zhǔn)則,Verbeke等(2007)將子公司主導(dǎo)行為區(qū)分為更新型子公司主導(dǎo)行為與投資型子公司主導(dǎo)行為。兩者差異在于與現(xiàn)存業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度的不同。更新型主導(dǎo)行為的業(yè)務(wù)范圍相較于子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在較為明顯的變更(在商業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程等方面),投資型主導(dǎo)行為則是在子公司外部投資單元中進(jìn)行的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng),不會(huì)對(duì)原有業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)生影響,是脫離子公司主體的一種創(chuàng)新形式(Verbeke等,2007)。

三、 子公司主導(dǎo)行為影響因素

子公司主導(dǎo)行為影響因素是決定子公司主導(dǎo)行為能否發(fā)生的前提條件,具體涉及資源獲取、能力匹配、動(dòng)機(jī)來源等多個(gè)方面(Nobel和Birkinshaw,1998;Kilduff和Tsai,2003),是子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別基礎(chǔ),并作用于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的整個(gè)過程(Suwannarat和Leemanonwarachai,2012)??v觀已有文獻(xiàn),關(guān)于子公司主導(dǎo)行為影響因素的研究可被概括為組織、環(huán)境及個(gè)體三個(gè)層面。

(一)組織層面

從組織層面上關(guān)注子公司主導(dǎo)行為影響因素,可追溯到Forsgren和Pedersen(1998)對(duì)子公司角色的認(rèn)知。Forsgren和Pedersen(1998)的研究表明,子公司角色表現(xiàn)為子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部最初被授予的專業(yè)化職能,將直接影響子公司自身創(chuàng)新及開發(fā)潛能,決定主導(dǎo)行為的實(shí)施與發(fā)展。一般來說,子公司角色由總部按整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分配或依子公司自身發(fā)展特點(diǎn)給予確定,在具體實(shí)施中,承擔(dān)全球創(chuàng)新者角色的子公司因擁有鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化及支持創(chuàng)新的資源,主導(dǎo)行為能力明顯高于整合者(Ambos和Mahnke,2010)??梢?,不同角色決定了子公司所擁有能力及資源的差異,進(jìn)而影響子公司主導(dǎo)行為。同樣基于子公司視角,Talke等(2010)將子公司能力區(qū)分為任務(wù)能力、行動(dòng)能力和認(rèn)知能力,且發(fā)現(xiàn)三者并存將提高子公司主導(dǎo)行為出現(xiàn)概率,同時(shí)強(qiáng)調(diào)若子公司能力配置與差異化階段的異質(zhì)性需求相適應(yīng),會(huì)顯著提高子公司主導(dǎo)行為效率。轉(zhuǎn)眼于母公司,其參與行為的資源保障及技術(shù)支持作用已得到相關(guān)研究的證實(shí)(Becker-Ritterspach和Christoph,2009)。但其對(duì)子公司主導(dǎo)行為發(fā)生與實(shí)施的阻礙作用也不容小覷(Foss等,2012)。母公司對(duì)區(qū)域環(huán)境及子公司運(yùn)營(yíng)情況的陌生,會(huì)制約其功能發(fā)揮,致使參與行為不能取得令人滿意的結(jié)果,這種消極效應(yīng)的產(chǎn)生主要源于母公司的多重利益相關(guān)者角色(Ciabuschi等,2014)。作為子公司主導(dǎo)行為開展背景的跨國(guó)公司因自身特有屬性(地域差異、文化差別、政治異同、經(jīng)濟(jì)參差)被定義為復(fù)雜的政治舞臺(tái),其行為及整體戰(zhàn)略會(huì)被一些政治議程及成員間復(fù)雜多元的相互依賴關(guān)系所操縱,母公司也因此會(huì)承擔(dān)更多的外部責(zé)任(社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)上的),當(dāng)其介入到子公司主導(dǎo)行為中時(shí),因受多方利益牽絆,不可能成為過程中理想的支持者(Williams和Lee,2011),進(jìn)而可能會(huì)阻礙子公司主導(dǎo)行為順利實(shí)施。

從控制權(quán)角度來看,子公司作為有別于單體企業(yè)的組織其行為必然會(huì)受到所屬母公司的監(jiān)督與控制,同時(shí)這種管控體系的存在也必定會(huì)影響子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生(Birkinshaw和Hood,2000)??鐕?guó)公司中跨區(qū)域的母子公司間呈現(xiàn)出“組織隔離”狀態(tài),這使母公司控制子公司的效率下降,子公司擁有較高程度自主權(quán),可充分獲取并利用區(qū)域市場(chǎng)信息及資源,為主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別提供資源支持,很大程度上會(huì)提高子公司主導(dǎo)行為發(fā)生概率(Yamin,2002)。但是,異地運(yùn)營(yíng)所導(dǎo)致的控制權(quán)弱化及子公司主導(dǎo)行為自身的高不確定性,很容易啟動(dòng)母公司免疫系統(tǒng)①學(xué)者將母公司管控體系中可能阻礙子公司行為發(fā)生的因素統(tǒng)稱為“企業(yè)免疫系統(tǒng)”,其源于母公司自身的民族優(yōu)越感,表現(xiàn)為母公司的高度集權(quán)控制、限制子公司自主權(quán)及過于苛刻的審查監(jiān)督程序等(Birkinshaw和Ridderstr?le,1999)。(Birkinshaw和Ridderstr?le,1999),會(huì)從資源配置、政策干預(yù)或延遲、管理信息轉(zhuǎn)移等方面阻礙資源及技術(shù)在母公司與目標(biāo)子公司間的傳送,不利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生(Birkinshaw,2000)。通常母公司不愿承認(rèn)自己對(duì)子公司所在區(qū)域市場(chǎng)的無知,不能接受子公司對(duì)自身權(quán)威的挑戰(zhàn),故為維護(hù)既有權(quán)益,母公司會(huì)選擇抑制子公司主導(dǎo)行為開展(Birkinshaw和Hood,2000)。企業(yè)免疫系統(tǒng)中被提及較多的是母公司對(duì)子公司自主權(quán)的限制(Birkinshaw,1997)。Bouquet等(2009)的研究指出,母公司對(duì)子公司高程度的控制會(huì)弱化子公司自主權(quán),此時(shí)子公司較大程度受限于母公司,并需全力配合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,很難開展自主性較強(qiáng)的主導(dǎo)行為。區(qū)別于上述,Shah和Arjoon(2014)研究發(fā)現(xiàn),持續(xù)性主導(dǎo)行為的實(shí)施取決于子公司自主決策能力。實(shí)踐中,子公司為切合母公司總體戰(zhàn)略意向(獲取自主權(quán)和有利資源)及平衡區(qū)域市場(chǎng)友好關(guān)系(爭(zhēng)取運(yùn)營(yíng)權(quán)力和拓展區(qū)域市場(chǎng))有采取持續(xù)性主導(dǎo)行為的動(dòng)機(jī)。

母子公司間關(guān)系質(zhì)量影響子公司從母公司處獲取資源的能力,繼而會(huì)對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生作用(Ambos和Mahnke,2010)。近些年,作為關(guān)系質(zhì)量重要表現(xiàn)形式的母公司注意力、信任、溝通及文化等社會(huì)性資源受到了學(xué)界的普遍重視(Bouquet和Birkinshaw,2008;Foss等,2012;Schmid等,2014)。其中,母公司注意力是母公司對(duì)子公司積極的、支持性關(guān)注,而非敵意、監(jiān)控性的注意。精力的有限決定了母公司注意力的稀缺性特質(zhì),使其成為各子公司競(jìng)相爭(zhēng)取的優(yōu)勢(shì)資源(Bouquet和Birkinshaw,2008)。Ambos和Birkinshaw(2010)在研究中將注意力解析為母公司的選擇權(quán),指出被母公司選中的企業(yè)將得到資金和能源上的支持。實(shí)際上,母子公司間的高度信任、良性溝通及較高的文化契合度均有利于母公司注意力的獲?。⊿chmid等,2014)?!靶湃巍弊鳛橐环N非正式治理機(jī)制被認(rèn)為是母公司對(duì)子公司的高度肯定,信任程度越高,子公司自主權(quán)越大,越有可能發(fā)生主導(dǎo)行為(Forsgren和Holm,2010)。Foss等(2012)的研究強(qiáng)調(diào)了母公司注意力的中介作用。結(jié)果顯示,信任的累積大多源于母子公司間的高效溝通,良性的溝通機(jī)制可深化母公司對(duì)子公司的了解,增強(qiáng)母公司對(duì)子公司的關(guān)注,使母公司能慎重考慮子公司建議,有利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生(Delany,2000)。文化作為一種軟實(shí)力一直是企業(yè)理論研究中的重點(diǎn)內(nèi)容,不同于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單體公司,子公司創(chuàng)業(yè)文化由母公司和子公司共同驅(qū)動(dòng),通常會(huì)達(dá)到較高的文化契合度,促成兩者在管理及戰(zhàn)略上的共識(shí),促進(jìn)高效子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生(Dimitratos等,2009)。但當(dāng)母子公司間存在文化差異時(shí),很可能產(chǎn)生彼此間的“認(rèn)知偏差”。一般地,子公司會(huì)過高估計(jì)自身價(jià)值,要求較高權(quán)力授予及資源配置,母公司則更重視子公司主導(dǎo)行為可能脫離集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度,兩者間的認(rèn)知差異使母公司很可能采取選擇性抑制方式限制子公司主導(dǎo)行為發(fā)生(Birkinshaw和Hood,2000;Chini等,2005)?;谏鲜?,Mahnke等(2007)整合相關(guān)研究發(fā)現(xiàn),母公司管理者的“嚴(yán)苛要求”(對(duì)子公司需求的推延、拒絕或要求給出更充分的理由)、目標(biāo)子公司與其他子公司對(duì)母公司注意力的競(jìng)爭(zhēng)、子公司身份的被認(rèn)同及總部對(duì)難以把控的不確定性變革的強(qiáng)烈反感,制約了子公司主導(dǎo)行為的順利進(jìn)行,證實(shí)了溝通障礙、行為偏差和價(jià)值認(rèn)知等不確定性變量對(duì)母公司接受及辨識(shí)子公司主導(dǎo)行為的消極作用。

(二)環(huán)境層面

子公司作為跨國(guó)公司向外擴(kuò)張的結(jié)點(diǎn),內(nèi)嵌于跨國(guó)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與東道國(guó)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中,既具備吸收外部知識(shí)的開放性,又有利用內(nèi)部資源的便利性,并兼具自主決策的可能性,有著天然的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)(Birkinshaw,1998b)。就子公司所嵌入的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)而言,較高水平的內(nèi)部嵌入有利于子公司占據(jù)網(wǎng)絡(luò)中結(jié)構(gòu)洞位置,集聚網(wǎng)絡(luò)內(nèi)可利用資源,為子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生提供支撐(Kilduff和Tsai,2003)。進(jìn)一步,Marx和Lecnner(2005)探究母子公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作用于子公司主導(dǎo)行為的內(nèi)在機(jī)制。結(jié)果表明,結(jié)構(gòu)維度(中心程度)、關(guān)系維度(強(qiáng)弱程度)與子公司主導(dǎo)行為呈倒U型關(guān)系,認(rèn)知維度(共同目標(biāo))與主導(dǎo)行為則具有顯著的正相關(guān)性。不同于此,部分研究者聚焦于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中各子公司間關(guān)系,考察子公司間的協(xié)同合作對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的影響(Bouquet和Birkinshaw,2008;Collinson和Wang,2012)。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)子公司間的聯(lián)盟及團(tuán)結(jié)互助,使各子公司可作為一個(gè)整體與母公司進(jìn)行抗衡。強(qiáng)化子公司話語權(quán)的同時(shí),提升子公司在母子公司談判中的地位,使子公司可以較少成本獲取更多的資源與授權(quán)。并且,子公司間的協(xié)同合作可弱化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督控制,保障子公司能動(dòng)性的充分發(fā)揮,為主導(dǎo)行為的發(fā)生積聚資源與能量??梢钥闯?,在所嵌入的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中無論是良性的母子公司間關(guān)系還是團(tuán)結(jié)的各子公司間關(guān)系都為目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的順利開展提供了必要的資源支撐。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)如此,那外部網(wǎng)絡(luò)(東道國(guó)商業(yè)網(wǎng)絡(luò))是如何作用于子公司主導(dǎo)行為的呢?Birkinshaw等(1998)發(fā)現(xiàn)較高程度的產(chǎn)業(yè)全球化及區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)抑制子公司主導(dǎo)行為發(fā)生。此時(shí),子公司主導(dǎo)行為的開展動(dòng)力源于外部網(wǎng)絡(luò)合作伙伴(顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者)的幫助和鼓勵(lì)。期間,子公司會(huì)主動(dòng)展示自身的高生存能力,以獲取區(qū)域交易主體的認(rèn)可,從而得到充足的信息、資源和支持,為主導(dǎo)行為的順利開展掃清障礙(Marx和Lechner,2005)。外部網(wǎng)絡(luò)的子公司主導(dǎo)行為促進(jìn)觀點(diǎn)在Collinson和Wang(2012)的研究中也得到了驗(yàn)證。研究認(rèn)為,較高的外部網(wǎng)絡(luò)嵌入水平使子公司可獲得更多的外部機(jī)會(huì),有利于子公司構(gòu)建特殊的能力和優(yōu)勢(shì),強(qiáng)化自身專業(yè)技能,保障子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施。

不過需要說明的是,雖然上述內(nèi)部嵌入與外部嵌入的積極作用得到了普遍認(rèn)知,但仍需注意,當(dāng)嵌入水平超過特定閾值后可能會(huì)帶來不利影響(Scott,2000)。過高程度的網(wǎng)絡(luò)嵌入會(huì)形成組織間的強(qiáng)關(guān)系,阻礙子公司廣泛的資源獲取,且高度冗余的資源限制子公司管理者眼界,不利于子公司主導(dǎo)行為發(fā)生(Nebus,2006)。同時(shí),也不可忽視雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入發(fā)揮積極作用的重要前提,即子公司主導(dǎo)行為能夠?yàn)閮?nèi)外部利益相關(guān)者帶來期望收益。如若目標(biāo)子公司的主導(dǎo)行為存在較強(qiáng)的區(qū)域限定性,不能被有效地復(fù)制到集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他子公司時(shí),此刻即使目標(biāo)子公司存在有利的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)嵌入水平,這樣的主導(dǎo)行為也很難得到集團(tuán)公司的支持(Andersson和Forsgren,2006)。

(三)個(gè)體層面

個(gè)體層面的研究對(duì)象是子公司領(lǐng)導(dǎo)者。作為具有社會(huì)屬性的個(gè)體,領(lǐng)導(dǎo)者存活的社會(huì)文化、具有的政治特征(年齡、任期和國(guó)籍)及職能背景會(huì)對(duì)其行為產(chǎn)生潛移默化的影響(D?rrenb?cher和Geppert,2010)。尤其是政治觀念、年齡、教育程度、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)及技能水平,綜合體現(xiàn)了個(gè)體的價(jià)值及認(rèn)知水準(zhǔn),影響其對(duì)資源的利用及調(diào)動(dòng),進(jìn)而作用于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展與執(zhí)行(Carpenter等,2004)。一般而言,子公司主導(dǎo)行為的前瞻性①前瞻性:主動(dòng)實(shí)施的可改善現(xiàn)有環(huán)境或創(chuàng)造新環(huán)境的行為(Crant,2000)。特質(zhì),使子公司對(duì)所遇問題的分析及相應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定受制于領(lǐng)導(dǎo)者的自身經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)先前主導(dǎo)行為經(jīng)驗(yàn)對(duì)當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行分析,并適度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃方案,以促成主導(dǎo)行為的發(fā)生(Hambrick,2007)。對(duì)于那些能力出眾且具有企業(yè)家精神②企業(yè)家精神:包含處事果斷、有創(chuàng)造性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及兌現(xiàn)承諾在內(nèi)的一種品質(zhì),是個(gè)體能力和競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)。的領(lǐng)導(dǎo)者來說,他們有更強(qiáng)的主導(dǎo)行為愿望(主導(dǎo)行為是其可受到重視和提拔的有效途徑)(Schotter和Beamish,2011)。特別是當(dāng)子公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人愿望強(qiáng)烈且能力突出時(shí),個(gè)體特征對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)更為顯著。

除卻上述子公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體特征的影響外,領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)(職業(yè)追求)也被認(rèn)為是促成子公司主導(dǎo)行為發(fā)生的重要因素(Crant,2000)。主導(dǎo)行為的實(shí)施不僅僅是子公司維持母公司授權(quán)的方式,實(shí)際上更多來源于子公司領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)意向,是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)抱負(fù)的一種滿足。高層次的職業(yè)追求使領(lǐng)導(dǎo)者勇于探索風(fēng)險(xiǎn)性較高的創(chuàng)新活動(dòng),積極推進(jìn)主導(dǎo)行為的發(fā)生,以此來獲取總部關(guān)注得到職業(yè)晉升(D?rrenb?cher和Geppert,2009)。不同于職業(yè)抱負(fù),自我效能③自我效能:指?jìng)€(gè)體在特定情景中從事某種行為并取得預(yù)期后果的能力,是個(gè)體對(duì)自我能力的信心或信念。將環(huán)境因素融入其中,考慮在能力范圍內(nèi)尋求對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的突破。較高的領(lǐng)導(dǎo)者自我效能可擺脫環(huán)境束縛,帶領(lǐng)子公司沖破固有的職能定位拓展新領(lǐng)域(Speier和Frese,1997)。與上述認(rèn)知存在差異,Ambos等(2010)的研究強(qiáng)調(diào),主導(dǎo)行為是子公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)衡后抉擇的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人決定源于其歸屬感與自決權(quán)之間的張力,當(dāng)對(duì)歸屬感的追求強(qiáng)于自決權(quán)時(shí),做出的戰(zhàn)略性決策更多考慮集團(tuán)整體的利益規(guī)劃,部分主導(dǎo)行為因此受到抑制。反之,則主要以子公司利益為核心,追求自身價(jià)值最大化,更多主導(dǎo)行為得以實(shí)施。

綜上所述,依據(jù)對(duì)組織、環(huán)境及個(gè)體三層面的歸類分析,同時(shí)區(qū)分各層面間子公司主導(dǎo)行為差異化影響因素,繪制如圖2所示的子公司主導(dǎo)行為影響因素概覽圖。

圖 2 子公司主導(dǎo)行為影響因素概覽

四、 子公司主導(dǎo)行為實(shí)施

對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的關(guān)注,已有研究較為缺乏,部分涉及相關(guān)內(nèi)容的文獻(xiàn)也因立論差異,未能得到一致性結(jié)論(Schmid等,2014)。Frese和Zapf(1994)將子公司主導(dǎo)行為實(shí)施描述為行為的序列,開始于尋找目標(biāo),之后為預(yù)期目標(biāo)收集有用信息,而后規(guī)劃過程、制定決策、啟動(dòng)實(shí)施,最后對(duì)實(shí)施及反饋進(jìn)行監(jiān)控。不足之處在于,研究未對(duì)序列中各行為的具體表征給予闡釋。有別于此,Strutzenberger和Ambos(2013)基于對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念的理解,認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為從機(jī)會(huì)識(shí)別開始到資源承諾終止的過程中,通常會(huì)向母公司推銷自身主導(dǎo)行為并獲得母公司批準(zhǔn)。這一闡述窮盡了子公司主導(dǎo)行為全過程,即關(guān)于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的相關(guān)文獻(xiàn)都可被分類歸結(jié)到主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別、主導(dǎo)行為推銷與批準(zhǔn)及主導(dǎo)行為資源承諾與實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段中。因此,本文遵循Strutzenberger和Ambos(2013)的認(rèn)知邏輯,將分階段對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理。

(一)子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別研究

對(duì)子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別過程的研究在理論上較為少見,已有圍繞機(jī)會(huì)識(shí)別的文獻(xiàn)多聚焦于對(duì)影響因素的挖掘(Birkinshaw,1999,2000),缺少對(duì)過程的關(guān)注。Boojihawon等(2007)是較早觀測(cè)到此空白點(diǎn)的學(xué)者,在案例研究中發(fā)現(xiàn)了區(qū)域子公司管理者在主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別過程中的機(jī)會(huì)掃描與檢測(cè)功能,指出稱職的子公司管理者可推進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別過程、提高機(jī)會(huì)識(shí)別質(zhì)量。與此同時(shí),Zucchella等(2007)注意到子公司領(lǐng)導(dǎo)者在機(jī)會(huì)識(shí)別過程中的首層“防護(hù)”作用。認(rèn)為子公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)創(chuàng)新想法進(jìn)行初步篩選,而在創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)換為具體實(shí)施方案的初始過程中,又會(huì)根據(jù)事實(shí)反饋對(duì)想法進(jìn)行重新識(shí)別(繼續(xù)、舍棄或修整),此程序循環(huán)往復(fù),直至確定設(shè)計(jì)的方案具有較高合理性,這樣便確保了子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的成功率。看來機(jī)會(huì)識(shí)別過程的規(guī)范與否,直接決定了子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別質(zhì)量,進(jìn)而可能對(duì)子公司主導(dǎo)行為結(jié)果產(chǎn)生作用。

(二)子公司主導(dǎo)行為推銷與批準(zhǔn)研究

從機(jī)會(huì)識(shí)別到資源承諾過程中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是子公司主導(dǎo)行為的推銷與批準(zhǔn),且這一環(huán)節(jié)被認(rèn)為是子公司獲取資源及外部支持的關(guān)鍵,對(duì)子公司主導(dǎo)行為的成功實(shí)施具有重要影響(Shane和Venkataraman,2000)。有關(guān)這一環(huán)節(jié)的探討,Talke等(2010)在研究中指出,機(jī)會(huì)識(shí)別完成后,子公司高管便會(huì)思考如何向母公司推銷自己的主導(dǎo)行為并尋求支持與批準(zhǔn)。推銷過程中,子公司會(huì)全力向母公司展示自身主導(dǎo)行為的高價(jià)值性、可實(shí)施性及成果可轉(zhuǎn)移性,以此來獲取集團(tuán)內(nèi)母公司及其他子公司的關(guān)注與認(rèn)可。同時(shí)還會(huì)依據(jù)子公司主導(dǎo)行為類型的差異,選取匹配性策略促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成(D?rrenb?cher和Geppert,2009)。上述成功的推銷行為,可使目標(biāo)子公司獲取來自母公司及其他子公司在資源、資金及技術(shù)上的支持,并能加速主導(dǎo)行為獲得母公司批準(zhǔn)的進(jìn)程(D?rrenb?cher和Geppert,2010)。但推銷行為到底能在多大程度上促成子公司主導(dǎo)行為被批準(zhǔn),D?rrenb?cher和Gammelgaard(2016)的研究表明,子公司主導(dǎo)行為過程中,推銷策略的應(yīng)用是較為常見的。在較低程度的母子公司間權(quán)力不對(duì)稱情況下,推銷行為對(duì)獲取母公司批準(zhǔn)很有必要。但在較高程度的母子公司間權(quán)力不對(duì)稱關(guān)系中,推銷行為則被認(rèn)為是必須的。由此可知,推銷行為作用的發(fā)揮受制于母子公司間權(quán)力的不對(duì)稱程度。

(三)子公司主導(dǎo)行為資源承諾與實(shí)現(xiàn)研究

理論上缺乏對(duì)資源承諾與實(shí)現(xiàn)的針對(duì)性探討,其原因在于普遍認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為一旦獲得母公司的支持與批準(zhǔn),資源承諾與實(shí)現(xiàn)便是順理成章的事,不需要特意強(qiáng)調(diào)或說明(Keupp,2008;Keupp和Gassmann,2009)。如此便忽視了承諾類型及程度對(duì)主導(dǎo)行為實(shí)施的關(guān)鍵作用。洞悉到此點(diǎn),Ren和Guo(2011)將母公司對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為所需資源及技術(shù)上的承諾區(qū)分為:政治上的傾斜、官方的承認(rèn)、權(quán)力范圍的擴(kuò)充及最優(yōu)預(yù)算線的規(guī)劃。結(jié)果顯示,不同承諾類型及程度對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響存在差異。

但是,子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程并非上述簡(jiǎn)單三個(gè)階段,而是由一系列復(fù)雜行為組合而成的、需各階段協(xié)調(diào)配合的行為機(jī)制(Birkinshaw,2000)。并且,各行為與母子公司間交互模式的設(shè)定也不可一概而論,應(yīng)因具體案例情況而有所區(qū)別。可以說,子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程存在多種組合形式,且各形式在不同階段的出現(xiàn)也并非單一連續(xù),可能表現(xiàn)為重疊式交替進(jìn)行(Suwannarat和Leemanonwarachai,2014)。

五、 子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果

子公司主導(dǎo)行為一旦實(shí)施,無論成功或是失敗,其結(jié)果必定會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)主體的現(xiàn)存狀態(tài)及行為模式產(chǎn)生影響。對(duì)此,理論上形成了“積極效應(yīng)觀”和“消極效應(yīng)觀”兩種觀點(diǎn)(Andersson等,2005;Schmid等,2014)。

(一)積極效應(yīng)觀

子公司主導(dǎo)行為積極效應(yīng)已得到學(xué)界的普遍認(rèn)知(Delany,2000;Forsgren和Holm,2010;Schmid等,2014),相關(guān)研究可被概括為組織、個(gè)體及環(huán)境三個(gè)方面。

Delany(2000)審視跨國(guó)公司子公司從建立到成為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略核心的過程發(fā)現(xiàn),母公司會(huì)從支持和鼓勵(lì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施中獲利(子公司主導(dǎo)行為的反饋?zhàn)饔茫?,子公司主?dǎo)行為對(duì)母公司價(jià)值的提升作用將強(qiáng)化子公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的重要性,發(fā)展鞏固現(xiàn)有地位,便于獲取母公司更多的權(quán)力授予及資源支持,對(duì)子公司及跨國(guó)公司整體績(jī)效提升具有積極效應(yīng)(Liouka,2007)。進(jìn)而,Verbeke等(2007)將這種反饋具象化,認(rèn)為主導(dǎo)行為會(huì)影響子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍或模式(表現(xiàn)為子公司業(yè)務(wù)的更新),也可能徹底顛覆子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)類型(表現(xiàn)為子公司新領(lǐng)域的開發(fā))。此外,子公司主導(dǎo)行為還可促進(jìn)及改善母子公司間關(guān)系。主導(dǎo)行為的實(shí)施有助于集聚及協(xié)調(diào)相關(guān)資源在母子公司間傳遞,降低母子公司間信息不對(duì)稱水平,縮小兩者間認(rèn)知差距,為順利獲取下階段主導(dǎo)行為的合法性認(rèn)同奠定基礎(chǔ)(Kiessling等,2006)。同時(shí)成功主導(dǎo)行為對(duì)子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的強(qiáng)化,將提升子公司在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的影響力,繼而可在母公司的資源配置中獲得更多的支持性傾斜(Yamin和Andersson,2011)。不僅如此,子公司主導(dǎo)行為的自身知識(shí)及技能存量提升作用,還可促成子公司的反哺行為,有利于知識(shí)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的集聚與流動(dòng),如此形成的良性循環(huán)機(jī)制將有助于推進(jìn)子公司主導(dǎo)行為的再發(fā)生(Cavanagh和Freeman,2012;Rabbiosi和Santangelo,2013)。

然而,不同于子公司主導(dǎo)行為對(duì)組織層面主體影響的復(fù)雜多變,對(duì)個(gè)體的影響則表現(xiàn)得更為直接和明顯。子公司經(jīng)理在主導(dǎo)行為中的前瞻性、勇于創(chuàng)新的人格特質(zhì)及在后期反饋中的高效率性會(huì)得到高品質(zhì)團(tuán)體的關(guān)注,提升其作為職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值,推進(jìn)個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí),成功的主導(dǎo)行為將促使子公司經(jīng)理人的管理行為模式化,有利于子公司主導(dǎo)行為及創(chuàng)新的再開展(Hakanen等,2008)。而且,在成功的主導(dǎo)行為過程中積累的經(jīng)驗(yàn)將有助于經(jīng)理人面對(duì)未來工作,特別是在對(duì)環(huán)境的認(rèn)知及機(jī)會(huì)的把握方面,這種經(jīng)驗(yàn)已成為企業(yè)迫切需求的稀缺資源(Forsgren和Holm,2010)。因此,有過成功推動(dòng)主導(dǎo)行為經(jīng)驗(yàn)的管理者往往很受歡迎,也更容易得到母公司領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。

子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施是內(nèi)外部環(huán)境綜合驅(qū)動(dòng)的結(jié)果,這一結(jié)果在影響各參與主體的同時(shí),對(duì)子公司所嵌入的內(nèi)外部環(huán)境存在重要作用(Delany,2000)。Borini等(2009)從區(qū)域市場(chǎng)角度出發(fā),認(rèn)為成功的子公司主導(dǎo)行為有利于東道國(guó)科技水平的提升,對(duì)區(qū)域內(nèi)新興經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的推進(jìn)、市場(chǎng)的發(fā)展、技術(shù)解決方案的提出及新管理方法的形成存在影響。具體來說,子公司主導(dǎo)行為引致的區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者與供應(yīng)商間的縱向連接,可拓展區(qū)域商貿(mào)領(lǐng)域內(nèi)主體間關(guān)聯(lián),為區(qū)域經(jīng)濟(jì)帶來重要的溢出效應(yīng),激活東道國(guó)經(jīng)濟(jì)整體,促成東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。Williams(2009)則著眼于集團(tuán)內(nèi)部,探究子公司主導(dǎo)行為對(duì)內(nèi)部環(huán)境的作用機(jī)制。研究表明,子公司主導(dǎo)行為增長(zhǎng)的知識(shí)和能力可在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中得到分享,強(qiáng)化跨國(guó)公司整體學(xué)習(xí)能力,有助于集團(tuán)整體的價(jià)值提升。

(二)消極效應(yīng)觀

子公司主導(dǎo)行為消極效應(yīng)中最容易被識(shí)別的是交易成本的提升,且這一結(jié)果不以主導(dǎo)行為的成功或失敗為轉(zhuǎn)移。主要表現(xiàn)為各成本的綜合累加(子公司構(gòu)建自身運(yùn)營(yíng)帝國(guó)所消耗的成本、因分散運(yùn)營(yíng)模式缺少核心管理而產(chǎn)生的管理失調(diào)成本及子公司主導(dǎo)行為開展致使內(nèi)部員工跟不上創(chuàng)新技術(shù)需求而帶來的內(nèi)部失業(yè)成本),因主導(dǎo)行為一旦實(shí)施這些成本便會(huì)生成,作為沉沒成本其不受行為結(jié)果的影響(Birkinshaw等,1998)。已有研究中受關(guān)注較多的是子公司主導(dǎo)行為失敗所引致的消極效應(yīng)。失敗的子公司主導(dǎo)行為,使母公司對(duì)子公司的大量資源支持得不到對(duì)等或溢出的回報(bào),母公司失去對(duì)子公司的信任,進(jìn)而減少對(duì)子公司的投資,就此形成的惡性循環(huán),對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的開展產(chǎn)生長(zhǎng)期抑制作用(Foss等,2012)。Reilly等(2012)則直接指出,在失敗的子公司主導(dǎo)行為所引致的消極效應(yīng)中最易被觀測(cè)的是子公司績(jī)效的降低,由此引起的母公司監(jiān)控的增加及子公司信譽(yù)的減少會(huì)弱化子公司主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī),嚴(yán)重的可能導(dǎo)致子公司的衰退甚至破產(chǎn)倒閉,造成不可挽回的損失。但需要強(qiáng)調(diào)的是,消極結(jié)果并非僅是失敗行為的產(chǎn)物,成功的子公司主導(dǎo)行為也可帶來消極效應(yīng)。對(duì)此,Marx和Lechner(2005)給出了明確的闡述,認(rèn)為成功的主導(dǎo)行為提升子公司在網(wǎng)絡(luò)中地位的同時(shí)極有可能引致子公司的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)過度嵌入,形成強(qiáng)關(guān)系而抑制外部信息的獲取,不利于子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別,阻礙子公司的進(jìn)一步發(fā)展。同樣關(guān)注成功主導(dǎo)行為的消極效應(yīng),Ambos等(2010)發(fā)現(xiàn),若子公司為自身利益而實(shí)施脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的主導(dǎo)行為,即使主導(dǎo)行為成功其結(jié)果也可能會(huì)引致母公司的強(qiáng)烈制裁,弱化子公司組織影響力,不利于子公司發(fā)展。這一研究闡明了因子公司的偏離性主導(dǎo)行為引發(fā)的母子公司間博弈與互動(dòng),對(duì)子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施具有指導(dǎo)意義。

綜上可以看出,無論是積極效應(yīng)還是消極效應(yīng)都得到了較為深入的發(fā)展,但兩者并非無關(guān)或?qū)αⅲ且粋€(gè)事物的兩個(gè)方面,存在相互轉(zhuǎn)化的可能(Grant和Ashford,2008),且轉(zhuǎn)化依托于外在因素的影響,當(dāng)外在因素的發(fā)展超過限定閾值后便會(huì)發(fā)生預(yù)期的轉(zhuǎn)換。即每一個(gè)積極(消極)結(jié)果的背后都隱藏著一個(gè)消極(積極)部分,而致使消極(積極)突顯的關(guān)鍵是外在因素的現(xiàn)有程度(如子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入程度即是如此①子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入初期,隨嵌入水平的深入,子公司可獲取更多的信息與資源,對(duì)主導(dǎo)行為具有促進(jìn)作用。當(dāng)嵌入達(dá)到一定閾值后,過度的網(wǎng)絡(luò)嵌入給子公司帶來大量的冗余資源,阻礙子公司新知識(shí)的獲取,抑制子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展。)(Ciabuschi等,2014)。顯而易見,積極結(jié)果與消極結(jié)果并非一成不變,隨外在環(huán)境的變更,兩者間存在相互轉(zhuǎn)化的可能。故對(duì)于消極效應(yīng)的研究可參照積極效應(yīng)的結(jié)果進(jìn)行推衍,這樣便可拓寬對(duì)消極效應(yīng)的探究視閾,反之亦然。

六、 研究結(jié)論、貢獻(xiàn)與展望

(一)主要結(jié)論

自Birkinshaw(1997,2000)的開創(chuàng)性研究以來,圍繞子公司主導(dǎo)行為的內(nèi)涵、影響因素、行為實(shí)施及經(jīng)濟(jì)后果理論上進(jìn)行了大量探討,相關(guān)成果日益豐富,但迄今為止,鮮有研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)地概括與梳理,如此必然不利于子公司主導(dǎo)行為理論的發(fā)展。本文在此方面進(jìn)行了嘗試,研究結(jié)果表明:已有關(guān)于子公司主導(dǎo)行為概念的研究尚未突破Birkinshaw等的認(rèn)知框架,少數(shù)創(chuàng)新性探索也僅是從差異化視角對(duì)概念內(nèi)涵進(jìn)行了論述,并未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展;子公司主導(dǎo)行為類別的劃分主要遵循“原始動(dòng)機(jī)”“應(yīng)用區(qū)域”“行為特征”及“業(yè)務(wù)范圍”四項(xiàng)準(zhǔn)則,前三者是在同一框架模式下的系統(tǒng)劃分,后者則較少受到關(guān)注;子公司主導(dǎo)行為影響因素的已有研究主要從組織(子公司特征、母公司行為及母子公司間關(guān)系)、環(huán)境(內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)嵌入和外部網(wǎng)絡(luò)嵌入)及個(gè)體(個(gè)體特征和行為動(dòng)機(jī))三個(gè)單一層面展開,尚未涉及跨越層次的探討;子公司主導(dǎo)行為實(shí)施可被歸結(jié)為機(jī)會(huì)識(shí)別、推銷與批準(zhǔn)及資源承諾與實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段,且各階段的順利進(jìn)行均離不開子公司的資源占有及協(xié)調(diào)能力;子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果可分為積極效應(yīng)觀和消極效應(yīng)觀,但兩者并非無關(guān)或?qū)α?,而是一個(gè)事物的兩個(gè)方面,存在相互轉(zhuǎn)化的可能。

(二)貢獻(xiàn)及啟示

上述研究厘清與辨明了子公司主導(dǎo)行為研究脈絡(luò)與趨勢(shì),為子公司主導(dǎo)行為研究的深化做了必要的理論積淀。不僅如此,研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為從影響因素、行為實(shí)施到經(jīng)濟(jì)后果的整體把控,勾勒出了子公司主導(dǎo)行為發(fā)展的整體進(jìn)程,為子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的具體操作提供了理論指導(dǎo)。具體而言,研究可為有意開展子公司主導(dǎo)行為的管理者,提供在子公司自身能力構(gòu)建(子公司可根據(jù)自身情況適當(dāng)提升自身的任務(wù)能力、行動(dòng)能力和認(rèn)知能力,并力求實(shí)現(xiàn)三者的有機(jī)配合,以提高主導(dǎo)行為發(fā)生概率及實(shí)施效率)(Talke等,2010),必要資源獲取與合理配置(子公司可通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性嵌入形成的弱關(guān)系,獲取機(jī)會(huì)識(shí)別所需的新資源,通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系性嵌入形成的強(qiáng)關(guān)系,獲取實(shí)施所需的技能資源,同時(shí)需將已掌握資源按照類別及功能的差異與不同行為階段的異質(zhì)性需求相匹配,以保障子公司主導(dǎo)行為開展效率)(Marx和Lecnner,2005),內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入程度權(quán)衡(子公司可依據(jù)自身資源需求確定內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入的適宜程度,盲目的過度嵌入將阻礙子公司主導(dǎo)行為所需資源獲?。∟ebus,2006),母子公司間關(guān)系維護(hù)(子公司可通過提升母子公司間彼此信任程度、增加彼此溝通頻率及培養(yǎng)共同的文化認(rèn)知,來改善母子公司間關(guān)系質(zhì)量,為子公司主導(dǎo)行為的順利開展提供支撐)(Forsgren和Holm,2010)等方面的建議和指導(dǎo)。如此,便可通過確保子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的成功率來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值提升。

(三)未來展望

雖然,近些年子公司主導(dǎo)行為研究受到學(xué)者的青睞,相關(guān)成果層出不窮,但總體來看關(guān)于子公司主導(dǎo)行為的探討仍處于起步階段,擁有巨大的理論創(chuàng)新空間。依據(jù)已有文獻(xiàn)所關(guān)注的問題點(diǎn)及所呈現(xiàn)的研究趨勢(shì),子公司主導(dǎo)行為理論有可能在以下幾個(gè)方面獲得突破。

第一,雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響研究。子公司的雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入特質(zhì),使其主導(dǎo)行為過程受外部商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的影響與牽制(Ciabuschi等,2014)。相關(guān)研究雖對(duì)子公司的雙重嵌入有了清晰的認(rèn)知,可多數(shù)僅是從單一網(wǎng)絡(luò)視角出發(fā)探索網(wǎng)絡(luò)嵌入與子公司主導(dǎo)行為間關(guān)系(Marx和Lechner,2005;Collinson和Wang,2012),忽視了雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入的交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響。此外,內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的分配及彼此間有機(jī)配合可為子公司主導(dǎo)行為開展及實(shí)施提供保障(Scott,2000)(外部網(wǎng)絡(luò)嵌入可發(fā)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)或全球市場(chǎng)環(huán)境中較好的發(fā)展機(jī)會(huì),內(nèi)部嵌入可為主導(dǎo)行為的發(fā)生提供所需的低成本資源),分配與配合是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的權(quán)衡問題,同樣應(yīng)給予重視??梢?,無論是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生的影響還是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入程度權(quán)衡為子公司主導(dǎo)行為提供的保障,都將是有待深入探討的研究主題。

第二,跨層次的子公司主導(dǎo)行為探究。已有關(guān)于子公司主導(dǎo)行為影響因素的探討存在層次分布不均的問題,較多關(guān)注組織層面,對(duì)環(huán)境及個(gè)體層面的研究相對(duì)較少。另外,大多集中于在單一層面上討論相關(guān)因素與子公司主導(dǎo)行為間關(guān)系,尚未考量各層面間的關(guān)聯(lián)和影響(Talke等,2010;Bouquet和Birkinshaw,2008)。如果研究?jī)H涉及環(huán)境層面,就很可能忽視低于環(huán)境水平的組織層面影響因素對(duì)子公司主導(dǎo)行為的直接作用;若聚焦于個(gè)體層面,在結(jié)果中則很難捕捉到子公司主導(dǎo)行為所帶來的正外部效應(yīng)或所具有的整體性影響(Foss等,2012)??芍?,研究層面單一化忽視了不同層面之間的交互關(guān)系和協(xié)同作用。故未來可考慮探討不同層次間相關(guān)因素的交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響。

第三,子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程中的內(nèi)在機(jī)制。子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng),需各階段協(xié)同配合(Strutzenberger和Ambos,2013)。已有文獻(xiàn)不僅缺少對(duì)子公司主導(dǎo)行為從識(shí)別、推銷與批準(zhǔn)到資源承諾與實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程的描述,更沒有就各階段間的運(yùn)行機(jī)制及交互模式給予分析。且關(guān)于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施各階段的探討也呈現(xiàn)出不均衡之勢(shì),大多聚焦于對(duì)子公司主導(dǎo)行為的推銷和批準(zhǔn)上(Sakahelmhout和Lervik,2016),忽視了機(jī)會(huì)識(shí)別的前導(dǎo)性和資源承諾與實(shí)現(xiàn)的鋪墊性對(duì)子公司主導(dǎo)行為成功與否的作用(Zucchella等,2007;Keupp,2008)。因此,未來研究可在均衡各階段探究的同時(shí),注意子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程的系統(tǒng)性特質(zhì),總結(jié)并歸納實(shí)施過程中各階段間行為的協(xié)調(diào)模式及內(nèi)在作用機(jī)理,以此來促成對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過程的深入認(rèn)知。

第四,中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為研究。近20年來,新興經(jīng)濟(jì)體的迅速發(fā)展,提升了中國(guó)子公司在跨國(guó)公司中的地位,中國(guó)子公司的創(chuàng)新與主導(dǎo)行為已被證實(shí)對(duì)跨國(guó)公司市場(chǎng)環(huán)境的改善具有促進(jìn)作用(Borini等,2009)。相較于西方成熟的經(jīng)濟(jì)體而言,新興經(jīng)濟(jì)體下的中國(guó)子公司所處的環(huán)境不確定性較高(主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)多)市場(chǎng)前景更好,與母公司間的(發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體)較大文化差異,使中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為呈現(xiàn)出自身特色(規(guī)模大、自主權(quán)高)(Strutzenberger和Ambos,2013)。然而,概覽文獻(xiàn)可知,當(dāng)前中國(guó)情景下的子公司主導(dǎo)行為研究?jī)H處于概念和理論的萌芽期,領(lǐng)域內(nèi)的探索主要集中在對(duì)內(nèi)涵與理論基礎(chǔ)的思考,維度測(cè)量和量表的開發(fā)尚處于空白階段,致使實(shí)證研究匱乏,嚴(yán)重制約子公司主導(dǎo)行為理論的發(fā)展。已有研究中,雖存在對(duì)中國(guó)情境的探討,但大多只是簡(jiǎn)單的考慮到跨國(guó)公司中國(guó)子公司運(yùn)營(yíng)的特殊市場(chǎng)環(huán)境,對(duì)行政型治理下的公司管理體制、文化背景等要素卻極少考量,可這些恰恰是中國(guó)子公司根植的土壤,是子公司主導(dǎo)行為開展的重要背景,對(duì)此進(jìn)行深入挖掘必然有助于豐富子公司主導(dǎo)行為現(xiàn)有理論。

鑒于上述,本文認(rèn)為中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為研究可從以下三個(gè)方面展開。(1)跨國(guó)公司中國(guó)子公司主導(dǎo)行為影響因素的深入挖掘。研究應(yīng)全面考慮行政管理體制、文化背景、地域差異等要素對(duì)子公司主導(dǎo)行為發(fā)生的可能影響,并著力于將中國(guó)子公司主導(dǎo)行為置于跨國(guó)公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中,探究中國(guó)子公司主導(dǎo)行為對(duì)跨國(guó)公司價(jià)值共創(chuàng)行為的作用。(2)關(guān)注中國(guó)企業(yè)集團(tuán)本土子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展。著眼于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)視角深入解析中國(guó)制度情境下的子公司主導(dǎo)行為運(yùn)作機(jī)制,探索子公司主導(dǎo)行為對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效提升的作用機(jī)理。(3)開發(fā)適用于中國(guó)情境的子公司主導(dǎo)行為測(cè)量量表。將中國(guó)特色的情境因素(經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化及環(huán)境)納入其中,采用層次劃分的方法對(duì)子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行維度分解,具體可從子公司內(nèi)部、子公司外部及子公司所在企業(yè)集團(tuán)層面構(gòu)建相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo),以此來全面系統(tǒng)地衡量目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為水平。

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