劉燕

最近，我們在研究一個比較流行的詞，我們把它稱之為“線下的經(jīng)營技術”。

當大量流量依然在線下企業(yè)手里，依然在社會上廣泛存在，甚至未來長期必須也必然存在的時候，如何強化線下的經(jīng)營技術，讓線下經(jīng)營所產(chǎn)生的效率不亞于線上？

線下企業(yè)手頭最大的隱形資產(chǎn)就是線下流量，7-11亦是如此，它所謂的線下技術最關注的當然是流量。

7-11是一家怎樣的公司呢？是一個賣商品的公司嗎？不是。它是一個培訓咨詢公司。它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的成本。7-11表面上是一個非常傳統(tǒng)的零售業(yè)，但骨子里是我們當下最流行的思維邏輯——共享經(jīng)濟設計出來的產(chǎn)業(yè)路由器。

7-11在線下經(jīng)營技術當中，最重要的思想是首先團結了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經(jīng)很大。7-11經(jīng)營的是一個個店鋪，店鋪效率提升了，整個產(chǎn)業(yè)的效率也就提升了。

極致的客戶需求洞察

7-11經(jīng)營思想和經(jīng)營理念的關鍵是什么？答案是商業(yè)的本質：不管社會怎么萬千變化，惟一不變的就是對客戶需求持續(xù)的洞察。

從1973年到現(xiàn)在，7-11已經(jīng)發(fā)展了45年，在此期間，日本經(jīng)歷了許多經(jīng)濟周期。有石油危機、金融泡沫，甚至有大地震引發(fā)的各種經(jīng)濟動蕩。即便如此，在任何經(jīng)濟動蕩之下，7-11都能把握住它經(jīng)營的基本原理。

這個原理就是持續(xù)的、與時俱進的客戶需求洞察，并不斷完善商品和業(yè)態(tài)。隨著時間的推移，7-11不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發(fā)著活力。

7-11永不衰老的秘訣是什么？它不是在看產(chǎn)品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求不斷自我完善的時候，伴隨著時間的推移，應對內(nèi)外部環(huán)境的能力，甚至引領內(nèi)外部環(huán)境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

在上世紀70年代，7-11開始推行24小時不間斷經(jīng)營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調(diào)整都是圍著客戶需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化，單人、兩人家庭增多，人口減少，做飯需求降低。

過去人們吃飯，或者是家庭消費吃飯有兩種業(yè)態(tài)：內(nèi)吃和外吃。內(nèi)吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。

伴隨著女性的解放，越來越多的女性開始工作，沒有時間做飯。所以除了內(nèi)吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-11把它稱之為“中吃”。

什么叫中吃？既不想完全在家里吃，又不想完全在外面吃，于是就在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例大幅度上升。

為了滿足這樣一個家庭結構的需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以帶回家吃。

到了上世紀80年代，24小時已經(jīng)讓人們覺得不夠便利了，這時候怎么辦呢？你的店就在我家邊上，而我有好多公共事務需要去辦。比如交稅費、考駕照要報名等。

當24小時經(jīng)營已經(jīng)不能滿足客戶對便利的更多要求時，所有公共服務都可以在7-11完成。7-11在日本已經(jīng)不再是一個商品買賣公司，而是公共服務公司。

到了上世紀90年代，日本經(jīng)濟再次低迷。這個低迷在于同質化競爭越來越激烈，日本的商家紛紛打折降價。一方面產(chǎn)能過剩，同質化競爭；另一方面，大量的需求未被滿足。7-11在這樣的消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。

比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競爭。7-11考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味滿足人們對美好生活的追求。

7-11開始自行研發(fā)商品，因為它存在的惟一的理由就是讓客戶感受更好。所以上世紀90年代，它逆勢而上，反而推出更多高單價、高品質的商品。更高品質的商品讓它再一次在便利店行業(yè)脫穎而出。

到了2000年，宏觀經(jīng)濟環(huán)境又發(fā)生了變化。日本老齡化結構越來越顯著。老齡化人口占據(jù)了大量財富，這些年紀大的人年輕時是不舍得花錢的。7-11怎樣更好地滿足這些老齡化人口結構的需求？

他們的需求是什么呢？因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其他的店，這個店就會攔截周邊一定范圍內(nèi)那些老齡化的人口流量。

怎么辦？大量密集地開店。7-11甚至覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統(tǒng)治型開店，要統(tǒng)治這一片區(qū)域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個挨著一個。

同時商品結構發(fā)生調(diào)整。老年人更關心健康，口味已經(jīng)不那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么來。所以，在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等成為帶來流量的重要因素。

流量靠兩個關鍵攔截：位置，我能夠進到你這個店里面；商品，你店里的東西是我需要的。

通過這些措施，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11已經(jīng)不僅僅是年輕人的7-11，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。

到了2010年，日本一方面受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，另一方面電視購物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的渠道和通路。

如果把電視購物和電子商務都稱之為線上部分，當線上部分崛起的時候，7-11是不是又受到?jīng)_擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠走不出一個魔咒。

7-11面對這樣的外部環(huán)境的格局，反而選擇直面它：在線購物也好，電視購物也罷，你的好商品在網(wǎng)絡上，在電視里會出現(xiàn)。而我作為終端經(jīng)營渠道同步幫你經(jīng)營。他們不是競爭對手，而是合作伙伴。

7-11是極好的最后一公里交付的場景。你已經(jīng)在線幫我完成了營銷和推廣，不僅可以在線購買，也可以順便溜達的時候在7-11購買。

今天的優(yōu)衣庫也實現(xiàn)了線上線下全渠道。怎么把商品送達顧客手中呢？

日本是一個對隱私極度關注的國度。因為這樣的文化。7-11變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送到7-11，如果你在優(yōu)衣庫網(wǎng)上訂了貨，可以在你家附近或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。

當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而將其變成了新營銷形式的一部分。

在日本，每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活中的一部分，成為一站式服務網(wǎng)點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個領域交易職能等，它已經(jīng)變成公共基礎設施的一部分。

這個基礎設施基礎到什么程度？基礎到了在高速公路上不好找?guī)?，沒關系，你去找7-11，它可以成為公共廁所的一部分。

7-11的想法是，我竭盡所能地滿足所有客戶的便利，這就是我需要去做的事情。

因此，7-11已經(jīng)不再是一個零售公司，而是社會基礎服務的一部分。甚至地震來臨的時候，7-11還擔當起了賑災的職能。

當發(fā)生地震時，很多物流和商品不能夠供應。沒關系，到7-11。7-11能夠確?；A物流和基礎商品的供應，它已經(jīng)變成日本民眾生活中，甚至不亞于政府保障和保護的非常重要的、安全可靠的伙伴之一。

你依然認為7-11是個便利店嗎？不是，它只不過與時俱進把客戶需求洞察做到極致，把一件件洞察的需求踏踏實實、勤勤懇懇地去做到而已。當你建立了這樣的信任和基礎的時候，收入倍增、盈利倍增不過是水到渠成的事情。

所以，我們可以看到120萬人均績效的超級物種，它是一種線下經(jīng)營技術做到極致的公司，極致地團結了線下的黃金流量。6萬多家店，只有三四百家是7-11自己直營，剩下的五萬多家全是團結的夫妻店。

在與時俱進的變遷過程中，無論外部環(huán)境是好是壞，無論經(jīng)濟是增還是降，無論客戶需求發(fā)生了任何變化，不抱怨社會，不抱怨客戶，只踏踏實實地滿足任何時間、任何時代客戶的需求。

7-11是一家極具胸懷的企業(yè)，它的格局決定了每一個經(jīng)營策略都是沿著社會價值、社會需求和客戶需求去打造的，它才是真正最大的贏家。

極致的單品管理：

打造每一個單品爆款

洞察完畢的結果形成了一個個極致滿足客戶需求的商品、政策和管理方式。極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效非常重要的理念。

線下經(jīng)營難，是因為空間和時間有限，7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU（庫存量單位）。任何一個SKU如果不能賣得好，就是對7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產(chǎn)生效能，讓客戶在5分鐘之內(nèi)都能產(chǎn)生有效的購買，這些都被7-11研究到了淋漓盡致。

當7-11逆勢而上推出高品質飯團的時候，這個產(chǎn)品獲得了很多年輕人的喜愛。可是當老齡化結構產(chǎn)生的時候，怎么滿足老齡化需求呢？蕎麥面即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門生產(chǎn)健康即食食品，加強老齡化人群的購買。

7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11只會買一個口罩嗎？進去了怎么也得買點別的吧！一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。

單品管理根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創(chuàng)新，能夠有效復制也是一種創(chuàng)新。

7-11最近幾年最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎么會賣這種即食的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。

麥當勞在中午和晚上的時候人流量比較高，早晨人流量相對比較低，但是推出賣咖啡這項服務之后，極大地增加了早晨的人流量。

7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經(jīng)營形態(tài)，找到那些已經(jīng)經(jīng)營成功的爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經(jīng)被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

怎么能夠賣得比麥當勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100-150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什么？咖啡是個復購率極強的產(chǎn)品，你喝得好，又不貴，你就會定期買來喝。7-11用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段吸引了大量客流，同時也招來了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的產(chǎn)品。

7-11負責人說：我們很感謝麥當勞，是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以，我們毫不猶豫地在23000家店里添置了咖啡機，2011-2014 年間一共賣了5億杯咖啡。

售出的5億杯咖啡不僅給7-11帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點其他商品。7-11通過研究發(fā)現(xiàn)，面包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

7-11有一個150人的商品研究團，他們每天研究什么樣的商品是爆品。同時，他們每天看數(shù)據(jù)經(jīng)營和數(shù)據(jù)分析：什么樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤又高，加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如香煙屬于利潤型產(chǎn)品；什么樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這就是導流型產(chǎn)品。7-11的每一款產(chǎn)品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。

7-11團結線下黃金流量，極大地降低了拓新風險。無論內(nèi)外部環(huán)境怎么變，唯獨不變的是用戶的需求。只要沿著用戶需求決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。

當然，爆品不僅來自于用戶需求的洞察，來自于被競爭對手驗證過的好商品，同時也來自于大量的數(shù)據(jù)驅動，這是傳統(tǒng)線下公司和互聯(lián)網(wǎng)公司最大的區(qū)別。

數(shù)據(jù)驅動經(jīng)營

傳統(tǒng)的線下公司覺得，只有互聯(lián)網(wǎng)公司才有大數(shù)據(jù)，線下公司有大數(shù)據(jù)嗎？當然有。只要你想做，有什么做不到的呢？ 就像任正非經(jīng)常說的一句話：我們不該去炫耀鋤頭而忘了種地。

耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個手段。互聯(lián)網(wǎng)和各種技術都只是手段，但你要有這種經(jīng)營意識和經(jīng)營思維。

7-11把數(shù)據(jù)的采集做到淋漓盡致。比如它對店面所在位置數(shù)據(jù)的挖掘，不僅關注這一位置過去是不是黃金地段，人流量大不大，還關注你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、醫(yī)院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多還是年輕人比較多？為什么要這些數(shù)據(jù)呢？因為這些店面數(shù)據(jù)決定了在100平米里面放什么和不放什么。

比如，店離商務酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什么？日本很多酒店不一定提供牙刷牙膏，店里就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品。甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店里還會有一些飲料、飯團、罐頭等食物。你會發(fā)現(xiàn)，它所有商品的布局是貼合商務酒店的人群需求的。

如果店在公司附近，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。如果店在小區(qū)附近，一些保質期比較長的蔬菜、調(diào)味品、醬油、酸奶就變得比較重要。如果附近高齡人口比較多，且人口相對稀疏，店里食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時由于老年人行動不方便，甚至要送貨上門等。

7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什么？標準統(tǒng)一。品牌形象、標識、經(jīng)營思想和經(jīng)營理念都要標準統(tǒng)一，但到了具體店面的時候，就是個性化的，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。

在互聯(lián)網(wǎng)技術還沒有大面積普及的時候，7-11已經(jīng)使用細分的鍵盤，在結賬時，營業(yè)員會輸入顧客的性別和年齡信息。輸入的數(shù)據(jù)用于分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。這個數(shù)據(jù)能夠輔助7-11未來的決策。

7-11跟夫妻店之間的分配原則是：先有一個利潤的保障，高于利潤部分大概五五分成。7-11不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

每個店家都要經(jīng)過一個很重要的培訓：如何下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場變化。當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業(yè)的10倍。有很高深的技術嗎？沒有。把每一個環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下的經(jīng)營技術所給我們帶來的啟示。

7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。通過不斷培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經(jīng)營技術做到位。所以，7-11一共有2500個“政委”奮斗在一線，“政委”一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能。怎么提高“政委”的水平呢？每個星期一次全體OFC（一個富有活力的全球性盛會）大會。每年不管多高的費用和預算成本，2500個“政委”都要回到7-11總部進行經(jīng)營研討大會。

四十多年來每年如一日，每天進步一點點，這就是指數(shù)級效應。今天7-11的強大不是因為做了什么驚天動地的事，而是把每一件事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。

7-11存在的目的是

淋漓盡致地提供客戶便利

7-11表面上是一家零售公司，但實際上它已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個行業(yè)。7-11在進程當中共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融……

過去，工廠有產(chǎn)品放到我的貨架上賣，這叫零售；今天，圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合商品、物流、價格，甚至具體到商品的擺放等。7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。

7-11創(chuàng)始人對其的定義是什么？沒有把它叫新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務升級。共享制造、反向制造、符合客戶需求的制造、零庫存的制造構成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。

不僅制造如此，高效也體現(xiàn)在物流上。7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，不同的時間送不同的東西，一天可以送3次。

為什么是3次？因為貨架是有限的，7-11要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品，用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，極大降低了店面的庫存。

制造業(yè)和零售業(yè)最大的癌癥是什么？庫存。7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決，它構成了一個全新的物流體系，甚至正在改變今天的金融業(yè)。

一個做零售的怎么會想到開銀行呢？今天的7-11背后有一個很大的盈利機構叫seven銀行。上世紀90年代初，7-11調(diào)研得知，很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有ATM機。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作。那時候日本銀行有一個規(guī)則：休息日從ATM機上取錢需要手續(xù)費。

這樣一來客戶就很不方便。7-11跟銀行要求，能不能一致收費？沒有一家銀行答應。7-11開始自己開銀行。7-11的鈴木敏文先生說：7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足，就是我們的責任。我們只做到一點，無論在周末，上班時間或者下班時間，顧客隨時隨地來這里取錢，手續(xù)費都是一樣的。

當7-11把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業(yè)低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，3年內(nèi)實現(xiàn)了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。更重要的是客戶取完錢不就得順便買點什么嗎？所以又極大提高了銷量。7-11在每一個環(huán)節(jié)淋漓盡致的設計和研究，只為一點：提高效率，降低成本。以終為始，新零售讓每一個環(huán)節(jié)發(fā)生了改變。

為什么7-11的盈利能力比肩阿里？因為阿里是互聯(lián)網(wǎng)時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經(jīng)營時代社會神經(jīng)末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。