田藝

摘 要：自從上個世紀(jì)八十年代開始，我國國有企業(yè)改制在經(jīng)歷三十年的風(fēng)雨歷程后，取得了非常好的成績，提高了企業(yè)的活力，調(diào)動了企業(yè)員工的工作積極性，企業(yè)效益有了大規(guī)模的提升。但是在發(fā)展過程中，也有許多存在的問題亟需解決，比如說國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失、企業(yè)內(nèi)部改革機(jī)制落后、改制企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓過程不合規(guī)、企業(yè)改制方案未按規(guī)定程序報批等一系列問題的出現(xiàn)，既要我國國有企業(yè)改制的挑戰(zhàn)，也是國有企業(yè)內(nèi)部控制的一個新的發(fā)展機(jī)遇。在新的歷史機(jī)遇和發(fā)展挑戰(zhàn)面前，國有企業(yè)改制中的內(nèi)部控制制度的建設(shè)與監(jiān)管已經(jīng)成為國有企業(yè)必須思考的重大課題之一。本文從國有企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn)出發(fā)，立足于當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀，提出了相應(yīng)的舉措內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改制；內(nèi)部控制制度；建設(shè)

1 國有企業(yè)改制中內(nèi)部控制的特點(diǎn)

在我國，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體中有著難以取代的經(jīng)濟(jì)地位，由于國有企業(yè)在管理模式、組織體系等方面存在其獨(dú)有特點(diǎn)，因此在內(nèi)部控制制度的建立和管理中也出現(xiàn)了不同于其他形式企業(yè)的特殊問題。

1.1 政府集中統(tǒng)一管理，企業(yè)活力不足

新中國成立初期，長期以來在我國內(nèi)部控制規(guī)范的發(fā)展過程中，政府在企業(yè)的發(fā)展中一直扮演者主導(dǎo)者的角色。基于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際，國有企業(yè)的內(nèi)部控制制度多由政府參與，并且以法律規(guī)范的形式作為內(nèi)部管理的模式，缺乏應(yīng)有的靈活性。在這一管理模式下，國有企業(yè)的控制主體地位被大大的削弱了。在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制之下，國有企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了政企不分的管理方式，即高度集權(quán)的集中管理模式。在習(xí)慣性的安排下，國有企業(yè)長期以來活力不足，經(jīng)濟(jì)效益難以得到有效的提升。

1.2 監(jiān)管者缺位，監(jiān)管不力現(xiàn)象突出

作為代表全體人民的政府，既是國有企業(yè)所有者，也是國有企業(yè)的監(jiān)督者，這一雙重屬于給予了政府特殊的職責(zé)作用。在當(dāng)前中國的經(jīng)濟(jì)管理模式下，國有企業(yè)作為公有制經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，其難以比擬的作用也體現(xiàn)在其規(guī)模和質(zhì)量等方面。在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)規(guī)模較大、數(shù)量較多，但是發(fā)展的水平參差不齊，加上政府主體因素的限制，政府很難像普通的股東一樣來管理和監(jiān)督國有企業(yè)的管理。在這一發(fā)展大背景下，我國的國有企業(yè)一般采取的管理模式是授權(quán)經(jīng)營的形式，所謂授權(quán)經(jīng)營，指的是政府把企業(yè)的部分股東權(quán)力交給企業(yè)經(jīng)理人，由企業(yè)經(jīng)理人作為國有企業(yè)的實(shí)際管理者存在。這就造成企業(yè)管理者的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的膨脹，所有者權(quán)利得不到體現(xiàn)，形成企業(yè)內(nèi)部控制不健全，監(jiān)管不到位的

情況。

2 國有企業(yè)改制中內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題

對于國有企業(yè)改制問題，我們可以從內(nèi)部和外部兩個方面的原因進(jìn)行分析，當(dāng)然，內(nèi)部原因是我國國有企業(yè)改制過程中存在的問題的最大原因所在。長期以來，我國國有企業(yè)是在模仿蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，即高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來的。從蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展來看，在1936年斯大林模式正式確立后，其高度集中的單一化公有制經(jīng)濟(jì)，可以最大程度的集中全國人力和物力發(fā)展國家迫切需求的工業(yè)部門，在短時間內(nèi)，蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)水平躍居世界第二，僅次于美國。特別是在1929—1933年經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，蘇聯(lián)這邊風(fēng)景獨(dú)好的局面吸引了整個世界的目光。但另一方面，我們必須看到，蘇聯(lián)高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)模式，優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)，忽略了農(nóng)業(yè)的發(fā)展和農(nóng)民利益的訴求，特別是受到高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛，企業(yè)的管理模式日益僵化。長期執(zhí)行計劃指令，壓制了企業(yè)的積極性，阻礙了經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。在中國社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，我國國有企業(yè)內(nèi)部控制活動不到位的問題十分突出。在國有企業(yè)的改制過程中，國有企業(yè)對內(nèi)部控制活動的認(rèn)知水平差距較大。在認(rèn)知水平存在顯著差異的情況，多數(shù)國有企業(yè)可謂“起了一個大早，趕了一個晚集”，國有企業(yè)的內(nèi)部控制活動的規(guī)范性和建設(shè)性并沒有取得應(yīng)有的工作效果，企業(yè)的控制實(shí)踐活動一直在一個有限范圍內(nèi)，其發(fā)展的局限性顯而易見。另一方面，我們也要看到一些國有企業(yè)的大膽創(chuàng)新之舉，有些企業(yè)在嘗試過程中逐步進(jìn)行完善，但問題依然是很突出。有些企業(yè)雖然存在控制活動，但卻流于形式，在實(shí)際的管理中實(shí)效性不足。當(dāng)前我國國有企業(yè)改制中存在的內(nèi)部控制問題主要存在于以下三個方面：

2.1 企業(yè)管理層認(rèn)知差異導(dǎo)致企業(yè)管理環(huán)境不明確，企業(yè)發(fā)展相對處無序

眾所周知，在企業(yè)內(nèi)部控制中，管理層的管理水平和認(rèn)知能力對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的引領(lǐng)作用，這是一個企業(yè)內(nèi)部控制的奠基所在。在企業(yè)的實(shí)際管理中，有些企業(yè)的管理層對內(nèi)部的控制缺乏全面了解，在思想上并沒有引起充分的重視。以上這種認(rèn)知程度的不夠致使內(nèi)控制度不健全，沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及人員，在思想意識方面就沒有形成良好的工作環(huán)境。在企業(yè)的改制中，打造建設(shè)有效內(nèi)部控制的環(huán)境更多的停留在口頭上。與此同時，還有很多國有企業(yè)存在機(jī)構(gòu)臃腫、縱向管理層級過多、工作效率低下等問題。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中，國有企業(yè)也較多的存在著重視縱向的權(quán)利與義務(wù)，而忽視橫向的協(xié)調(diào)與合作，導(dǎo)致同級部門各自為政，權(quán)責(zé)不清，溝通不暢等問題。

2.2 風(fēng)險評估不全面，風(fēng)險管理不到位

在企業(yè)的內(nèi)部控制組成部分中，風(fēng)險評估有著非常重要的作用，可以說是內(nèi)部控制制度建設(shè)的重中之重。當(dāng)前，我國國有企業(yè)中風(fēng)險管理大多是局限于少數(shù)業(yè)務(wù)具體部門，沒有形成有效的風(fēng)險監(jiān)控意識。當(dāng)前的風(fēng)險管理的特點(diǎn)是風(fēng)險管理的范圍小和風(fēng)險管理的水平低等兩個方面，這種特點(diǎn)的存在容易出現(xiàn)過于重視局部利益從而忽視整體利益，在管理過程中缺乏風(fēng)險評估，不能將風(fēng)險管理全面滲透到企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)和管理過程中，這對于企業(yè)的長期的發(fā)展戰(zhàn)略也是不利的。

2.3 內(nèi)部的審查監(jiān)督不到位，企業(yè)的控制活動不夠

在內(nèi)部制度控制方面更多是一種形式的存在，在當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部，缺乏有力的內(nèi)部控制氛圍基礎(chǔ)，企業(yè)員工特別是管理層在認(rèn)知程度上對內(nèi)部控制制度明顯不足。在企業(yè)的改制中，很多職能部門和員工把內(nèi)部控制簡單的理解為一種規(guī)章制度而已，沒有從宏觀上理解內(nèi)部控制制度對一個企業(yè)發(fā)展的重要性。管理層的內(nèi)控意識不足，沒有樹立應(yīng)該的主體榜樣作用，導(dǎo)致企業(yè)整體的內(nèi)控活動明顯不夠。在實(shí)際中，經(jīng)常性的出現(xiàn)不按規(guī)定和不按程序的“例外情況”存在，這實(shí)際上使得內(nèi)控制度形同虛設(shè)。另外，當(dāng)前我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)內(nèi)部審計的真實(shí)性和合法性有待完善，特別是財務(wù)數(shù)據(jù)的的查證和生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督需要進(jìn)一步提升。

3 完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)方法舉措

3.1 強(qiáng)化風(fēng)險防范意識，加強(qiáng)內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)

國有企業(yè)改制，不僅僅是企業(yè)運(yùn)行制度的改革，更是人員認(rèn)知水平提高和管理能力的提升。在企業(yè)的實(shí)際管理中，首先應(yīng)加強(qiáng)管理層的風(fēng)險防范意識，“火車跑到快，全憑車頭帶”，這一俗語雖有些夸張，但也一定程度上企業(yè)管理層在企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位。與此同時，要通過培訓(xùn)班等宣傳教育形式，強(qiáng)化對全體職工的對風(fēng)險認(rèn)知知識。

3.2 完善國有企業(yè)人員，特別是管理層的績效考核體系建設(shè)

完善國有企業(yè)管理層，尤其是高級管理人員的績效考核體系建設(shè)。在績效考核體系，不僅要體現(xiàn)出企業(yè)利潤的要求，更加把企業(yè)自身的建設(shè)納入其中。

3.3 健全內(nèi)部審計監(jiān)督體系

作為企業(yè)強(qiáng)化自我約束機(jī)制重要的方式，內(nèi)部審計發(fā)揮著應(yīng)有的規(guī)范和轉(zhuǎn)換作用。具體而言，內(nèi)部審計可以有效轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和規(guī)范內(nèi)部管理秩序，對于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善有著重要的作用。所以，要切實(shí)轉(zhuǎn)變內(nèi)審職能，加強(qiáng)內(nèi)部審計的獨(dú)立性和權(quán)威性，以切實(shí)加強(qiáng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的全程進(jìn)行全方位的監(jiān)督和評價。

4 結(jié)束語

完善國有企業(yè)內(nèi)部控制是一個重大的系統(tǒng)工程，所需要的內(nèi)部控制制度具有復(fù)雜性和特殊性。管理層要提高認(rèn)識，以身作則，營造內(nèi)控的環(huán)境基礎(chǔ)，更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時，在技術(shù)，內(nèi)審、機(jī)構(gòu)設(shè)置和職工培訓(xùn)等方面共同發(fā)力，共同推動國有企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展。

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