文/李志潔，國網(wǎng)物資有限公司

引言

在企業(yè)進行管理的眾多科學(xué)方法當(dāng)中，績效管理始終是一個管理員工的關(guān)鍵方法，企業(yè)如果能夠恰當(dāng)?shù)剡\用績效管理的相關(guān)方法，不僅能夠有效地評價員工的工作行為和工作成果，還能起到激勵員工和促進企業(yè)發(fā)展的作用，更能從根本上，給予員工工作的動力，從而增加企業(yè)的活力。但是目前在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核方面還存在著許多的問題，諸如績效管理無法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合、績效指標(biāo)不明確等等，要真正建立起一套行之有效的績效考核體系，企業(yè)還要面對許多的困難。

1 企業(yè)建立績效考核指標(biāo)體系的重要性分析

績效管理作為當(dāng)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中扮演著重要的角色，建立一個有效的績效考核體系，不僅能夠?qū)T工的工作行為和工作成果進行有效的考核，還能夠以此衡量和評價員工的能力，激發(fā)員工工作的斗志與積極性，讓他們主動投身到工作中去。因為績效考核是如此重要的位置，所以能否建立起一個有效的績效考核體系，就會對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

但是在目前的許多企業(yè)所開展的績效管理工作當(dāng)中，依然存在著許多的問題和不足，比如許多管理者都沒能把績效目標(biāo)和企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)高度地結(jié)合起來，也沒有按照科學(xué)的管理方法建立一套高效的績效指標(biāo)體系，在績效評價指標(biāo)的建立過程當(dāng)中，也往往沒有和員工實際的情況結(jié)合起來，導(dǎo)致了指標(biāo)和現(xiàn)實一定程度上的脫節(jié)，還有其他的諸如績效管理的具體目標(biāo)太過空泛、沒有量化，管理時間也太過僵化等問題，都阻礙了一個科學(xué)高效的績效指標(biāo)體系的建立，使企業(yè)無法通過合理的績效管理獲得應(yīng)有的效益。因此，在當(dāng)前的企業(yè)績效管理過程當(dāng)中，建立起一個有效的績效管理體系就顯得尤為重要且迫在眉睫。

2 建立一個績效考核指標(biāo)體系的原則分析

在建立起一個科學(xué)有效的績效考核指標(biāo)體系的過程當(dāng)中，必須堅持一些科學(xué)的原則和方法，才能夠使績效考核體系行之有效，下面，我們先來看看建立科學(xué)高效的績效考核指標(biāo)體系所需遵循的幾個原則：

2.1 績效目標(biāo)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為整個企業(yè)進行管理的方向盤，必須對企業(yè)管理的各個方面

起到指引的作用，企業(yè)的績效管理也不例外。績效管理作為企業(yè)管理的一項核心工作，更加要和企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，才能發(fā)揮出最大的作用。而在具體的績效考核指標(biāo)體系的建立過程當(dāng)中，必須根據(jù)目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐級的分解，把總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，再將部門目標(biāo)轉(zhuǎn)化為小組目標(biāo)或者個人目標(biāo)，在實際的績效管理過程當(dāng)中，就可以由此激勵員工，主動實現(xiàn)自己的績效目標(biāo)，從而獲得良好的績效評價和工作回報。從本質(zhì)上看，對企業(yè)員工所進行的績效考核，就是從小到大地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)控制。

2.2 堅持以定量指標(biāo)為主的原則

在制定具體的績效考核指標(biāo)的過程當(dāng)中，人力資源部門的績效考核專員必須

堅持以定量指標(biāo)為主的原則，因為定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更明確、具體，因而也更加能激勵員工，使員工更加有動力。在制定定量指標(biāo)的過程當(dāng)中，可以采取年度定量、季度定量、月度定量的方法，具體到每一個員工身上，還可以制定每日的目標(biāo)，但是“定量”也要符合員工的實際工作能力，既不能好高騖遠(yuǎn)，眼高手低，也不能太容易實現(xiàn)，唾手可得，讓員工毫無壓力地完成。總而言之，指定的績效考核指標(biāo)一定要與員工努力所能達到的潛能相符合，使他們能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻。

2.3 堅持全面考核的原則

在制定績效考核指標(biāo)的過程當(dāng)中，不應(yīng)當(dāng)只考慮員工的工作成果和工作業(yè)績，

還應(yīng)當(dāng)兼顧到員工工作的動態(tài)的全過程，包括員工的工作態(tài)度和工作行為等在內(nèi)，考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有多樣性，能夠全面地考核和評價員工的整體工作行為。比如說除了工作績效的考核之外，還應(yīng)當(dāng)在員工的工作時間和出勤率、客戶滿意度和工作量等各個方面，建立起一套完善的考核指標(biāo)體系，與員工的工作目標(biāo)相結(jié)合，起到事半功倍的績效考核效果。

2.4 堅持開放式標(biāo)準(zhǔn)的原則

企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作環(huán)境的動態(tài)性而具備一定的開放性，考核

標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)當(dāng)是一成不變的，而應(yīng)該根據(jù)各種各樣的實際情況而隨時做出調(diào)整和改變。在確保考核指標(biāo)穩(wěn)定性的前提下，能夠做出相應(yīng)的變動。

3 如何設(shè)定有效的績效考核指標(biāo)

在建立績效考核體系的過程當(dāng)中，是否能夠設(shè)定合理有效的績效考核指標(biāo)，是績效考核體系能否成功運行的關(guān)鍵?？冃е笜?biāo)作為整個績效考核體系的核心內(nèi)容和中心環(huán)節(jié)，其制定過程一般都是按照以下步驟進行的：

3.1 首先，要想制定合理的績效考核目標(biāo)，就必須按照組織各個層級、不同部門的目標(biāo)來進行具體的崗位分析，擬好崗位說明書，確定每個崗位的員工應(yīng)盡的責(zé)任。接著再根據(jù)每個崗位不同的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，以及完成這些工作所必須具備的不同能力和不同素質(zhì)，進行相應(yīng)的分析，確定該崗位的員工所應(yīng)該實現(xiàn)的工作目標(biāo)和所能夠采取的工作方式等等，接著再以此制定出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，確保所設(shè)定的指標(biāo)能夠反映員工的工作內(nèi)容和工作能力。

3.2 第二步，進行工作性質(zhì)的分析。要想科學(xué)合理地制定出一套行之有效的績效考核指標(biāo)體系，就必須從根本上把握考核對象的工作性質(zhì)，確定其工作角色和屬性，以及他們所要承擔(dān)的責(zé)任，及其和上下屬之間的關(guān)系，從而準(zhǔn)確地制定有效的工作績效考核指標(biāo)。

3.3 接下來，分析指標(biāo)績效的特征。對于不同的績效指標(biāo)，相關(guān)的人力資源專員可以根據(jù)其特征的不同，按照其需要被評估的程度對其進行分檔，進而給不同的指標(biāo)分配不同的權(quán)重，做到合理有效地建立績效指標(biāo)體系。

3.4 第四步，確定績效指標(biāo)。從以上步驟中，績效考核相關(guān)人員已經(jīng)能夠大概確定出被考核對象的崗位特征和工作性質(zhì)及工作責(zé)任等內(nèi)容，接下來，就要根據(jù)以上分析的內(nèi)容，按照少而精的原則，選取一些績效考核指標(biāo)，為接下來的工作打下良好的基礎(chǔ)。

3.5 理論與實際結(jié)合，進行反復(fù)驗證：按照科學(xué)管理的原理和績效考核的相關(guān)理論，相關(guān)的績效考核人員要對其所設(shè)定的績效考核指標(biāo)進行反復(fù)的理論求證，以確保其能夠準(zhǔn)確有效地反映出被考核對象的績效特征，同時為了使績效指標(biāo)體系更加完善和全面，還必須在實際的工作中運用多種方法，對所設(shè)定的績效指標(biāo)進行反復(fù)的檢驗。

3.6 不斷進行指標(biāo)修訂：績效管理本質(zhì)上是一個動態(tài)的過程，是一種手段，而不是一個目的的。因此，為了使績效考核的指標(biāo)更加全面合理，體系更加完善，以適應(yīng)不斷發(fā)展的企業(yè)對員工管理的實際需求，我們還需要不斷地進行績效指標(biāo)的修訂和完善工作。不管是在進行績效考核之前、之中還是之后，都要全過程地進行實時的監(jiān)控，并且向有關(guān)的專家征求意見，以確定所建立的指標(biāo)體系能夠在實際地績效考核過程中發(fā)揮良好的作用。

4 合理分配績效考核指標(biāo)權(quán)重

在建立起初步的績效考核指標(biāo)體系之后，還要權(quán)衡各項指標(biāo)的重要性，進而進行合理的權(quán)重分配，所謂的指標(biāo)權(quán)重分配，就是指根據(jù)每項指標(biāo)在總體的評價體系當(dāng)中所占的重要地位不同，來確定其在考核中所占的比重。其次，還必須根據(jù)不同崗位的崗位內(nèi)容對總體績效目標(biāo)的貢獻大小來確定其權(quán)重。如何進行合理有效的權(quán)重分配，會對績效評估的成敗產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，也是保證績效考核公平性的一個重要內(nèi)容。在進行權(quán)重分配的時候，應(yīng)當(dāng)賦予每項指標(biāo)一個0-1之間的取值，且保證最終所有指標(biāo)的權(quán)重之和加起來等于一。

4.1 確立指標(biāo)分配的原則

4.1.1 系統(tǒng)優(yōu)化的原則：整體不只是各個部分之和，部分應(yīng)當(dāng)為整體而服務(wù)。因此，在分配權(quán)重建立指標(biāo)體系的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)考慮每一個指標(biāo)對整體的意義，協(xié)調(diào)好各個指標(biāo)之間的關(guān)系，做好合理的平衡，才能建立起一個高效合理的體系。使整體和部分都能得到優(yōu)化。

4.1.2 堅持民主集中制的原則：在確定各個指標(biāo)權(quán)重的過程當(dāng)中，必須充分考慮各個員工的意見，因為每個人都對各個指標(biāo)的重要性程度有著不同的認(rèn)識，因此，要想讓所有人都能夠接受指標(biāo)分配的結(jié)果，就必須考慮各方的意見。

4.2 幾個確定指標(biāo)權(quán)重的方法

4.2.1 主觀評價法：這一方法需要綜合多個評價者的經(jīng)驗，給不同的指標(biāo)分配不同的權(quán)重并進行加權(quán)，從而得出指標(biāo)體系的權(quán)重分配。

4.2.2 專家調(diào)查法：這一方法的操作過程主要是先聘請有關(guān)的專家，然后讓他們獨立給各個指標(biāo)進行加權(quán)，然后再對他們的評價結(jié)果進行平均，從而得到權(quán)重系數(shù)。

4.2.3 層次分析法：這一方法主要是要將指標(biāo)分解為許多個層次，然后進行兩兩比較，確定每個下層元素對上層元素的重要程度，將個人的主觀經(jīng)驗判斷以數(shù)量化的形式呈現(xiàn)出來，求得績效指標(biāo)評估的權(quán)重。

前兩種方法雖然具備容易操作的優(yōu)點，但是由于主觀性太強，難以量化，因而無法合理地體現(xiàn)出各個指標(biāo)之間的重要程度的差別。而層次分析法具備了定性與定量相結(jié)合的優(yōu)點，既能夠綜合許多過往的經(jīng)驗對指標(biāo)的重要性進行評價，又能夠用數(shù)量化的方法，使其精度和準(zhǔn)確度得到更好的提升，從而建立起科學(xué)合理的績效指標(biāo)考核體系。

5 結(jié)束語

如何激發(fā)員工的工作潛能和工作動力，始終是企業(yè)的管理者需要不斷探索和實踐的重要問題之一。而企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系的建立和運行，不僅能夠起到激勵員工的效果，還能夠?qū)ζ髽I(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到不小的貢獻?？茖W(xué)、合理地建立起一套行之有效的績效考核體系，不僅要有科學(xué)方法的支撐，還需要更多地聽取員工的意見和建議，堅持民主和科學(xué)的原則，才能夠使績效管理的作用得到最大程度上的發(fā)揮。

【參考文獻】

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