文/孫淑君，西南財經(jīng)大學(xué)

1 中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

績效管理指的是企業(yè)在組織目標(biāo)確定的前提下，設(shè)定員工的績效目標(biāo)，在搜集整合績效信息的基礎(chǔ)上，開展階段性的績效評估工作?？冃Ч芾硎且环N重要的管理手段、管理過程，有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在中小企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，績效管理同樣發(fā)揮了重要的作用。當(dāng)前越來越多的中小企業(yè)提高了對績效管理的重視程度，制定了相應(yīng)的考核目標(biāo)，落實了每個員工、每個崗位的責(zé)任。但是結(jié)合實際情況來看，中小企業(yè)的績效管理依然存在著較多的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 中小企業(yè)自身存在一定的局限

中小企業(yè)本身在經(jīng)營規(guī)模、運營管理上存在一定的局限，相對于大型企業(yè)而言，中小企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)較為簡單，在職位分工上也缺乏明確性，因此很多員工的日常工作都會出現(xiàn)責(zé)任上的交叉。而績效管理是一個復(fù)雜的工作，需要從目標(biāo)的確定、考核指標(biāo)的制定、考核結(jié)果的分析等多個角度入手，這對中小企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，如果不能配備專業(yè)的管理人員，將會造成這項工作難以開展。

1.2 缺乏對績效管理的正確認(rèn)識

績效管理能為人力資源管理工作的開展提供源源不斷的支持，也能進一步調(diào)動員工的工作效率。但是目前我國中小企業(yè)在績效管理認(rèn)知上較為淺顯，普遍存在著非系統(tǒng)化、操作較為簡單等多個方面的問題，造成績效管理不能與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。另外，中小企業(yè)上到管理者、下到普通員工都缺乏對績效管理的正確認(rèn)知，很多員工在績效管理工作中缺乏配合意識，對這項管理工作的順利進行造成了阻礙。

1.3 未建立規(guī)范性的績效考核指標(biāo)體系

績效考核是績效管理的重要組成部分，明確的考核指標(biāo)能夠科學(xué)評估員工的工作情況，在無形中增強員工工作的積極性、主動性?？冃Э己酥笜?biāo)的制定是一個較為復(fù)雜的過程，需要企業(yè)對自己的經(jīng)營管理進行明確分析，也需要企業(yè)對每一個崗位的職責(zé)進行準(zhǔn)確界定，只有這樣才能制定科學(xué)的、量化的、可多向比較的考核指標(biāo)。但是中小企業(yè)缺乏對指標(biāo)體系建立的能力，且沒有掌握關(guān)鍵性指標(biāo)，對績效管理工作的開展造成了負(fù)面影響。

1.4 沒有體現(xiàn)對員工的激勵性

考核結(jié)果的利用是績效管理工作開展的目的，但是目前中小企業(yè)并沒有將考核結(jié)果與員工績效緊密結(jié)合在一起，造成員工產(chǎn)生錯覺：績效管理只與自己的薪酬有著緊密的關(guān)系，扭曲了考核的本意。這一問題的存在降低了績效管理的激勵效果，挫傷了員工在實際工作中的積極性、能動性。

2 中小企業(yè)績效管理的優(yōu)化對策

通過上述分析可以看出，目前中小企業(yè)的績效管理工作仍處于有待拔高的階段。中小企業(yè)應(yīng)該從上下管理意識的強化入手，基于細(xì)節(jié)對績效管理的現(xiàn)狀進行進一步的優(yōu)化，提高結(jié)果利用的實效。本文在研究中將中小企業(yè)績效管理的優(yōu)化對策歸納如下：

2.1 加強對績效管理工作的認(rèn)知

中小企業(yè)短期不能實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，因此必須要從上到下，提高從管理層到基層員工對績效管理的正確認(rèn)知，這樣才能提高績效管理與中小企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的契合程度。

對此，中小企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的知識架構(gòu)體系，讓管理者能夠了解企業(yè)績效管理的模式、管理的理念、相應(yīng)的考核指標(biāo)，從總體上提高管理者的把握能力；隨后，中小企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)步推進先進的管理思想、管理模式，樹立“以人為本”的管理理念，從戰(zhàn)略角度增強每個員工的正確認(rèn)知。

2.2 建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)的制定能夠讓中小企業(yè)正確考核、評估每個員工的工作情況，同時還能夠發(fā)揮其應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓中小企業(yè)績效管理工作的開展有著準(zhǔn)確的依據(jù)。在績效考核指標(biāo)制定的過程中，既需要專業(yè)人員的支持，同時還需要加強對每個崗位的職責(zé)分析。

對此，中小企業(yè)應(yīng)該提高對績效考核指標(biāo)制定的重視程度，將其作為一個有力的支撐，從總體經(jīng)營管理目標(biāo)入手進行層層的分解與細(xì)化，讓總體目標(biāo)能夠貫徹落實到每一個員工、每一個崗位之上；另外，在中小企業(yè)之中，目標(biāo)有員工目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)之分，應(yīng)該盡量保證這兩種目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，在績效考核的過程中，將這兩種目標(biāo)都納入到體系之中，讓員工能夠在完成自己績效目標(biāo)、實現(xiàn)自己人生價值的同時，推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，達到一種雙贏的局面。

2.3 建立有效的反饋機制

反饋機制在建立上的完善與否直接涉及到績效考核結(jié)果的應(yīng)用情況，影響了員工對于績效管理工作的整體態(tài)度。因此，中小企業(yè)必須要提高信息傳遞的有效性，能夠在合理的績效溝通機制、績效反饋機制的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)績效管理工作中存在的問題，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識績效管理，進一步推動績效管理結(jié)果的廣泛運用，拉近企業(yè)與員工之間的距離。

對此，中小企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有的管理機制、溝通機制進行梳理，保證溝通渠道的暢通無阻，為績效管理工作的開展提供更多的信息依據(jù)；另外，中小企業(yè)還應(yīng)該鼓勵員工加入到反饋機制構(gòu)建之中，聽取員工對績效管理工作的看法，這樣才能構(gòu)建具有動態(tài)性的績效管理體系，為具體管理工作的開展找到較為明確的方向，使得企業(yè)的績效管理工作成為一個不斷提高、動態(tài)循環(huán)的過程。

3 結(jié)論

總而言之，目前中小企業(yè)雖然提高了對績效管理工作的重視程度，但是由于管理結(jié)構(gòu)、管理能力等條件的限制，造成中小企業(yè)績效管理的總體水平并不理想。針對這一現(xiàn)狀，中小企業(yè)應(yīng)該在正確理解績效管理重要性的同時，從績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建、溝通機制、結(jié)果運用等細(xì)節(jié)內(nèi)容入手，進一步提高績效管理工作的整體水平，使得自身能夠在激烈的市場競爭中獲得充足的發(fā)展空間。