文/張雪嬌 宋江紅，.青島建邦供應鏈股份有限公司 國際業(yè)務部；.賽輪金宇集團股份有限公司創(chuàng)新發(fā)展部

1 引言

在經濟全球化的大趨勢下，企業(yè)處于激烈變化的經營環(huán)境之中，且面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)為求得長期的生存和不斷發(fā)展，需要及時制定和適時調整總體戰(zhàn)略，并制定戰(zhàn)略目標和績效目標。管理就是讓別人干自己想干的事，是統一行動，而非統一思想?？冃Ч芾沓袚鴮⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標和整體績效落實到員工個人的任務，通過管理把組織目標和員工個人目標統一起來，不斷改進和提高員工個人績效，從而實現和提升企業(yè)整體績效，提高企業(yè)的整體競爭力。我們常見的企業(yè)績效管理和績效考核工具有KPI（關鍵績效指標）、MBO（目標管理）、BSC（平衡計分卡）、OKR（目標與關鍵成果）以及360度績效考核等，企業(yè)在運用這些工具進行績效管理過程中難免遇到員工不愿承擔更多的工作和責任、管理者和員工角色錯位、員工績效平平等一系列問題。面對這些困惑，筆者結合當前就職公司實行的關鍵績效指標予以分析并提出應對方法。

2 績效管理-關鍵績效指標的設定原則

2.1 概念

績效管理是以績效考評制度為基礎，把組織目標和員工個人目標結合起來獲得組織效率的過程，是對組織績效與員工報酬的對等承諾與對等實現過程的管理。企業(yè)績效管理是對目標建立共同理解的過程，是管理和開發(fā)員工能力的過程，是增加實現組織短期目標和長期目標可能性的過程。

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，可以把企業(yè)整體績效目標進行分解，通過可衡量的績效指標，明確部門主管和普通員工各自的主要崗位職責，加強員工執(zhí)行力，優(yōu)化組織表現。關鍵績效指標的制訂圍繞部門或崗位關鍵成果領域進行選取，是用于衡量工作績效表現的量化指標。KPI指標具有導向作用，針對的是部門或崗位職責范圍內對公司年度經營目標和持續(xù)發(fā)展有較大影響的工作，但并不涵蓋一個部門或崗位的所有職責，是公司工作重點的體現和涉及人員開展工作的風向標。它經常被納入員工的《績效計劃責任書》，與員工績效獎金兌現掛鉤。

2.2 績效管理-關鍵績效指標的意義

績效管理的指導思想是圍繞公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，結合年度經營管理目標和客戶需求，自上而下層層進行分解，確保各部門、各崗位的任務目標和職責履行與公司目標、客戶要求保持一致，并通過各部門績效目標的達成，保證集團總體目標的實現，滿足客戶需求。同時，通過建立科學、合理、系統的評價體系，激勵員工持續(xù)改善績效，實現集團、員工的共同發(fā)展?？冃Ч芾淼哪康脑谟趯Σ块T或員工工作績效進行衡量、分析和改善，以達成和提升績效，管理過程要客觀、公正、公開、規(guī)范。同時，也要注意，實行全面的績效管理而非單純的績效考核，績效管理包含績效計劃、績效實施、績效結果應用和績效改善等方面，實施全面績效管理最重要的用途在于績效目標的達成與提升，而非獎勵與懲罰。

績效管理是公司戰(zhàn)略落地與實現的重要保障措施，關鍵績效指標的設置和制訂應與企業(yè)的使命和價值觀相符合，以企業(yè)的價值導向為基礎，以支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理目標的達成為目的，明確企業(yè)管理原則與標準，運用專業(yè)的方法，使績效指標計劃制定過程科學化，改善和評價過程公平化，對于推動公司整體經營業(yè)績、促進公司戰(zhàn)略與經營管理目標達成有重要意義。

2.3 確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點

2.3.1 員工個人績效目標和部門績效目標皆應服從和服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，并與戰(zhàn)略目標建立有效聯系。戰(zhàn)略目標是指企業(yè)的市場競爭地位和管理績效，企業(yè)基于戰(zhàn)略目標，制定長期目標和年度目標。長期目標是指生產經營的成果，通常為5年；年度目標即企業(yè)的年度作業(yè)目標。筆者在職的公司每年年末會做下一年度的銷售和費用預算，把公司的年度整體銷售目標分解到各個業(yè)務單元，再分別由各個業(yè)務單元負責人分解到每個銷售人員。把企業(yè)整體目標進行層層分解，有利于把整體績效期望分配到員工個人，使每一名員工都明確各自的目標。

2.3.2 關鍵績效指標的設定在數量上不易過多，一個崗位的指標設置3-5個比較適宜，且應精簡、清晰、易懂。在指標之間的關系上，應全面覆蓋一個崗位的職能，且不重復、不重疊。在指標的權重上，越重要的工作的指標所占考核的權重越大，因為管理也是有成本的，績效考核管理有三個成本：工具的開發(fā)成本、使用成本和管理成本。之所以強調在指標數量、關系、權重上把握原則，是因為企業(yè)的資源、人員和運營時間是有限的，所以應把優(yōu)勢資源、人員和時間分配到重要項目或解決重要問題上，抓大放小，抓主要矛盾。在復雜的企業(yè)體系中，對不同的人員進行差異化的績效考核，通常公司的做法是按崗位部門進行區(qū)別考核，實質上仍然是對組織目標的區(qū)分。在企業(yè)中，基層、中層、高層是縱向的、基本的劃分；技術、管理、項目等是橫向的、工作性質的劃分。在做績效考核時，對不同的崗位層級序列，會有幾套不同的考核表格?？冃Э己藘热莅ㄐ袨?、結果、過程、止損等幾個指標。對越基層的人員，績效考核越應注重行為；對中層人員的考核，有過程指標、結果指標；對高層人員的考核，則最注重結果指標。即對不同層級的人員來說，績效考核的內涵是不一樣的，同時也就影響和決定了考核分值的比例。

2.3.3職能部門關鍵績效指標的設置應服務于業(yè)務部門。若把企業(yè)的銷售環(huán)境比作戰(zhàn)場，則業(yè)務部門是戰(zhàn)斗在一線的部門，而職能部門好比彈藥庫和糧倉。筆者在職的公司有銷售部、采購部、質量部、研發(fā)部、人力資源部以及其他多個部門，銷售部的關鍵績效指標是銷售額和外部客戶滿意度。在公司內部，業(yè)務部門是其他職能部門的客戶，因此職能部門制定的績效指標緊緊圍繞并支撐銷售部門業(yè)績的達成，如質量部的驗貨合格率、人力資源部的招聘效率等。

(1)S(Specific)是指目標要明確、具體?？冃Э己艘兄姓J定的工作指標，不能籠統。如：達成銷售額；完成交貨期；實現退貨率等。

(2)M(Measurable)是指目標要可量化、可衡量?？冃е笜耸菙盗炕蛘咝袆踊模炞C這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。如：要達成的銷售額是多少，要完成的交貨期達標率是多少，要實現的退貨率是多少等。

(3)A(Attainable)是指目標可達成、可實現。目標的設置要結合企業(yè)的實際情況，做到相對合理，即目標不會在沒有付出額外努力的情況下輕易實現，也不至于付出足夠多的努力卻依然難以達成。目標的設置應自下而上和自上而下進行充分溝通，以提高目標的可行性和員工的參與感，而非簡單地由上級強制性分配。若目標能輕易實現，則設置了沒有任何意義；若非常難以實現，則容易打擊員工的信心。所以目標的設置應基于員工付出足夠多努力的情況下有80%以上達成的可能性。

(4)R(Relevant)是指目標具有相關性?？冃е笜伺c工作的其它目標、與本職的工作是相關聯的，個人目標要和崗位工作相關且服從部門目標，部門目標要服從組織目標，組織目標要服從企業(yè)戰(zhàn)略。如：銷售人員設定的目標要與銷售業(yè)績相關；質量人員設定的目標要與質量管控相關；采購人員設定的目標要與成本控制和交付周期等相關。

(5)T(Time-bound)是指目標有時限。注重完成績效指標的特定期限，目標的實現要有具體的時間，無期限的目標等同于沒有目標。如：新產品研發(fā)于2018年3月31日之前完成；10億人民幣的銷售目標于2018年12月30日之前完成等。

3 關鍵績效指標在企業(yè)績效管理中的運用

3.1 企業(yè)背景介紹

3.1.1 青島建邦供應鏈股份有限公司，是一家新三板掛牌的貿易型企業(yè)，銷售汽車零部件，目前有制動系統、轉向系統、傳動系統、發(fā)動機系統等10大產品線，員工140人左右，有自己的研發(fā)團隊，輕資產運營，管理300多家供應商，有很強的供應鏈管理能力。公司的戰(zhàn)略是通過提供新、奇、特的非易損件，在汽車后市場持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價值。近幾年來公司發(fā)展非常迅速，根據戰(zhàn)略制定了5年目標和年度銷售目標，整體銷售額每年需要保持一定的增長率。公司在績效管理過程中把每年的銷售和費用預算與KPI考核結合在一起。

3.1.2 賽輪金宇集團股份有限公司，是國內首家A股上市的民營輪胎企業(yè)，是一家集輪胎、橡膠制品、機械設備、模具等的研發(fā)、生產、銷售、安裝及相關服務，以及貨物進出口、技術進出口為一體的綜合性集團企業(yè)。經過戰(zhàn)略整合，集團公司在全球擁有六大現代化輪胎制造工廠，擁有員工15000人左右。面對龐大復雜的管理系統，企業(yè)搭建了績效管理體系，規(guī)范了公司績效管理的流程與分工，明確管理原則與標準，提供績效管理的改善方法，出臺了績效計劃、評價、改善管理規(guī)定，并規(guī)范了績效管理控制程序。明確了公司績效管理系統的全流程，并全面覆蓋所有相關者的職責要求和工作標準。

如產品要求制備低品位鎳鐵，則鐵和鎳的還原度高達95%以上，爐渣中主要成分為SiO2和少量的MgO，在熔池熔煉條件下，配料添加石灰石將渣系轉化為CaO-MgO-SiO2三元系，提高渣的熔點>1 450 ℃，以實現鐵的充分還原，得到較高鐵回收率。典型的渣型為：CaO約40%，MgO約10%，SiO2約33%，Al2O3<15%。

3.2 關鍵績效指標的運用

KPI考核通常與銷售預算結合在一起使用。公司每年年末分別由各個業(yè)務單元根據歷史數據和業(yè)務的發(fā)展趨勢做出下一年度的銷售預算和費用預算并匯總上報公司，公司高管根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行充分評估后通過魚骨圖把整體年度銷售目標和相應的費用目標分解到各個業(yè)務單元。各個業(yè)務單元各自設定關鍵績效指標，把制定的年度銷售目標和費用目標各自分解為月度目標，對公司、行業(yè)、國家政策、面臨的困難、需要做的努力和需要得到的支持等方面進行分析，制定詳細的目標達成方案，并相應地制定獎罰措施，激勵員工的執(zhí)行，確保企業(yè)整體目標的達成。

3.2.1 公司高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標經過上下級之間充分溝通，按部門和崗位自上而下進行分解，突出公司發(fā)展的要點，確保目標的合理性和可操作性。首先，作為績效管理工具的關鍵績效指標是公司戰(zhàn)略落地與實現的重要保障措施，因此關鍵績效指標的制訂和選取將公司戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略、職責分工、次年度經驗計劃與預算等作為重要輸入。其次，關鍵績效指標要支持客戶導向原則，績效指標的設定將下游客戶對上游工作輸出成果的要求作為重要輸入。有效的績效管理是基于關鍵績效指標設定的合理性以及績效數據提報的真實性基礎上的，設定好關鍵績效指標是做好績效管理工作的基礎條件之一。

3.2.2 公司各系統按專業(yè)分工對各單位提報的績效指標值及其權重占比的設定進行審核管理。優(yōu)均值指的是績效指標全年完成情況最好的N個月的平均值，爭取值指的是行業(yè)標桿先進水平，保證值指的是績效指標承擔者對業(yè)績達成的底線承諾?？冃Ч芾聿块T依據本單位下年度重點工作計劃及績效指標在本年度的達成情況，沿用或依據公司戰(zhàn)略、年度重點計劃、崗位職責等管理需求新設績效指標。筆者在職的公司采購部門績效考核的三大指標通常是產品價格、質量和交貨期，產品價格和質量當前都控制在相對合理范圍之內，交貨期是影響到客戶滿意度的瓶頸指標，因此再繼續(xù)重點考核價格和質量意義不大。但鑒于這兩個指標的重要性又不能不考核，所以通過對三個重要指標分配權重占比，突出關鍵績效指標中的重中之重，重點考核。

3.2.3 公司關鍵績效指標確定后，緊接著制定詳細的行動計劃來保駕護航，以確保其落地執(zhí)行。企業(yè)制定了好的目標，若不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，相當于沒有制定目標。行動計劃由行動舉措、成果要求、責任人、完成時間和檢查人等要素構成。關鍵績效指標確定后，將會確定績效指標的第一責任人，負責指標后續(xù)的要因分析與改善對策制訂，其他績效指標承擔人參與績效指標改善過程。公司每個部門結合各自的工作職責，分別根據做為公司前臺、中臺和后臺的定位，制定詳細的行動方案，量化要實現的成果，寫明時間節(jié)點，便于檢查人及時進行檢查和跟蹤。員工良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略落地的保障。

3.2.4建立嚴肅的績效指標責任制，立下“軍令狀”，有助于促進績效指標的完成。績效指標承擔者與其上級主管簽訂績效計劃責任書，用以約定指標項、目標、評價周期、核算公式、獎懲標準等績效信息的書面承諾，是評價業(yè)績貢獻和核算績效工資的依據。納入《績效計劃責任書》用于績效獎金兌現的指標即為考核指標，嚴格對指標的選取、數量、權重分配、績效指標獎懲標準等內容進行管理。績效責任書中有獎也有罰，獎罰分明，對于工作自覺性高和高績效的員工，實行正激勵；反之，對于工作懈怠和低績效的員工，實行負激勵。

3.2.5 明確績效指標的核算原則與標準，績效指標的日常管理，規(guī)范績效指標周期性的數據錄入，要求準確反映績效結果，通過績效指標實現對日常經營狀況的及時管控，分析和處理異常情況，最終順利完成企業(yè)年度發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標?？冃н^程的改善和績效結果的衡量，能夠激勵員工關注績效，績效評價結果與員工收入、發(fā)展密切相連。

3.2.6 各個業(yè)務單元每周和每月進行關鍵績效指標達成情況總結，跟蹤和檢查行動計劃的完成情況，部門層面進行關鍵績效指標達成情況季度總結和半年度總結，公司層面進行整體關鍵績效指標達成情況的半年度和年度總結，及時發(fā)現問題并加以調整、解決和控制，促使組織目標在可控范圍內得以完成。

在集團公司矩陣式管理體系中，KPI的出發(fā)點是基于企業(yè)傳統制造業(yè)的經營為前提的，在一個相對穩(wěn)態(tài)的結構中，高效率地完成既定目標，并且強調的是定量目標。當然，定性目標與定量目標彼此之間是適配的。它側重員工完成既定的明確目標，在超越目標的要求上雖然鼓勵但不是必須的，在關鍵績效指標考核中有的工作內容，員工就會努力去做，考核里面沒有的內容，員工就不關注。在設計過程上，KPI這種自上而下的績效管理方式能夠突出公司高層管理者對公司發(fā)展方向的把握，KPI按照部門和崗位向下分解，但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，容易忽略部門間的關系與權重。同時，也強調自上而下和自下而上的雙向結合。在公司實際管理中發(fā)現，KPI最適用的是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，很難應用KPI來進行分解。此時，公司對部分部門和崗位采用了平衡計分卡（Balanced scorecard，簡稱BSC）管理方式。即從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉為四個維度業(yè)務緊密組成的系統。以戰(zhàn)略為基礎，從客戶、內部流程、學習和創(chuàng)新、財務四個維度對企業(yè)績效進行考核、監(jiān)控，以便幫助企業(yè)提高能力和效率。在本企業(yè)中，平衡計分卡作為輔助工具補充使用，在此不作詳述。

3.3 關鍵績效指標考評結果的運用

管理者應當根據關鍵績效指標考評結果進行員工崗位技能的評估，了解員工在目前和將來的工作中的優(yōu)勢、不足之處和需要提升的技能，幫助員工分析目標達成和未達成的原因。

管理者對員工進行崗位技能評估后，應根據實際情況為員工制定培訓與發(fā)展規(guī)劃。若員工個人能力不行，則應對員工進行培訓；若是員工自身能力沒有問題，則考慮正向激勵是否到位、是否應應適當授權、公司流程和制度是否有問題，對癥下藥，及時發(fā)現和解決問題。

根據績效考核結果與薪酬獎勵掛鉤的制度，把員工關鍵績效指標考核數據作為報酬分配和薪酬調整的依據。對高績效的員工，適當上調工資和獎金。反之，對于低績效的員工，下調工資或不發(fā)獎金。

把關鍵績效指標作為員工晉升或崗位調動的依據。通過員工績效完成情況，評估員工是否勝任當前的崗位，或者能夠勝任更高的職位。若對于員工不能勝任當前崗位，則及時做出調整，根據員工能力和意愿置換到新的崗位；反之，能力已超出當前崗位要求的員工，可以考慮給予更高的職位。最終做到人適其事、事得其人，人崗匹配。

4 結語

績效管理工具本身無所謂好與壞，也不能照抄或照搬，企業(yè)應根據自身的發(fā)展特點選擇適合自己的績效管理工具。

隨著公司外界環(huán)境的劇烈變化、技術的進步、員工主體的更迭，人與組織的關系亦將發(fā)生重構，企業(yè)績效管理的方式也要與時俱進的轉變。實際上，績效管理并不單純采用一種工具和方式，企業(yè)根據不同部門或崗位的工作性質情況，通常以一種管理工具為主，多種管理工具輔助，并在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷探討新的管理方式并嘗試使用新的管理工具。傳統的績效管理是基于部門和崗位來設定的，注重追求效率。效率如果與價值創(chuàng)造相結合，更加激發(fā)人的主觀能動性和價值創(chuàng)造性，將個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展更加緊密連接在一起的新方式、新工具，還將繼續(xù)探索。

面對績效管理去技術化簡單主義的新趨勢，逐步強化溝通的全程嵌入和員工的自主參與，加強團隊和個體的緊密銜接度，開始關注績效考核與企業(yè)文化價值觀導向的匹配等。在實踐過程中，高層領導者也覺悟到高績效不是“考核”出來的，而是“管理”出來的，管理模式的創(chuàng)新驅動高績效的產出，企業(yè)管理者要堅持融合變通，在為我所用與淘汰摒棄共存的風浪中乘帆破浪，勇往直前。若企業(yè)管理者能夠真正有效的運用關鍵績效指標，則員工可以清晰地認識到自己要做什么或應該做什么，管理者不必事事躬親，可以通過全體員工個人的努力來共同達成企業(yè)的組織目標。在這個過程中，員工能夠認識到自身的優(yōu)點和不足，并通過自學或參加公司培訓來不斷改進行為態(tài)度、提升能力素質和工作業(yè)績。企業(yè)則通過組織目標的分解，個人目標達成時促使業(yè)務單元績效目標的達成，從而進一步推動組織整體目標的達成，實現戰(zhàn)略的落地，最終實現企業(yè)與員工的共同進步，達成共贏。