文/申琦，中國(guó)海洋大學(xué)

電信企業(yè)的商業(yè)模式一般為垂直化管理，商業(yè)模式和營(yíng)銷策略，一般為省級(jí)以上統(tǒng)一策劃和設(shè)計(jì)，而作為地市公司來(lái)說(shuō)，更重要的是執(zhí)行。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和商業(yè)模式的執(zhí)行，二者不盡相同，公司往往失敗或者差別較大的原因不在于營(yíng)銷策略，差別往往是執(zhí)行的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。例如：當(dāng)年易趣比淘寶更早進(jìn)入了C2C市場(chǎng)，公司實(shí)力也比淘寶要強(qiáng)很多，它們用的是完全一樣的商業(yè)模式，但最后的結(jié)果卻大相徑庭。這有力的說(shuō)明了企業(yè)執(zhí)行力的差異對(duì)最終評(píng)估商業(yè)模式的價(jià)值起到了非常關(guān)鍵的作用。

目前三大運(yùn)營(yíng)商都相繼推出了“流量不限量”產(chǎn)品，資費(fèi)和宣傳都幾乎一致，那客戶選擇哪家，就看哪家的執(zhí)行落地的差異化，比如移動(dòng)宣傳網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的差異化，加大戶外和觸點(diǎn)客戶的宣傳力度，以流量不限量，網(wǎng)絡(luò)好才是真的好的口碑，精準(zhǔn)落地。而這落地方案，就需要從上到下的精細(xì)化管理，才能達(dá)到預(yù)期效果。隨著三大運(yùn)營(yíng)商隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪進(jìn)入深水區(qū)，價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入百日化狀態(tài)。深化管理，進(jìn)一步提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力以及資源利用率成為主要競(jìng)爭(zhēng)力，精細(xì)化管理就是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的、數(shù)據(jù)化的規(guī)定，提升企業(yè)的效率從而提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力和資源利用率。

目前電信企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到執(zhí)行力的重要性并在想辦法提升企業(yè)的執(zhí)行力，但在具體提升執(zhí)行力的做法上卻有很大的差異，主要原因是在PDCA閉環(huán)管理方面主要問(wèn)題：

（1）計(jì)劃方面：目標(biāo)分解不到位，在目標(biāo)分解過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生變形，或落實(shí)不到每個(gè)人活各個(gè)部門分配不公平，沒(méi)有公正公平的分解指標(biāo) ，很難達(dá)到“上下同欲”的效果。過(guò)分注重量的考核，既定了企業(yè)的總目標(biāo)，但是再分解過(guò)程中，往往過(guò)分注重量的考核，量的考核只能一個(gè)方面的反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不能全面的反應(yīng)企業(yè)的總體發(fā)展，因此如果過(guò)分注重量的考核往往會(huì)促使員工只注重結(jié)果，投機(jī)取巧忽略了過(guò)程把控，從而出現(xiàn)了透支企業(yè)資源、走捷徑等現(xiàn)象。目標(biāo)指定不科學(xué)，目前電信企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率、用戶滲透率等等硬性指標(biāo)而缺少如何成本管控，宣傳美學(xué)、營(yíng)銷學(xué)等素質(zhì)提升往往很少涉及。目標(biāo)較市場(chǎng)變化調(diào)整較慢，目標(biāo)既是一種計(jì)劃但同時(shí)也應(yīng)該隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的而調(diào)整從而更好的增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。既然是計(jì)劃就應(yīng)該有一定的靈活性以及適應(yīng)外界的變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如果設(shè)定目標(biāo)一成不變，就會(huì)失去對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的實(shí)時(shí)判斷和應(yīng)對(duì)，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。不重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的控制，只重視結(jié)果而不重視過(guò)程管控，組織和企業(yè)往往會(huì)認(rèn)為，重視績(jī)效考核，結(jié)果考核就能完成既定的目標(biāo)，而這種現(xiàn)象常常會(huì)給員工造成一種假象，不論通過(guò)什么方式，只要完成指標(biāo)即是優(yōu)秀員工。

目標(biāo)不明確，思想意識(shí)不統(tǒng)一。沒(méi)有清晰的目標(biāo)，執(zhí)行力就沒(méi)有方向，員工的執(zhí)行力就無(wú)從談起，無(wú)法形成合力，甚至?xí)嗷サ窒?，出現(xiàn)副作用，進(jìn)而無(wú)法形成高執(zhí)行力。思想意識(shí)不統(tǒng)一,公司一線員工對(duì)公司的政策和意圖理解的不透徹從而導(dǎo)致，思想意識(shí)不到位，從而在工作中對(duì)公司政策或活動(dòng)執(zhí)行中出現(xiàn)不規(guī)范，只追求指標(biāo)進(jìn)度，從導(dǎo)致效果不佳甚至引起負(fù)面效果。

組織結(jié)構(gòu)不合理，分工不明確，職責(zé)不清晰。執(zhí)行力平臺(tái)不能很好的嵌入到企業(yè)的組織架構(gòu)中，各部門職責(zé)不清晰，員工因不能清晰的了解自己的工作邊界和工作輸出而變的畏手畏腳，甚至是消極怠工，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。沒(méi)有專門的部門和人員審核執(zhí)行計(jì)劃，對(duì)執(zhí)行過(guò)程無(wú)監(jiān)控和糾偏，無(wú)法保證執(zhí)行力水平。組織結(jié)構(gòu)不合理，后臺(tái)人員對(duì)生產(chǎn)指標(biāo)壓力不夠，一線人員承擔(dān)壓力過(guò)多,這種壓力傳導(dǎo)不平衡導(dǎo)致員工內(nèi)部心理產(chǎn)生了變動(dòng)。

（2）執(zhí)行方面：公司在KPI的高壓下以及長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)緊張狀態(tài)下，公司內(nèi)部人員尤其是一線人員在長(zhǎng)期高壓工作下陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了問(wèn)題。管理者領(lǐng)導(dǎo)層，老抱怨執(zhí)行力有問(wèn)題，效果不佳，辦法不多，認(rèn)為是人的思想和意識(shí)的問(wèn)題，找不到提升執(zhí)行力的切入點(diǎn)。企業(yè)的執(zhí)行力可分為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和個(gè)人執(zhí)行力，他們對(duì)各環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度是不一樣的，過(guò)分放大個(gè)人執(zhí)行力，指揮加大負(fù)擔(dān)，抵制情緒和負(fù)面營(yíng)銷多。企業(yè)認(rèn)為，只要個(gè)人無(wú)條件的、不折不扣的落地執(zhí)行，就是最好的執(zhí)行力。過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人意識(shí)問(wèn)題。企業(yè)管理者寄希望在各種調(diào)度會(huì)議、培訓(xùn)會(huì)議，培養(yǎng)提升員工的執(zhí)行力，提高合作意識(shí)、團(tuán)結(jié)意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)。認(rèn)為只要人的意識(shí)改變了，執(zhí)行力就提升了。誠(chéng)然，有的個(gè)體員工表現(xiàn)的責(zé)任意識(shí)非常強(qiáng)，日常表現(xiàn)就有一定差異，但帶動(dòng)其他個(gè)體，影響其他個(gè)體，顯然杯水車薪。通過(guò)以上分析，顯而易見(jiàn)，就是要建立一個(gè)執(zhí)行力平臺(tái)，但在具體建立執(zhí)行力平臺(tái)的實(shí)踐中還是存在著許多問(wèn)題導(dǎo)致提升執(zhí)行力的努力效果不明顯。

缺乏執(zhí)行力評(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)懲不分明。執(zhí)行力平臺(tái)缺乏統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去衡量執(zhí)行水平的高低，進(jìn)而無(wú)法有效的對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。久而久之，不僅影響了員工積極性，還在企業(yè)中形成一種不利于執(zhí)行力文化養(yǎng)成的亞執(zhí)行力文化氛圍。

信息不準(zhǔn)確，壓力傳遞不通暢。首先是企業(yè)管理者能夠領(lǐng)會(huì)上級(jí)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)精神，其次通過(guò)執(zhí)行力平臺(tái)，將信息和精神傳達(dá)到下級(jí)和一線員工，這不僅僅是簡(jiǎn)單的開(kāi)會(huì)或者文件傳達(dá)即可，如果思想精神無(wú)法達(dá)成一致，無(wú)法領(lǐng)會(huì)，執(zhí)行就肯定會(huì)有偏差。壓力傳遞不通暢，壓力傳遞往往是自上而下，在傳遞過(guò)程總往往是層層遞減，從省公司到市公司，從市公司到區(qū)縣公司，在從區(qū)縣公司到一線人員，到了一線人員壓力已經(jīng)進(jìn)行了消減，從而出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干著急，一線員工磨洋工的現(xiàn)象。

（3）檢查和糾偏方面：跟蹤糾偏不到位，培訓(xùn)跟不上。執(zhí)行力平臺(tái)缺乏跟蹤糾偏機(jī)制，無(wú)法實(shí)時(shí)提取各崗位執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，無(wú)法快速了解到執(zhí)行水平的差距，因此也就沒(méi)有有效的辦法關(guān)閉差距。有一句績(jī)效管理方面比較經(jīng)典的話“員工只會(huì)做企業(yè)檢查的事情，而不會(huì)去做企業(yè)期望的事情”。這說(shuō)明目前日照公司僅僅把目標(biāo)要求甚至是做事情的方法標(biāo)準(zhǔn)告訴員工還是不夠的，應(yīng)該配套執(zhí)行過(guò)程的跟蹤糾偏體系，確保員工真正發(fā)揮執(zhí)行力，一旦在跟蹤糾偏中發(fā)現(xiàn)差異應(yīng)該及時(shí)的跟進(jìn)培訓(xùn)體系，確保員工不但有執(zhí)行的主觀能動(dòng)性同時(shí)有做好事情的技能。