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凡客CEO陳年的反思，這樣寫(xiě)道：“那時(shí)，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬(wàn)多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價(jià)值?！焙芏嗥髽I(yè)管理者不懂得研究?jī)r(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、計(jì)算價(jià)值、考核價(jià)值。他們對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)也是十分模糊。一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門(mén)就是記賬、發(fā)工資、發(fā)報(bào)銷(xiāo)、跑銀行、跑稅局而已。

從實(shí)際來(lái)看，確實(shí)有不少財(cái)務(wù)人員滿足于記賬、報(bào)稅這些非?；A(chǔ)性的工作，把財(cái)務(wù)部門(mén)變成了一個(gè)核算部門(mén)和成本部門(mén)。誠(chéng)然，核算和監(jiān)督是財(cái)務(wù)的基本職能，但遠(yuǎn)非它的全部。財(cái)務(wù)管理工作是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理工作，它的核心應(yīng)該是持續(xù)不斷地提升企業(yè)價(jià)值。

財(cái)務(wù)管理到底怎樣才能快速提升企業(yè)價(jià)值呢？有人說(shuō)，通過(guò)稅務(wù)籌劃節(jié)稅、日常費(fèi)用管控、采購(gòu)價(jià)格審計(jì)，也有人說(shuō)通過(guò)監(jiān)控企業(yè)各種業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況、應(yīng)收賬款催收、及時(shí)處理閑置資產(chǎn)，還有人說(shuō)通過(guò)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、股利分配政策優(yōu)化等等。筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理可以從五個(gè)方面快速提升企業(yè)價(jià)值：

一、傳統(tǒng)利潤(rùn)管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理思維

(一)財(cái)務(wù)管理人員要清楚看到利潤(rùn)背后的資本投入情況

例如，同一個(gè)年度，A企業(yè)獲得100萬(wàn)元的利潤(rùn)，其投入資本為500萬(wàn)元。B企業(yè)獲得150萬(wàn)元的利潤(rùn)，其投入資本為1000萬(wàn)元。若不考慮投入的資本額，單從利潤(rùn)的絕對(duì)數(shù)額來(lái)評(píng)價(jià)，就很容易得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

(二)財(cái)務(wù)管理人員也要看到利潤(rùn)獲取的時(shí)間

例如，五年前的目標(biāo)利潤(rùn)1000萬(wàn)元和現(xiàn)在的目標(biāo)利潤(rùn)1200萬(wàn)元，若不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，就會(huì)認(rèn)為目標(biāo)利潤(rùn)增加了20%。

(三)財(cái)務(wù)管理人員更要發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)背后的風(fēng)險(xiǎn)，要做風(fēng)險(xiǎn)的警示者而不是放大者

例如，相同的資本投入，A企業(yè)獲利1000萬(wàn)元，其中80%已經(jīng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金收入，B企業(yè)獲利1100萬(wàn)元，但80%體現(xiàn)為應(yīng)收賬款，如果不考慮風(fēng)險(xiǎn)大小，可能認(rèn)為B企業(yè)更有投資價(jià)值。

美特思邦威，中國(guó)本土休閑品牌的佼佼者，年報(bào)顯示，收入同比增長(zhǎng)50%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)800%，達(dá)到3.8億元。賬面上顯示了強(qiáng)勁的盈利能力。因此，企業(yè)決策者決定繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而半年過(guò)后，其應(yīng)收賬款同比增長(zhǎng)300%，庫(kù)存高達(dá)29億元，其中已經(jīng)過(guò)季商品超過(guò)15億元。這些過(guò)季商品其實(shí)是企業(yè)的成本！如果把這些庫(kù)存商品全部降價(jià)處理掉，企業(yè)將會(huì)是嚴(yán)重虧損！收入和利潤(rùn)看似快速增長(zhǎng)，實(shí)際上是在快速摧毀企業(yè)價(jià)值！

(四)財(cái)務(wù)人員還要克服企業(yè)決策中的短期行為傾向

麥當(dāng)勞不僅提供小孩子玩具、簡(jiǎn)單游樂(lè)設(shè)施，而且給小孩子的套餐據(jù)說(shuō)能決定小孩子一生的味覺(jué)和飲食生活方式。麥當(dāng)勞正是通過(guò)它的虧本投資，使孩子們成為麥當(dāng)勞“一生的朋友”。這個(gè)時(shí)間周期究竟有多長(zhǎng)？可能十年、二十年，也可能一百年。如果投資周期能拉長(zhǎng)到五十年，當(dāng)初的這些所謂投資成本是不是可以忽略不計(jì)呢？麥當(dāng)勞看似在虧本投資，卻通過(guò)拉長(zhǎng)投資周期，實(shí)實(shí)在在提升了企業(yè)價(jià)值。

二、把握企業(yè)價(jià)值背后的驅(qū)動(dòng)因素

企業(yè)價(jià)值到底是如何產(chǎn)生的呢？財(cái)務(wù)人員只有準(zhǔn)確把握隱藏在企業(yè)價(jià)值背后的驅(qū)動(dòng)因素，才有可能快速提升企業(yè)價(jià)值。事實(shí)上，這些驅(qū)動(dòng)因素都包含在一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中。這個(gè)指標(biāo)就是股東回報(bào)率。上海復(fù)星集團(tuán)在1992年以不到4萬(wàn)元起家，至今創(chuàng)造出了近400億元的財(cái)富。其掌門(mén)人郭廣昌被金融時(shí)報(bào)稱(chēng)為中國(guó)的巴菲特。他在選擇投資標(biāo)的時(shí)候，只強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則，那就是只投資那些能為股東持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，郭廣昌只關(guān)注一個(gè)核心指標(biāo)---股東回報(bào)率！而股東回報(bào)率=銷(xiāo)售凈利率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財(cái)務(wù)杠桿，這就是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的三駕馬車(chē)：

(一)盈利能力，體現(xiàn)企業(yè)賺錢(qián)的能力。指收入創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。比如同行業(yè)相近收入的兩家企業(yè)，誰(shuí)的成本控制好，誰(shuí)剩下的企業(yè)利潤(rùn)就越多。

(二)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，體現(xiàn)企業(yè)賺錢(qián)的速度。指資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。比如同行業(yè)相近資產(chǎn)的兩家企業(yè)，誰(shuí)獲取的收入多，說(shuō)明誰(shuí)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度就快。

(三)財(cái)務(wù)杠桿，體現(xiàn)企業(yè)借助外部資源的程度。杠桿越大，表示借助外力越大，股東回報(bào)也越大，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也越大。

不同的企業(yè)，股東回報(bào)率的影響因素也是很不一樣。比如貴州茅臺(tái)，30%的股東回報(bào)率主要靠獨(dú)特工藝和環(huán)境的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)。而青島海爾的銷(xiāo)售利潤(rùn)率很低，主要得益于領(lǐng)先家電行業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。再如東方航空，提升股東回報(bào)率主要靠財(cái)務(wù)杠桿，表明其借助外部資源較多。

企業(yè)千差萬(wàn)別，盈利模式也多種多樣，但從財(cái)務(wù)角度看，只有這三種：一是產(chǎn)品盈利能力強(qiáng)，價(jià)值提升的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)和產(chǎn)品本身的利潤(rùn)空間，如特殊產(chǎn)品、高技術(shù)行業(yè)。二是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快，價(jià)值提升的關(guān)鍵在于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略和管理效率的提升，如競(jìng)爭(zhēng)充分的消費(fèi)、加工行業(yè)。三是借助外力多，價(jià)值提升的關(guān)鍵在于用別人的錢(qián)來(lái)賺錢(qián)，比如金融、地產(chǎn)、航空行業(yè)等。

所以，作為財(cái)務(wù)管理人員，只有明了企業(yè)價(jià)值背后的驅(qū)動(dòng)因素，才能有的放矢，找準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值提升的關(guān)鍵點(diǎn)，事半功倍地提升企業(yè)價(jià)值。

三、編制一套簡(jiǎn)明管理報(bào)表

有記者問(wèn)王永慶：“什么是管理?”王永慶說(shuō)：“管理就是報(bào)表”。報(bào)表有兩種：一種是財(cái)務(wù)報(bào)表，另一種是管理報(bào)表，比如，銷(xiāo)售客戶分析表、訂單成本分析表、質(zhì)量成本分析表、人力成本分析表、采購(gòu)成本分析表、應(yīng)收賬款分析表、存貨賬齡分析表、固定資產(chǎn)分析表、資金預(yù)算表等等。而管理報(bào)表才是管理者真正需要的管理工具。

既然財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)能夠提供很多財(cái)務(wù)報(bào)表，為什么還要另外去做這些管理報(bào)表呢？有人說(shuō)，這世界上的謊言分為三類(lèi)：第一類(lèi)是平常的謊言；第二類(lèi)是專(zhuān)業(yè)的謊言；第三類(lèi)是統(tǒng)計(jì)后的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)提供的正是統(tǒng)計(jì)后的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)受財(cái)務(wù)假設(shè)以及數(shù)據(jù)制造者的專(zhuān)業(yè)判斷所影響。比如財(cái)務(wù)報(bào)表里的折舊、分?jǐn)?、預(yù)提、減值準(zhǔn)備等都存在人為的假設(shè)和判斷。這些就是數(shù)字的彈性。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最大的障礙是會(huì)計(jì)分期和會(huì)計(jì)科目。比如一張訂單如果要生產(chǎn)幾個(gè)月才能完工，則每個(gè)月算出來(lái)的產(chǎn)品成本都不一樣。再比如，同樣是薪資，有的放在直接人工里面，有的放在制造費(fèi)用里面，還有的放在管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用里面。因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作并不是只為管理企業(yè)準(zhǔn)備的，它還要應(yīng)對(duì)外部的審計(jì)、稅務(wù)、銀行、工商、統(tǒng)計(jì)等外部機(jī)構(gòu)的要求。大部分會(huì)計(jì)報(bào)表要經(jīng)過(guò)加工才能用于管理工作。每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該制作自己部門(mén)的管理報(bào)表，總經(jīng)理手上要有一整套管理報(bào)表。使整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)數(shù)字化，決策數(shù)字化。

同一個(gè)問(wèn)題，從財(cái)務(wù)報(bào)表的角度和從管理報(bào)表的角度來(lái)分析，很可能得出完全相反的結(jié)論。例如，到底哪些產(chǎn)品是賺錢(qián)的？哪些產(chǎn)品是在摧毀企業(yè)的價(jià)值呢？如果僅僅以財(cái)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)成本核算表作為依據(jù)，就可能誤導(dǎo)企業(yè)決策。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)成本核算表一般不體現(xiàn)前期開(kāi)發(fā)、庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本、保險(xiǎn)、后期維護(hù)、稅費(fèi)等等應(yīng)分?jǐn)偟墓茕N(xiāo)費(fèi)用。另外，財(cái)務(wù)生產(chǎn)成本核算固有的局限性，比如半成品和產(chǎn)成品的分?jǐn)?，固定成本的分?jǐn)?，間接費(fèi)用的分?jǐn)偟鹊龋@得籠統(tǒng)和粗糙，很難為非財(cái)務(wù)管理者有效使用。

所以，企業(yè)決策層需要的是管理報(bào)表，而不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)管理人員編制一套“說(shuō)人話”的簡(jiǎn)明管理報(bào)表，必然有助于企業(yè)各種決策和企業(yè)問(wèn)題的解決，從而提升企業(yè)價(jià)值。

四、抓住財(cái)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行突破

企業(yè)不同，財(cái)務(wù)重點(diǎn)問(wèn)題不同。比如說(shuō)應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、融資等等都可能是某個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)重點(diǎn)。簡(jiǎn)要分析如下：

(一)應(yīng)收賬款。它屬于流動(dòng)資產(chǎn)，理論上應(yīng)該是很快流動(dòng)的

但實(shí)際情況往往相反，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中，最難管理的是應(yīng)收賬款，最昂貴的則是存貨。長(zhǎng)虹公司2004年年報(bào)中公布全年虧損37億元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，其中26億元來(lái)自應(yīng)收賬款，占比達(dá)到70%。長(zhǎng)虹巨額應(yīng)收賬款變成了“陰收賬款”！為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？根源在于管理者觀念，缺少財(cái)務(wù)思維。只要能吸引客戶，擴(kuò)大銷(xiāo)售，即使是盲目賒銷(xiāo)，也不以為然。這是各個(gè)企業(yè)的通病，也正是財(cái)務(wù)管理人員可以管控的地方。試想，如果長(zhǎng)虹的壞賬哪怕只是減少十分之一，也可以為企業(yè)創(chuàng)造2.6億元的價(jià)值啊！

(二)存貨

它的出現(xiàn)是以現(xiàn)金的消失為代價(jià)的。根據(jù)相關(guān)測(cè)算，如果能夠有效管理庫(kù)存成本，在銷(xiāo)售收入不變的情況下，一般可以輕易地增加至少2%的凈利潤(rùn)。傳統(tǒng)意義上的庫(kù)存成本只包括采購(gòu)成本、訂貨成本以及儲(chǔ)存成本。但這只是冰山露在水面上的部分。水面以下的隱形成本還包括購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存的資金成本、保險(xiǎn)、搬運(yùn)、搬運(yùn)設(shè)備的折舊、貨物的損壞、過(guò)期、盤(pán)虧、跌價(jià)以及庫(kù)管人員的人工及福利成本等等。這些隱形成本每月一般會(huì)占庫(kù)存貨物價(jià)值的2%，隨著時(shí)間延長(zhǎng)，庫(kù)存的成本還會(huì)不斷增加。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，庫(kù)存不僅費(fèi)錢(qián)，而且還面臨著無(wú)處不在的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)體系里，這些隱形成本被歸結(jié)為管理費(fèi)用，無(wú)人過(guò)問(wèn)，至于價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)就更是無(wú)人問(wèn)津了。如果財(cái)務(wù)人員能通過(guò)管理報(bào)表的形式加強(qiáng)存貨監(jiān)管，使決策層隨時(shí)清楚問(wèn)題所在，并持續(xù)跟進(jìn)解決方案，必將使企業(yè)減少由此導(dǎo)致的價(jià)值損失，間接提升企業(yè)價(jià)值。

(三)固定資產(chǎn)

它普遍被認(rèn)為是固定的，沒(méi)有多少管理的余地，因而不被管理者重視。很多企業(yè)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：銷(xiāo)量大的月份就有利潤(rùn)，銷(xiāo)量少的月份就虧損。其原因就是這個(gè)固定資產(chǎn)成本的攤銷(xiāo)。例如，某機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)的效益逐年下滑，嚴(yán)重虧損。按照一般分析，就像大多數(shù)企業(yè)虧損的理由一樣：市場(chǎng)不景氣、競(jìng)爭(zhēng)太激烈、原材料漲價(jià)等。但是事實(shí)是什么呢？原來(lái)這家企業(yè)的根本問(wèn)題是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，設(shè)備利用率太低。單件產(chǎn)品產(chǎn)量小，產(chǎn)品產(chǎn)值又低，明顯不能匹配該企業(yè)的固定資產(chǎn)配置。在固定資產(chǎn)投資上不盲目求大求先進(jìn)，盡可能降低固定成本占總成本的比率，實(shí)行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。這樣不僅可以獲取成本優(yōu)勢(shì)，更重要的是可以擺脫對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)量的過(guò)度依賴(lài)，從而大大增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力！在固定資產(chǎn)投資決策過(guò)程中，由于決策所依據(jù)的財(cái)務(wù)信息不全面、不真實(shí)以及對(duì)項(xiàng)目投資收益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的缺失，各種投資失誤頻繁發(fā)生。經(jīng)常導(dǎo)致投資無(wú)法按期收回，給企業(yè)帶來(lái)巨大價(jià)值損失，甚至倒閉。而這些摧毀企業(yè)價(jià)值的情形本可以通過(guò)做好財(cái)務(wù)管理來(lái)避免！

抓住企業(yè)財(cái)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行突破就能事半功倍。有的企業(yè)非常直接的困難是：錢(qián)從哪里來(lái)？用到哪里好？有的企業(yè)是無(wú)法把沉淀資產(chǎn)變活，捧著金飯碗?yún)s沒(méi)有飯吃！這些顯性的困難背后，正暗藏著豐富的財(cái)務(wù)管理機(jī)遇！

五、加大財(cái)務(wù)管理投入

沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理至少有三方面的基礎(chǔ)工作需要強(qiáng)化：

(一)建立完備的管理信息系統(tǒng)

讓機(jī)器代替人去做程序化的工作，把有限的人力資源解放出來(lái)，分配到更有價(jià)值的崗位上，有條件的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該考慮建立財(cái)務(wù)共享中心。

(二)招聘、培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才

財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮，說(shuō)到底是人的問(wèn)題。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的配置要求，應(yīng)該是精兵強(qiáng)將。這樣才能更好推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升。

(三)強(qiáng)化財(cái)務(wù)培訓(xùn)

企業(yè)不僅要組織內(nèi)部培訓(xùn)，也要組織外部培訓(xùn)，尤其是管理會(huì)計(jì)類(lèi)的培訓(xùn)，可以培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的意識(shí)和技能。每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，也可以是一對(duì)一的定制化的培訓(xùn)，目標(biāo)是要把財(cái)務(wù)部門(mén)打造為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)！

以上是筆者根據(jù)基本財(cái)務(wù)管理知識(shí)，并結(jié)合多年工作實(shí)踐，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理如何提升企業(yè)價(jià)值的分析及提出的相應(yīng)對(duì)策。隨著新時(shí)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的要求會(huì)更高，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，堅(jiān)持向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，努力提升企業(yè)價(jià)值！