一、引言

隨著金融市場環(huán)境的逐步放松，以及金融自由化的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行正進入全面改革轉型階段。一方面，監(jiān)管環(huán)境日趨嚴格、利率市場化加速推進、互聯網和民營銀行快速崛起。另一方面，客戶結構不斷調整、市場需求加速升級。在這種背景下，傳統的銀行業(yè)經營環(huán)境正在發(fā)生根本變化，產業(yè)競爭格局和盈利模式逐漸被打破。面對愈發(fā)激烈的競爭，如何提升服務質量，加快運營效率，成為商業(yè)銀行迫切需要解決的問題。

面對金融市場內外形勢的變化，流程優(yōu)化成為商業(yè)銀行應對經營環(huán)境惡化、提高客戶滿意程度的必經之路。從全世界范圍來看，包括德意志銀行、花旗銀行等諸多行業(yè)領先銀行的轉型經驗顯示，持續(xù)進行流程優(yōu)化再造能有效提高組織結構的靈活性和協同性。本世紀初，以建行、招行為代表的國內商業(yè)銀行也開始引入流程優(yōu)化的工具和方法，以達到提升自身服務能力、推動管理扁平化、運營集中化和業(yè)務專業(yè)化的目的。

本文以商業(yè)銀行流程優(yōu)化的緊迫性為切入點，研究了我國銀行現階段在流程優(yōu)化實施進程中遇到的主要問題，并有針對性地探討了流程優(yōu)化的實施路徑。

二、商業(yè)銀行流程優(yōu)化的必要性

(一)流程優(yōu)化是推進銀行轉型、提升核心競爭力關鍵舉措

目前，我國銀行業(yè)現行組織體系和流程模式仍難以滿足改革轉型和國際化競爭的要求。一是組織體系設計與銀行發(fā)展戰(zhàn)略未有效統一，組織結構調整缺乏系統性和全局性；二是事業(yè)部制改制滯后，決策鏈條過長；三是沒有體現“以客戶為中心”的經營理念，多數銀行營銷模式仍以產品為導向，難以滿足客戶個性化需求?？傊?，當前低效的組織和流程設計已成為阻礙銀行轉型發(fā)展和競爭力提升的要害所在，而流程優(yōu)化正是解決這些問題的關鍵。

(二)流程優(yōu)化是提升商業(yè)銀行經營效率和成本控制能力的有效手段

國內商業(yè)銀行往往按照內部管理制度和職能分工要求開展各項業(yè)務活動，“部門銀行”制度盛行而“流程銀行”的改革相對滯后。這種模式容易造成流程設計過長，手續(xù)繁雜，條線及部門間缺乏高效協同，業(yè)務的連續(xù)性和深度頗受影響。各部門僅關心與本部門考核相關的指標，而非客戶需求和客戶滿意度。流程優(yōu)化是以客戶為中心，為客戶提供更為優(yōu)質的產品和服務的過程。通過流程管理，可以優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務運行效率，降低運營成本，提高客戶滿意度。

(三)流程優(yōu)化是提高商業(yè)銀行精細化管理能力的必由之路

商業(yè)銀行風險管理的基礎是內部流程管理，近年來，銀行業(yè)競爭日趨激烈，監(jiān)管部門對銀行業(yè)的監(jiān)督要求更加嚴格。要實現真正的轉型，最根本的就是要推動商業(yè)銀行運營模式變革，向管理要效益，向制度要效益。國際經驗表明，流程優(yōu)化可以提升銀行業(yè)精細化管理能力，使其競爭能力明顯提升，在全面轉型中脫穎而出，成為市場中的佼佼者。

三、商業(yè)銀行流程優(yōu)化實施過程中存在的主要問題

最近幾年，為在激烈的行業(yè)競爭中尋求出路，我國銀行逐漸認識到流程優(yōu)化在銀行業(yè)轉型中的重要地位，通過實施以客戶為中心、以市場為導向的流程再造，積極推進流程優(yōu)化的實施進程并初見成效。但在改造過程中，也面臨諸多問題，概括如下：

(一)流程優(yōu)化的深度和廣度不夠

就目前來看，我國大部分商業(yè)銀行將優(yōu)化的重點放在了核心業(yè)務流程方面，往往更加注重柜面工作效率的提升和基層網點營銷能力的增強，而對其他業(yè)務流程優(yōu)化較少，對管理的流程優(yōu)化則更少。另一方面，多數商業(yè)銀行流程優(yōu)化是對原有業(yè)務的整合，缺乏系統考慮，流程優(yōu)化的深度和廣度有待提升。此外，由于多數產品在設計過程中仍遵循以產品為導向的原則，并沒有真正將設計重點放在客戶需求上，大部分產品對客戶來說缺乏吸引力，這也是導致流程優(yōu)化推進緩慢的重要原因。

(二)管理層對流程優(yōu)化的認識水平和重視程度不足

一般來說，商業(yè)銀行管理層從思想上是支持銀行建立高水平的流程管理能力的，但是他們在對流程優(yōu)化的認識上往往存在偏差，對于流程管理的重視程度也不盡相同。部分管理人員只注重業(yè)績不注重中后臺管理效率和質量的提升，只抓對于提升銷售、增加利潤立竿見影的項目，而對于流程優(yōu)化這種需要精耕細作、長期積累的工作重要性的認識不充分。同時，部分管理人員沒有認識到流程管理是一個長期性、體系性的工作，忽視了體系的建設和長期提升。

(三) 傳統組織模式問題凸顯，信息反饋不暢通

目前，商業(yè)銀行組織框架普遍采用“部門銀行”性質，這種組織架構很大程度上阻礙了流程優(yōu)化的推進。一是部門設置不合理。我國大部分銀行仍沿用多年之前的部門結構，各部門之間缺少必要的溝通，在出臺相關規(guī)定時往往僅從部門利益考慮，而忽視了部門間的協調，更沒有考慮到對外部客戶來說這些規(guī)定是否便利。二是部門間各自為政，扯皮推諉現象嚴重?！安块T銀行”的組織架構直接導致了問題反映渠道不暢通，各部門往往以自我為中心，客戶需求得不到及時和滿意的解答。三是部門考核機制不健全。各部門往往根據自身利益制定考核指標，而置整理目標與效益于不顧。

在這種組織架構下，問題反饋和解決流程不暢通，很多銀行缺乏有效的問題反饋和解決機制，基層網點發(fā)現了問題也很難在第一時間得到解決，當各部門之間利益存在沖突時，溝通協調成本巨大。

(四)激勵機制不健全，人文關懷缺失

就我國商業(yè)銀行現狀而言，大部分商業(yè)銀行沒有建立一套客觀、公正、可量化的績效評估體系。這種現象在大型商業(yè)銀行尤為顯著。一是員工的收入水平主要與工作年限和職稱掛鉤。二是激勵方式多為物質激勵，而忽視對員工的人文關懷和精神激勵。由于銀行業(yè)任務重、壓力大、服務水平要求高的固有特點，人文關懷的缺失不容易激發(fā)員工對于崗位的認同感和歸屬感，難以調動工作積極性。

(五) 技術支撐不足，專業(yè)化人才缺失

古語有言：工欲善其事，必先利其器。對國內商業(yè)銀行而言，這把必不可少的“利器”就是專業(yè)的技術知識和技術人才的支撐。而我國商業(yè)銀行恰恰在這些方面存在嚴重不足，從專業(yè)技術方面看，硬件投入欠缺規(guī)劃，軟件更新滯后。距離智能化、流程化和工廠化的模式標準仍有很大的發(fā)展空間。此外，專業(yè)化人才的缺失也是導致流程優(yōu)化進展緩慢的重要原因。由于流程優(yōu)化需要整合不同部門、不同條線等多個方面，這就要求商業(yè)銀行擁有一支通曉各個方面的跨部門專家的專職團隊。而在當前“部門銀行”的管理模式下，很難快速組建一只專業(yè)化的團隊。

四、商業(yè)銀行流程優(yōu)化路徑

商業(yè)銀行流程優(yōu)化工作應緊密圍繞戰(zhàn)略目標，實現價值增長、風險管理能力的加強、運營效率的提高，尤其要重點關注以下方面：

(一)培育流程文化

對于流程優(yōu)化這樣一項全面而又復雜的重大變革工作，想要順利推行下去，必須培育商業(yè)銀行的流程文化。首先，需要設立專職部門保證流程優(yōu)化的順利實施。流程優(yōu)化過程中不可避免地會遭遇各方阻力，該部門能保證在遇到相關阻力時，優(yōu)化工作仍能順利有序開展。其次，為了獲取員工對流程優(yōu)化工作的支持與理解，需要多方法、多渠道推廣流程優(yōu)化理念，通過網站、通訊文稿、內刊、宣傳標語、基層宣講、項目成果推廣等多種方式宣導激勵員工參與流程管理工作，自下而上滲透流程優(yōu)化理念。最后，流程文化的培養(yǎng)是長期工程，要將優(yōu)化工作分解到日常工作的各個方面，為每個階段的建設設定具體目標，分步實現優(yōu)化工作。

(二)引進專業(yè)化人才

流程優(yōu)化對人員專業(yè)素養(yǎng)的要求較高，因此需要一支技術水平過硬的專業(yè)化隊伍。一是要及時引進外部專業(yè)人才。外部人才的引進可以實現快速啟動流程優(yōu)化項目、保證項目試行效果的目的。二是通過專業(yè)培訓培養(yǎng)行內專業(yè)人才。綜合考慮不同崗位需要，培養(yǎng)專業(yè)知識過硬的員工，是流程優(yōu)化工作可以持續(xù)推進的根本保證。在引進和培育人才的同時，還要注重后備人才的培養(yǎng)，以保證在發(fā)生人員變更時，業(yè)務的有序、順利進行。

(三) 強化科技支撐，助力流程優(yōu)化

流程優(yōu)化過程中，要充分發(fā)揮科技信息戰(zhàn)略對業(yè)務戰(zhàn)略的支持保障作用，逐步建立高效的科技信息組織體系，推進科技信息服務的公司化運作。一方面，要充分運用大數據技術，依托已有的龐大客戶群體和資源，通過對客戶數據的深入挖掘和研究，準確辨析客戶風險偏好，為進一步的流程優(yōu)化提供數據支持。另一方面，繼續(xù)推動信息系統的升級改造，建立一套統一的信息技術系統，推動硬件和軟件的同時升級，逐步整合各類業(yè)務系統，提升整體經營管理效能。

(四)建立健全績效評估體系

有效的考核激勵可以提升員工參與流程優(yōu)化工作的積極性。進行績效考核的方式有多種，常見的方式包括將流程優(yōu)化項目納入平衡計分卡考核，進行成本管理考核提高成本節(jié)約需求，將流程管理專業(yè)序列與員工晉升通道掛鉤等。此外，要注重激發(fā)員工的歸屬感和認同感，調動員工工作的主動性和積極性。

(五)樹立“以客戶為中心”的服務理念

要將“以客戶為中心”的服務理念貫穿于流程優(yōu)化的全過程。要將客戶滿意度作為根本出發(fā)點和落腳點。改變以產品為導向的營銷模式，從產品設計到宣傳營銷真正做到“以客戶為中心”，滿足客戶的個性化需求，做到經營效率和客戶滿意度的雙重提升。