陳慧麗 浙江新濤智控科技股份有限公司

企業(yè)并購是兼并與收購兩層含義的結(jié)合。國家上根據(jù)其英文統(tǒng)稱為M&A，我們國家稱為并購。其方式就是企業(yè)法人在平等自愿的基礎(chǔ)上，企業(yè)雙方就各自的實(shí)際情況進(jìn)行產(chǎn)權(quán)合并的行為。企業(yè)并購的主要目的是讓企業(yè)更好的發(fā)展，獲得更多的盈利，讓企業(yè)更加穩(wěn)定的運(yùn)行下去。本文重點(diǎn)研究了企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)及控制措施。最后通過實(shí)際的案例對企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)及控制措施進(jìn)行了詳細(xì)的分析。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：目標(biāo)企業(yè)信息不準(zhǔn)確；支付方式存在風(fēng)險(xiǎn)；融資資金不到位；不能合理利用融資資金；融資后的財(cái)務(wù)管理不夠細(xì)致。

(一)目標(biāo)企業(yè)信息不準(zhǔn)確

企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合中存在的風(fēng)險(xiǎn)最危險(xiǎn)的就是目標(biāo)企業(yè)信息不準(zhǔn)確而進(jìn)行倉促的并購，并購后才發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)信息了解，給并購后的財(cái)務(wù)整合帶來巨大的困難。

(二)支付方式存在風(fēng)險(xiǎn)

以實(shí)物資產(chǎn)作為并購或交易標(biāo)的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務(wù)處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復(fù)雜化，從而導(dǎo)致并購的低效率。

(三)融資資金不到位

融資資金不到位這一風(fēng)險(xiǎn)可能直接導(dǎo)致并購的失敗，這將產(chǎn)生兩敗俱傷的情況，給并購企業(yè)帶來巨大的麻煩。

(四)不能合理利用融資資金

若企業(yè)在資金分配時(shí)出現(xiàn)估計(jì)不足或者分配失衡的問題，企業(yè)的一些急需資金發(fā)展的業(yè)務(wù)部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團(tuán)整體的發(fā)展受到了打擊。

(五)融資后的財(cái)務(wù)管理不夠細(xì)致

企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理水平必須提升，如果財(cái)務(wù)管理水平仍然達(dá)不到要求，就無法達(dá)到并購的效果，企業(yè)管理也會越來越差。

二、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

基于以上企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合中的風(fēng)險(xiǎn)，提出了如下企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的防范措施：并購前的詳細(xì)的目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)調(diào)查；選擇安全有效的支付方式；合理安排并購后的融資資金；整合后進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。

(一)并購前的詳細(xì)的目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)調(diào)查

詳細(xì)多方位的財(cái)務(wù)調(diào)查是保障企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合順利進(jìn)行的關(guān)鍵。要想讓并購企業(yè)對被并購企業(yè)進(jìn)行深入的財(cái)務(wù)分析，就需要并購企業(yè)派有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)入被并購企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)審查。財(cái)務(wù)審查不能僅僅局限于被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，要多關(guān)注被并購企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況，固定資產(chǎn)情況，未來發(fā)展情況等等。實(shí)際運(yùn)行情況可以通過進(jìn)入工廠進(jìn)行實(shí)際現(xiàn)場調(diào)查，看是否真正的進(jìn)行有效的生產(chǎn)，工人的積極性、工作量的飽滿程度都可以體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況。針對企業(yè)的固定資產(chǎn)要分辨好是否存在價(jià)格虛定的情況，這就需要派駐經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，如有必要可以派駐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員或者生產(chǎn)人員進(jìn)行協(xié)助。被并購企業(yè)未來的發(fā)展前景需要通過企業(yè)近年來的實(shí)際工作量，以及服務(wù)客戶的評價(jià)來進(jìn)行了解。另外，要想更加詳細(xì)的了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，可以通過當(dāng)?shù)氐呢?cái)政局進(jìn)行實(shí)際了解。

(二)選擇安全有效的支付方式

選擇安全有效的支付方式是避免財(cái)務(wù)整合支付風(fēng)險(xiǎn)的主要措施?，F(xiàn)在，隨著并購越來越受到重視，并購財(cái)務(wù)整合資金支付方式也逐漸的有單一的現(xiàn)金支付轉(zhuǎn)換成混合支付。混合支付就是包括現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等的不同組合方式?？傊捎谀壳拔覈髽I(yè)的并購支付方式多采用現(xiàn)金支付，所以應(yīng)當(dāng)充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)的資金流動性風(fēng)險(xiǎn)。

(三)合理安排并購后的融資資金

合理有效的安排并購后的融資資金，讓融資資金發(fā)揮最大的作用是避免財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是保障并購雙贏的關(guān)鍵財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)之間進(jìn)行并購其最終目的就是為了更好的進(jìn)行生產(chǎn)，獲得更大的效益。

(四)整合后進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

并購財(cái)務(wù)整合后，必須進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，不管以前的財(cái)務(wù)是如何進(jìn)行內(nèi)部控制的，都要打破原先的模式，制定更加適合合并后企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，讓企業(yè)的內(nèi)部控制更加到位。

三、案例分析

例如，某A企業(yè)擁有雄厚的資金和市場，管理非常到位。但沒有設(shè)備生產(chǎn)能力，缺乏設(shè)備生產(chǎn)配套成熟工藝，缺乏骨干技術(shù)人員。而B企業(yè)是一個(gè)老牌的設(shè)備生產(chǎn)公司，擁有扎實(shí)的生產(chǎn)水平，有配套的生產(chǎn)流水線，技術(shù)過硬的技術(shù)人員，然而近年來因?yàn)榕c國外進(jìn)行合作過程中，缺乏先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，導(dǎo)致公司出現(xiàn)虧損，有嚴(yán)重的財(cái)務(wù)赤子。A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行相互的座談，了解之后，A企業(yè)決定并購B企業(yè)。因此，A企業(yè)要想對B企業(yè)進(jìn)行有效的并購，并讓B企業(yè)扭虧為盈，同時(shí)讓A企業(yè)獲得更大的效益。并購后的企業(yè)更加具有市場競爭力，生產(chǎn)能力，市場能力更強(qiáng)大。就需要更好的做好財(cái)務(wù)整合工作。

在A企業(yè)并購B企業(yè)的過程中，財(cái)務(wù)整合工作面臨以下幾個(gè)問題：第一，目標(biāo)企業(yè)B企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況不理想，甚至存在拖欠員工工資的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀員工存在流失現(xiàn)象，在職員工的工作積極性不高。第二，設(shè)備生產(chǎn)線較為先進(jìn)，但由于資金不足在保養(yǎng)上做的不到位，降低了設(shè)備的使用壽命。第三，目標(biāo)企業(yè)B企業(yè)的管理人員管理方法落后，對人員的管理，財(cái)務(wù)賬目的管理都存在較大的漏洞。A企業(yè)作為一個(gè)管理水平較高企業(yè)，資金雄厚企業(yè)看到B企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，為了更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，進(jìn)行了較為合理的財(cái)務(wù)整合控制措施。首先，A企業(yè)發(fā)揮自身企業(yè)資金雄厚的優(yōu)勢，在并購?fù)瓿珊蟮谝粫r(shí)間對B企業(yè)的在職人員進(jìn)行工資補(bǔ)發(fā)，工資不同程度的上調(diào)。通過這樣的方式有效的調(diào)動了員工的積極性，讓生產(chǎn)工作在最短的時(shí)間順利的進(jìn)行。其次，A企業(yè)在認(rèn)識到B企業(yè)管理水平不足的情況后，派駐企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的管理人員進(jìn)入不同的各個(gè)重要崗位進(jìn)行管理，制定嚴(yán)格的管理制度，制定嚴(yán)格的薪酬制度，做到多勞多得，獎罰分明。另外，A企業(yè)全面掌管整個(gè)合并后的財(cái)務(wù)管理，讓財(cái)務(wù)管理更加細(xì)致，更加到位，并抽出一部分資金雇傭?qū)I(yè)的生產(chǎn)線設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員進(jìn)行專門的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，這樣有效的延遲了設(shè)備的使用壽命。在這樣進(jìn)行合理的并購后的財(cái)務(wù)整合，兩個(gè)企業(yè)達(dá)到了雙贏，不到半年的時(shí)間，銷售額提升一倍，同時(shí)相比較A企業(yè)當(dāng)時(shí)的成本卻降低了一倍。而原來的B企業(yè)也起死回生，解決了大量的勞動力，給社會減輕了負(fù)擔(dān)。

四、總結(jié)

在企業(yè)并購過程中，必須重視財(cái)務(wù)整合中存在的風(fēng)險(xiǎn)，在整合前先進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并購?fù)瓿珊蠹訌?qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)的內(nèi)部管理，切實(shí)完善財(cái)務(wù)管理水平，才能得以達(dá)到并購的最終目的，讓企業(yè)更具競爭力，更好的可持續(xù)發(fā)展。