楊明

摘要：本文以國內(nèi)證券公司為例，探討了員工職業(yè)生涯管理的特點和難點，分別從理論和實踐層面系統(tǒng)性闡述了如何建立基于職業(yè)生涯管理的職位體系設(shè)計，以期保留和激勵核心人才，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：：職業(yè)生涯管理 職位體系 任職資格

一、職業(yè)生涯管理的特點及難點

自改革開放以來，我國就業(yè)體制經(jīng)歷了從計劃分配、終身雇傭向自主擇業(yè)、雙向選擇的轉(zhuǎn)變，人們對職業(yè)生涯的思考和選擇越來越趨于主動，使得職業(yè)生涯管理成為一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

“職業(yè)生涯管理”是指對職業(yè)生涯的規(guī)劃、選擇和安排，這一概念最初起源于20世紀(jì)70年代，目前已從社會學(xué)領(lǐng)域延伸到企業(yè)管理，成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一。其核心關(guān)注點也由個人知識技能、性格特征、興趣和職業(yè)計劃，逐步發(fā)展、轉(zhuǎn)變?yōu)榻T工、管理者和企業(yè)三方共同參與、共同發(fā)展的管理機(jī)制?，F(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)和社會快速發(fā)展，員工與企業(yè)之間的心理契約已由關(guān)系型契約轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰仔推跫s，雇傭關(guān)系更加多樣化，這要求企業(yè)與員工建立良好的溝通，重視員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，并采用公平透明的管理程序。

（一）職業(yè)生涯管理的意義

職業(yè)生涯管理無論是對員工個人而言，還是對用人企業(yè)而言，都具有十分重要的意義。一方面，重視職業(yè)生涯管理能夠調(diào)動員工的工作積極性，最大化激發(fā)人才的潛力，實現(xiàn)員工的自我價值，從而實現(xiàn)心理意義上的職業(yè)成功；另一方面，職業(yè)生涯管理能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，使得人盡其才、才盡其用、人事相宜，通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)人才資源的再開發(fā)，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)推動力，成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。

（二）職業(yè)生涯管理的難點

盡管職業(yè)生涯管理的目的是為了實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，但事實上根據(jù)理性人的最大化原則，每一個從事經(jīng)濟(jì)活動的人都是利己的。因而，如何準(zhǔn)確識別員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并通過職位體系設(shè)計平衡其與個人目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾就成了職業(yè)生涯管理的最大難點。除此之外，由于組織內(nèi)部資源是有限的，行政職務(wù)也是有限的，還需要解決晉升通道不暢，人員流動性差的問題。

（三）證券行業(yè)職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

證券行業(yè)是人才密集型行業(yè)，人力資源是最核心、最關(guān)鍵的資源。自1987年誕生第一家券商至今，證券行業(yè)經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的增長，與此同時行業(yè)人才競爭也趨于白熱化。由于業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、現(xiàn)金激勵比重大等原因，證券行業(yè)的人員流動性遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)。據(jù)行業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，2017年證券行業(yè)主動離職率已達(dá)到14.5%，其中人才流動性最大條線是投行和研究條線，其員工主動離職率甚至已高于20%，且這一數(shù)字呈現(xiàn)逐年上升趨勢。因此，不少券商也采取了一系列措施，例如建立、完善職位體系管理，并將其作為員工職業(yè)生涯管理的主要手段，試圖保留和激勵核心人才。

國內(nèi)證券公司的職位體系大都借鑒國外投行的MD職級體系，但實施范圍、方式各不相同。有的僅僅是借鑒了職位頭銜，但仍然沿用傳統(tǒng)的崗職管理模式；有的將職位體系與薪級體系簡單進(jìn)行等同。這些措施在一定程度上建立了員工職業(yè)生涯發(fā)展框架，但更多的是為了更明確、更通用的對標(biāo)市場上人才定價，解決員工薪酬問題。事實上，職位體系只是全面職業(yè)生涯管理的載體，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建系統(tǒng)化的職業(yè)發(fā)展通道，配套以指標(biāo)設(shè)定、合理評價、薪酬激勵、培訓(xùn)發(fā)展等一系列措施，才能真正達(dá)到激勵和保留核心人才、促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

二、全面職業(yè)生涯管理

全面職業(yè)生涯管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規(guī)劃管理；另一方面是公司按照自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展的機(jī)會，通過設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋等手段，使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，如此方能促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成與員工職業(yè)生涯目標(biāo)實現(xiàn)。

公司的管理崗位是有限的，多數(shù)員工面臨著職業(yè)發(fā)展困境：要么是安于現(xiàn)有的職務(wù)和工作，建立更加良好的家庭環(huán)境和人際關(guān)系；要么去其他公司尋找機(jī)會。無疑這兩種情況都不是公司希望發(fā)生的，特別是證券行業(yè)中，員工是最重要的資本。為穩(wěn)定員工隊伍，保持公司的核心競爭力，公司需要根據(jù)實際情況，建立另一條職業(yè)生涯發(fā)展通道。但是，職位體系作為職業(yè)生涯管理的主要載體，須與人力資源規(guī)劃、內(nèi)部招聘系統(tǒng)、崗位輪換機(jī)制、考核評價體系等有機(jī)結(jié)合，互為補(bǔ)充，才能持續(xù)發(fā)揮作用，實現(xiàn)全面職業(yè)生涯管理。

（一）內(nèi)部人才市場：創(chuàng)造內(nèi)部再就業(yè)機(jī)會，提供職業(yè)發(fā)展空間

建立崗位輪換、內(nèi)部招聘與晉升機(jī)制，將外部人才市場轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部，為員工提供縱向及橫向職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。職位體系建立后，應(yīng)分別從公司整體層面及各職位序列層面進(jìn)行人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定招聘計劃，同時向組織內(nèi)部及外部開放招聘崗位。將公司組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位說明書向內(nèi)部員工公開，員工可查詢、比照各職位序列任職資格等信息，通過考取技術(shù)職稱、參加任職資格考核、參與任職資格培訓(xùn)計劃、工作輪換等方式來實現(xiàn)其所在職位序列的晉升，或進(jìn)行跨序列的橫向流動。對公司而言，內(nèi)部流動機(jī)制可節(jié)約招聘成本，增加工作多樣性和豐富度，鼓勵員工迎接新的挑戰(zhàn)，且不同專業(yè)背景有助于對業(yè)務(wù)的理解；對員工而言，能夠滿足員工對職業(yè)再次選擇的需要，提供廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

（二）考核體系：激勵與約束并重，激發(fā)員工潛能

完善考核評價體系，全面掌握員工能力和素質(zhì)。年度考核應(yīng)以業(yè)績評價為主，對于業(yè)績考核達(dá)不到職位等級最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)予以下降職等，以明確績效導(dǎo)向，實現(xiàn)員工的“能上能下”。否則將造成員工晉升通道不暢、人員流動性差等問題，阻礙員工的成長及公司發(fā)展。

（三）培訓(xùn)體系：依托培訓(xùn)學(xué)院，制定任職資格培訓(xùn)計劃

在對員工進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司職位體系為員工定制任職資格培訓(xùn)計劃，將培訓(xùn)課程按照領(lǐng)導(dǎo)力與管理系列、通用技能系列、證券專業(yè)知識系列、個人發(fā)展系列進(jìn)行劃分，協(xié)助員工進(jìn)行專業(yè)技能的開發(fā)和提升。為更好的實現(xiàn)生涯管理，公司應(yīng)建立個人培訓(xùn)檔案及學(xué)分制度，對員工培訓(xùn)進(jìn)度、培訓(xùn)效果進(jìn)行監(jiān)控和跟蹤，并適時調(diào)整培訓(xùn)方向和培訓(xùn)計劃，將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工勝任力，從而提升員工整體素質(zhì)并推動公司業(yè)績的提升。

（四）動態(tài)人才庫：確保人盡其才，為員工提供更高職業(yè)發(fā)展空間

制定長期人才培養(yǎng)計劃，建立動態(tài)人才庫。核心專業(yè)技術(shù)人才、管理人才等關(guān)鍵人才隊伍是公司保持核心競爭力的關(guān)鍵，在公司的經(jīng)營與發(fā)展過程中，人才流動和更替是人力資源管理不得不面對的問題，另一方面，員工進(jìn)入職業(yè)生涯發(fā)展中期后，對發(fā)展空間也將有更高要求。通過人才盤點、培訓(xùn)、考核評估等一系列管理措施，將有潛力的員工列為后備人才，納入公司動態(tài)人才庫，確保人盡其才。

（五）互動機(jī)制：打破傳統(tǒng)管理文化，將個人職業(yè)生涯與企業(yè)需要進(jìn)行統(tǒng)一

傳統(tǒng)雇傭關(guān)系強(qiáng)調(diào)職業(yè)安全和忠誠，但隨著職業(yè)成功判別標(biāo)準(zhǔn)的變化，員工對職業(yè)能力的培養(yǎng)更加關(guān)注，這就要求公司改變固有的自上而下的傳統(tǒng)企業(yè)管理文化，關(guān)注員工個人生涯發(fā)展計劃，鼓勵員工實現(xiàn)個人專長，并建立員工與公司的互動機(jī)制。在鼓勵雙向選擇、尊重員工個人意愿的基礎(chǔ)上，將個人理想與工作需要進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)一。這要求公司重視員工發(fā)展計劃，向員工開放內(nèi)部工作機(jī)會，提供良好的成長和發(fā)展機(jī)會，鼓勵員工通過企業(yè)內(nèi)部晉升渠道實現(xiàn)自我實現(xiàn)需求。

三、職位體系的設(shè)計與建立

員工一般從自身利益和自我認(rèn)知水平出發(fā)，來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，存在與企業(yè)需求不一致和認(rèn)知偏差等問題。因此，企業(yè)應(yīng)按照業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需求，結(jié)合本行業(yè)員工特點，主導(dǎo)設(shè)計職位體系，在傳統(tǒng)的行政管理通道之外，為員工職業(yè)發(fā)展提供另一個職業(yè)發(fā)展通道。

（一）設(shè)計原則：按照符合戰(zhàn)略導(dǎo)向、前瞻性和全局性的要求，確定職位體系設(shè)計要素

職位體系設(shè)計首先要符合戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，始終與公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略相匹配，對不利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素加以規(guī)避，從而建立以優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化人才激勵和培養(yǎng)為核心的職位管理體系，為企業(yè)提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

職位體系的設(shè)計還應(yīng)有一定的預(yù)見性、全局性。證券市場瞬息萬變，各類監(jiān)管規(guī)定層出不窮，對證券公司組織結(jié)構(gòu)、管理模式隨時會產(chǎn)生影響，因此在設(shè)計上應(yīng)留有一定的調(diào)整空間，以應(yīng)對外界環(huán)境的不斷變化。這種預(yù)見性是建立在對證券行業(yè)主要業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)模式有全面、深入了解的基礎(chǔ)上，特別是要對最新的業(yè)務(wù)和監(jiān)管動向保持一定的敏感度。

（二）人才盤點：以業(yè)務(wù)發(fā)展需求為出發(fā)點，結(jié)合員工特點，識別關(guān)鍵人才

企業(yè)應(yīng)通過定期組織自上而下的各類人才盤點，對人才進(jìn)行全面診斷，識別關(guān)鍵人才，及時掌握人才結(jié)構(gòu)和特點，適當(dāng)對職位體系進(jìn)行完善與修訂。

考慮到證券公司的業(yè)務(wù)類型較為復(fù)雜，對人才的判別也應(yīng)當(dāng)采取多元化標(biāo)準(zhǔn)。一種思路是按照管理層級進(jìn)行分類，例如將部門中層以上管理人員劃分為經(jīng)營管理人才，非管理人員劃分為專業(yè)技術(shù)類人才，分別進(jìn)行分析和盤點；另一種思路是按照專業(yè)和業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分，而不拘泥于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)觀念，例如將各部門與分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)與風(fēng)控人才、財富管理人才等進(jìn)行統(tǒng)一盤點；此外，還可以對特殊類型的人才予以關(guān)注，例如銷售骨干、投資專家、IT開發(fā)人員、研究分析人員、管理培訓(xùn)生等具有長期發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才。通過上述方式，建立充實后備人才庫，為公司儲備多樣化的后備人才。

（三）職位分類：按照各業(yè)務(wù)條線特點，建立各類職位序列，打通橫向與縱向職業(yè)生涯發(fā)展空間

傳統(tǒng)的人事管理僅承認(rèn)行政職級，也即職級與崗位一一對應(yīng)，職級確定的依據(jù)為是否承擔(dān)管理職責(zé)，而不是員工的專業(yè)技能或工作貢獻(xiàn)度。但在實際工作中，組織內(nèi)部管理崗位的比例是極為有限的，且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大這一趨勢會愈加明顯，對于員工而言，追求升遷成為了實現(xiàn)個人利益的最大化的唯一途徑。

隨著近年來券商業(yè)務(wù)類型逐漸細(xì)分，經(jīng)營地域的概念趨于模糊，公司對人才專業(yè)化的需求早已大大超越了行政職級所能提供的限度。賣方研究和投資銀行是兩個典型的例子：賣方研究業(yè)務(wù)被視為券商綜合實力的展現(xiàn)，一家實力較強(qiáng)的研究所旗下可能設(shè)置了宏觀經(jīng)濟(jì)、政策研究、策略研究、固定收益研究，以及房地產(chǎn)、銀行、交通運(yùn)輸倉儲、傳播與文化等數(shù)十個行業(yè)研究方向，若為每個方向設(shè)置行政級別，勢必會造成機(jī)構(gòu)冗余，徒增管理成本；另一個典型是投資銀行業(yè)務(wù)，除業(yè)務(wù)類型多樣外，往往通過多區(qū)域布局開拓業(yè)務(wù)，如果在每個地區(qū)都設(shè)立部門，則會造成各自為政，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

因此，我們可考慮突破行政級別，設(shè)置雙重職業(yè)通道，承認(rèn)在其工作領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但不適合擔(dān)任管理崗位的員工的工作貢獻(xiàn)，為其提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，并匹配相應(yīng)的激勵機(jī)制。員工可在同一崗位上通過專業(yè)技能的提升獲取薪酬和地位的提升，這無疑有助于專業(yè)技術(shù)人員在自身領(lǐng)域內(nèi)取得更大的成績。

為避免人才發(fā)展和培養(yǎng)的局限性，在進(jìn)行職位體系設(shè)計時，應(yīng)將工作內(nèi)容、能力要求和知識領(lǐng)域相似的崗位劃分為同一職位序列。例如，將股權(quán)融資、債券融資、購并重組、資產(chǎn)證券化相關(guān)崗位劃分為投行序列，將權(quán)益類投資和固定收益類投資相關(guān)崗位劃分為投資序列，將財務(wù)管理、人力資源、戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部稽核等相關(guān)崗位劃分為職能序列等。相同職位序列的崗位可采取一致或類似的薪酬體系、考核激勵、培訓(xùn)體系，以提供人才在不同部門，甚至不同地域之間橫向流動的可能性。需要注意的是，職位分類的目的是將組織內(nèi)部所有的崗位納入職位序列和職等構(gòu)成的體系中，而不應(yīng)本末倒置，局限于部門及隸屬關(guān)系的設(shè)置。

（四）任職資格：定量與定性結(jié)合，確定任職資格要素

職位體系確立后，就可在此基礎(chǔ)上確定任職資格要素。任職資格條件的設(shè)定，一方面要考慮企業(yè)普適性的要求，例如獲取資源的學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)驗、已掌握的知識技能，也應(yīng)適當(dāng)體現(xiàn)個性化的因素，例如創(chuàng)新意識、團(tuán)隊合作能力、溝通能力、發(fā)展?jié)撃艿鹊?。由于各類職位序列之間有一定的差別，確定任職資格要素時應(yīng)盡可能體現(xiàn)各職位序列的特點。

任職資格評價的依據(jù)是各序列不同職等的角色定位，主要從基本條件、能力要素、業(yè)績要素幾個維度進(jìn)行設(shè)計?；緱l件主要包括學(xué)歷和相關(guān)行業(yè)工作年限，能力要素的設(shè)定應(yīng)以勝任力建模為基礎(chǔ)，業(yè)績要素則可考慮對公司的貢獻(xiàn)、工作成果、考核結(jié)果等。以銷售序列初級員工為例，其角色定位可以描述為“助理人員，具備基本的證券行業(yè)知識和市場營銷及銷售等領(lǐng)域的理論知識。在其他人員的指導(dǎo)下，通過完成對銷售數(shù)據(jù)、客戶信息、成本費用等數(shù)據(jù)的分析和產(chǎn)品介紹材料的組織準(zhǔn)備等，實現(xiàn)對銷售及客戶拓展工作的支持”，任職基本條件可以是經(jīng)濟(jì)、金融、管理等相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷具有一定的金融行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗，能力要素可以要求具有較強(qiáng)的工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作意識，書面及口頭表達(dá)能力；業(yè)績要素則要按照公司近年來經(jīng)營情況及年度經(jīng)營指標(biāo)，對每一個職級提出業(yè)績基準(zhǔn)要求。

（五）內(nèi)部計價：建立崗位價值與個人貢獻(xiàn)評估辦法，實行過程管理

職位管理的核心與終極目的，是將員工個人需求與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，促進(jìn)個人職業(yè)生涯與公司業(yè)績共同發(fā)展，因此應(yīng)將員工個人貢獻(xiàn)進(jìn)行量化，實現(xiàn)過程管理，強(qiáng)化考核落地。在任職資格確定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位職級的價值評估，并據(jù)此建立崗位價值序列。

對業(yè)務(wù)序列而言，由于個人經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)明確可衡量，內(nèi)部計價機(jī)制相對易于建立。但由于證券行業(yè)受外部經(jīng)濟(jì)因素、政策因素和市場因素影響往往波動較大，因此，可考慮建立與部門業(yè)績、公司整體業(yè)績甚至行業(yè)水平相關(guān)聯(lián)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，將部門的營業(yè)收入計價至個人。對于不直接創(chuàng)造收入的后臺職能序列員工，可在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位職級在公司中的管理半徑、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件等要素進(jìn)行評價并建立崗位價值序列。

崗位價值與個人貢獻(xiàn)評估體系建立后，可真正實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)相一致，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，增加對員工的激勵力度，形成職級能上能下、薪酬能增能減、崗位能進(jìn)能出的選人用人機(jī)制。

四、結(jié)論

以公司為主導(dǎo)的職業(yè)生涯管理可將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個人職業(yè)生涯目標(biāo)相結(jié)合，兼顧公司利益與個人利益的平衡，從而實現(xiàn)雙贏。公司的職位體系設(shè)計以職業(yè)生涯管理為基礎(chǔ)，通過職位分類、任職資格建立、內(nèi)部計價與過程管理等手段，連接薪酬、考核、培訓(xùn)等多個人力資源模塊，形成一整套行之有效的管理模型。員工可按照公司設(shè)計的職位體系發(fā)展通道，結(jié)合個人意愿和能力，規(guī)劃個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑，推動員工個人能力的提升和公司整體競爭優(yōu)勢的形成，為促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供重要支持。

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