W:我們沒覺得自己那么牛。美團(tuán)歷中上數(shù)次實(shí)現(xiàn)“后來居上”其實(shí)是因?yàn)椤跋刃姓摺狈稿e。不存在“先行者”沒犯錯誤的情況下后發(fā)先至。我們的一些同行,犯了自我設(shè)限的錯誤,比如攜程長期忽視二三線城市和酒旅低星市場。沒有創(chuàng)業(yè)公司不犯錯誤,只不過是你的致命錯誤是不是最后被抓住了。
W:跨國公司的話不能聽,我講一個(gè)非常簡單的道理,現(xiàn)在的跨國公司有幾家仍然是創(chuàng)始人在管理?(談邊界這個(gè)問題)首先要采訪公司創(chuàng)始 人。
我們也需要先搞清楚事實(shí),很多所謂流行的商業(yè)想法,其實(shí)都是騙人的。一個(gè)東西如果曾經(jīng)廣泛傳播,而且是對的,它會內(nèi)化成人們無需用語言表達(dá)的行為,所以也不需要廣泛傳播。很多言論為什么會被廣泛傳播?因?yàn)橛腥擞性V求,且沒得到滿足。為什么訴求得不到滿足?因?yàn)檫@種訴求本身是錯的。典型理解就是“將在外,軍令有所不受”,好像是因?yàn)榛实鄄皇跈?quán),所以打不贏仗,其實(shí)是為打不贏仗找借口。所以這句話皇帝可以信,將軍反而不能信。這句話之所以流傳很廣,其實(shí)是將軍的內(nèi)心斗爭。
W:是他理想中的皇帝和現(xiàn)實(shí)皇帝的斗爭。這其實(shí)是欲望和規(guī)律的斗爭,是預(yù)期和現(xiàn)實(shí)的斗爭。
W:創(chuàng)始人還在的公司,大家就有期望,在很多事情上,才會有痛苦和掙扎,才會有內(nèi)心的斗爭。創(chuàng)始人如果不在了,都是職業(yè)經(jīng)理人在管理公司,那么這種內(nèi)心的斗爭可能也就不在了。
W:并不見得隨時(shí)都要有斗爭。我們早就管理好預(yù)期了,沒有不切合實(shí)際的欲望和謬望。我們接受在任何一個(gè)所在行業(yè)里有兩家公司并存的現(xiàn)實(shí),我們不追求一個(gè)市場里只有我們自己。
W:自己能做的是把市場做得更好,把業(yè)務(wù)做得更好,提供更好的服務(wù)。最后能不能一家獨(dú)大,不是你自己該想的,很多市場天然就該有兩家。
W:不要說流量思維,線下開店的商家流量思維深刻多了。李嘉誠不是說了嗎?“l(fā)ocation、location、location”,“l(fā)ocation”是什么?就是流量?;ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)沒有創(chuàng)造任何新思維,它講的所有理念,在之前的時(shí)代里都有商業(yè)典籍講過了。很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司只是因?yàn)檫\(yùn)氣好,趕上互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展,反而容易迷失自我,覺得自己創(chuàng)造了新時(shí) 代。
W:這取決于你對客觀規(guī)律的信心,那些違背客觀規(guī)律的人,最后一定會被客觀規(guī)律傷害得更嚴(yán)重。他們要燒錢,我們沒必要說他花多少、我們花多少。它需要比我們多花很多才會有效 果。
W:目前對手在很多事情上是落后我們的,他在追趕我們,后發(fā)者是很難的。別人說美團(tuán)也曾經(jīng)是個(gè)“追趕者”,比如你們看到好像是美團(tuán)在市場里追餓了么,但事實(shí)不是這樣。美團(tuán)在進(jìn)入外賣市場之初就直接開了30個(gè)城市,其中18個(gè)是餓了么還沒進(jìn)入的城市。所以在那18個(gè)城市,都是它追我,不是我追它。攜程也是一樣,它很多城市根本就沒做,所以你們千萬別以為美團(tuán)是后發(fā)先至,我們在這些地方是先發(fā)先至。
W:企業(yè)發(fā)展應(yīng)該尊重客觀規(guī)律。我們不認(rèn)為我們需要什么特別競爭力。在今天,能尊重客觀規(guī)律就已經(jīng)是威力無比了。
W:喊得熱市場就成熟了嗎?當(dāng)年諾基亞還非常熱鬧地講智能手機(jī),在1990年代。
W:首先這不需要我們專門去考慮,它是自然就有了,因?yàn)樗恼麄€(gè)業(yè)務(wù)跟外賣流程是一樣的。我們第一次發(fā)現(xiàn)是2014年,負(fù)責(zé)校園業(yè)務(wù)的同學(xué)和學(xué)校里的小賣部談了合作,他說有很多人在小賣部點(diǎn)外賣,我看了一下數(shù)據(jù),還真的是這樣的。所以,我們開始做了。
W:首先,一定要接受一個(gè)商業(yè)世界觀。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看任何一個(gè)行業(yè)沒有機(jī)會,就是自然狀況,或者是在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看整個(gè)世界的商業(yè),沒有機(jī)會是自然狀況,有機(jī)會是異常狀況。所以,我們不需要論證它為什么沒起來,它只有起來了才需要論證,沒起來就是自然狀況。
W:我認(rèn)為這取決于我們談的合作伙伴處于什么階段。為什么要講階段,因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的零售商,不管是水果店,還是超市、便利店、服裝店,它們對互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知所處的階段差別是非常大 的。
有些認(rèn)知狀態(tài)所導(dǎo)致的需求可能跟我們是完全無法合作的,有些認(rèn)知狀態(tài)導(dǎo)致的需求跟我們是匹配的,但是可能有不切實(shí)際的期望。所以,我們需要判斷它希望達(dá)成的目標(biāo)和能夠投入的資源,最終再判斷這和它想要的結(jié)果之間是否存在謬望,如果存在謬望,我們是需要去糾正、調(diào)整和管理這個(gè)預(yù)期的。
W:沒有。你們覺得瓜分完了,但我可以告訴你一個(gè)非常具體的數(shù)字,你知道大潤發(fā)的市場份額是多少嗎?
W:不好說,時(shí)間點(diǎn)和切入點(diǎn)反而更加關(guān)鍵。人類歷史上其實(shí)沒有一個(gè)大的商業(yè)機(jī)會是未被預(yù)測出來的。既然有人預(yù)測到,又是大商業(yè)機(jī)會,就肯定有人試過。事實(shí)上最終取得突破的人,常常就是過去試過的人,不存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是一個(gè)人,之前完全沒有試過一個(gè)偉大的方向就取得突破了。
所以我們今天探索,也并不意味著我們認(rèn)為它今天會突破。事實(shí)上那些最后突破的事情,常常就是隔了好多年的,比如iPad在2008年推出,但事實(shí)上喬布斯1989年就把原型畫出來了。所以,哪些東西是錯的,你不積累,不反復(fù)測,是根本不知道的。
美團(tuán)針對餐飲商家的軟件服務(wù)就是這么發(fā)展起來的。2013年我就帶團(tuán)隊(duì)探索,發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)在當(dāng)時(shí)很難做起來。所以就轉(zhuǎn)去做外賣。到了2016年我再去看餐飲行業(yè),發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化,所以我們決定再次進(jìn)場,把針對餐飲店鋪的to B業(yè)務(wù)重新再做一遍。
W:是的,2013年沒有外賣,移動支付也沒有那么火,團(tuán)購業(yè)務(wù)還不足以觸動商家開始用你提供的管理軟件。直到團(tuán)購加外賣,加移動支付,一個(gè)波次接一個(gè)波次—最終真的改變了這個(gè)市場。我們原本是想投資一些針對這個(gè)市場的企業(yè),后來發(fā)現(xiàn)發(fā)展不起來。今年也在繼續(xù)投,但跟過去投的標(biāo)的不一樣,因?yàn)槲覀兊呐袛嘁膊灰粯恿恕?h3> C:to B業(yè)務(wù)牽涉到改造商家的管理系統(tǒng),聽說這個(gè)業(yè)務(wù)很難?
W:還好吧。什么是難的生意,什么又是簡單的生意?一個(gè)特別簡單的標(biāo)準(zhǔn)是:有規(guī)模效應(yīng)的生意都是簡單的生意,沒規(guī)模效應(yīng)的生意才是難的生意。餐飲管理系統(tǒng)是有規(guī)模效應(yīng)的。
W:為什么to B的企業(yè)會有to C的想法?因?yàn)閠o B的企業(yè)估值低,講to C的故事,容易把估值抬高。但是真正明白的投資人是理解to B的價(jià)值的,只不過真正明白的投資人跟真正明白的創(chuàng)業(yè)者之間沒有匹配起來,沒有很好地結(jié) 合。
大家都覺得亞馬遜這個(gè)公司沒怎么賺錢,但它的估值快達(dá)到萬億了。Salesforce也沒怎么賺錢,估值也幾千億了,所以不是投資人看不到價(jià)值,投資人是看得到的。只不過你有沒有把你的東西做到讓投資人覺得是對的?不要把自己的精力都花到那些不切實(shí)際的目標(biāo)上去。
W:繼續(xù)迭代的階段。
W:是我們的車破得快,還是對手的車破得更快?我們的用戶體驗(yàn)只要比同行好一點(diǎn)就行了。
W:絕對體驗(yàn)是有成本的。這個(gè)話不只是針對單車業(yè)務(wù),而是針對所有業(yè)務(wù)。做純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往有一個(gè)特別大的認(rèn)知錯誤,他們認(rèn)為用戶體驗(yàn)是最重要的。在純互聯(lián)網(wǎng)的生意里,不同用戶體驗(yàn)對應(yīng)的成本差很小。但是在美團(tuán)運(yùn)營的生意里面,不同用戶體驗(yàn)對應(yīng)的成本差非常大?;ヂ?lián)網(wǎng)公司如果一味抱著用戶體驗(yàn)思維去做我們這種生意,一定會倒閉。我們當(dāng)然看重用戶體驗(yàn),但是會在合理的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)談合理的用戶體驗(yàn)。要不然自己倒閉了,還拿什么去保障用戶體驗(yàn) 呢?
W:試,只是我們戰(zhàn)略中的一部分。大家很容易說“美團(tuán)最近又做什么了”,其實(shí)不是這樣的,我們很多時(shí)候就是試試。我們試的東西當(dāng)然是我們認(rèn)為值得試的,有很多東西不值得我們試,我們就沒試,比如說無人貨架。
W:這個(gè)思考問題的方法是從自己出發(fā)的。你沒看用戶需求是什么,商家需求是什么。比如有些公司提生態(tài),生態(tài)這個(gè)詞是什么?每個(gè)人都只是生態(tài)中的一員而已,但有些公司不這么認(rèn)為,它們認(rèn)為它們是生態(tài)的主導(dǎo)者,大家只能在它的生態(tài)里做選擇,這是把自己跟大自然的地位等同了,這樣的世界觀是有問題的。
W:我覺得每一場都是硬仗,2013年年底決定做外賣的時(shí)候,我們遇到了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),(比我們)早做了四五年,領(lǐng)先了那么多,但是很幸運(yùn)的是,我們的團(tuán)隊(duì)在成長、業(yè)務(wù)在成長。