“餓了么沒有先一步進(jìn)入的那18個(gè)城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒做，所以你們千萬別以為美團(tuán)是后發(fā)先至，我們在這些地方是先發(fā)先 至。”

2018年10月24日，美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng)人、高級副總裁王慧文在位于北京北五環(huán)外、美團(tuán)出行事業(yè)部剛剛遷入不久的辦公樓里，接受了《第一財(cái)經(jīng)周刊》專訪。

而距離這場采訪結(jié)束6日之后，美團(tuán)點(diǎn)評通過內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整—公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群。王慧文在這些調(diào)整之后，出任用戶中心和LBS平臺的負(fù)責(zé) 人。

阿里巴巴全資收購餓了么的消息正式宣布是在2018年4月，不過2017年年底，餓了么要出售的事情就差不多確定了。而彼時(shí)的美團(tuán)，已經(jīng)在忙著準(zhǔn)備自己的IPO。

這家成立于2010年、總體聚焦于“本地生活服務(wù)O2O市場”的創(chuàng)業(yè)公司，已經(jīng)在數(shù)個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元與對手的角逐中，都實(shí)現(xiàn)了“后發(fā)先至”：團(tuán)購中反超大眾點(diǎn)評、電影票業(yè)務(wù)上反超淘票票、酒旅反超攜程，以及在阿里巴巴介入之前的外賣領(lǐng)域反超了餓了么。

似乎哪個(gè)市場火熱，美團(tuán)就要進(jìn)入哪個(gè)市場，它幾乎從不是那個(gè)市場的先行者。相反，美團(tuán)每每入場時(shí)，場內(nèi)選手基本已完成前一個(gè)階段市場圈地的勝負(fù)對決。

以酒旅為例，它剛剛進(jìn)入這個(gè)市場的時(shí)候，攜程正在與藝龍、去哪兒的競爭中甩開對手，而它2018年進(jìn)入打車領(lǐng)域的時(shí)間也在滴滴合并Uber之后。2018年上半年，外界可以看到它先是上線了美團(tuán)打車，然后又出人意料地收購了摩拜單車。

美團(tuán)從來都不是一個(gè)會(huì)對自己與對手實(shí)力判斷失準(zhǔn)的狂妄賭徒。那它決定進(jìn)入的依據(jù)，到底是什么？

“我們通常不是先研究對手，而是先研究市場?！蓖趸畚挠眠@個(gè)話作為自己回憶往事的開場白。

2013年年初，美團(tuán)內(nèi)部探討是否要進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)。那時(shí)千團(tuán)大戰(zhàn)已經(jīng)收尾，美團(tuán)憑借對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對手的營銷投入，搶得團(tuán)購業(yè)務(wù)在App端的流量先機(jī)。它開始望向團(tuán)購以外的新市場機(jī)會(huì)。

和團(tuán)購的成熟流量規(guī)模相比，外賣當(dāng)時(shí)還是個(gè)小眾消費(fèi)行為。先做市場調(diào)研，形成自己對市場的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯(cuò)誤”中找到自己的機(jī)會(huì)—這正是美團(tuán)每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域都要做的第一 步。

針對外賣這門生意，美團(tuán)兵分兩路派出調(diào)研團(tuán)。其中一支是去研究美國的數(shù)據(jù)，主要觀察對象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的外賣獨(dú)角獸GrubHub。GrubHub也是當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場已經(jīng)出現(xiàn)的一眾外賣創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的對標(biāo)企業(yè)。另一支則負(fù)責(zé)在國內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對象主要是市場的兩個(gè)“頭部選手”—到家美食會(huì)和餓了 么。

美團(tuán)首先想找到答案的一個(gè)問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？

當(dāng)時(shí)，以到家美食會(huì)為代表，對市場的判斷依據(jù)全部來自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時(shí)每天也只有10多萬個(gè)訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會(huì)，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬個(gè)。密切對照GrubHub成長進(jìn)度的到家美食會(huì)，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長節(jié)奏符合預(yù)期。但這個(gè)預(yù)期的前提，其實(shí)是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。

但美團(tuán)的市場研究團(tuán)隊(duì)對此卻內(nèi)心存 疑。

被派去美國拜訪GrubHub的人員回來報(bào)告了與到家美食會(huì)類似的結(jié)論?！敖?jīng)營10年也才做到十幾萬的訂單量水平”，外賣生意從這個(gè)規(guī)模預(yù)期來看，確實(shí)不怎么“性感”。然而，另一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)研國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個(gè)讓美團(tuán)高管眼前一亮的數(shù)字—國內(nèi)的外賣增速遠(yuǎn)高于美國。

“任何一個(gè)生意都一樣，你在某一個(gè)體量的時(shí)候，它的增速其實(shí)是反映市場規(guī)模的。假設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)有一百萬單的時(shí)候，它增加10萬單或者1000萬單，增速是不一樣的。所以看到國內(nèi)外賣有這個(gè)增速的時(shí)候，我覺得不太對，可能中國的市場體量跟美國不太一樣?！蓖趸畚?說。

當(dāng)時(shí)餓了么平臺上商家的接單量在頁面上就能找到。于是美團(tuán)抓取了餓了么的訂單數(shù)據(jù)加以分析。當(dāng)時(shí)餓了么面臨的競爭壓力不大，并沒有開始玩補(bǔ)貼戰(zhàn)，所以美團(tuán)判斷那時(shí)這一家外賣公司所呈現(xiàn)的市場體量，應(yīng)該就是沒有泡沫的真實(shí)體量。

美團(tuán)首先抓取了餓了么當(dāng)時(shí)在學(xué)校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，推算出全國在校大學(xué)生和這個(gè)市場該有的訂單量，結(jié)論是150萬單到200萬單左右。

以此為起點(diǎn)，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團(tuán)把幾部分的市場—校園市場、公司人市場、社區(qū)市場—當(dāng)時(shí)可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應(yīng)該在每天1000萬單。

盡管今天中國外賣行業(yè)的實(shí)際規(guī)模，已經(jīng)做到了三四千萬日訂單量這樣一個(gè)水平，但是5年前美團(tuán)通過調(diào)研能講出“1000萬日訂單量”，這已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)大膽的預(yù)測。這個(gè)數(shù)字，幾乎是當(dāng)時(shí)GrubHub日生意量的100倍。

做完市場規(guī)模預(yù)測，美團(tuán)開始分析對 手。

“餓了么、到家美食會(huì)，雖然一個(gè)被收購，一個(gè)沒了，但他們其實(shí)都是頂級的創(chuàng)業(yè)者，都是非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。”王慧文如此形容曾經(jīng)的同行。

他回憶稱，美團(tuán)在自己決定做外賣之前，曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過，那時(shí)美團(tuán)的想法是“如果打不贏，可能就直接投了”。會(huì)面后，王慧文承認(rèn)，曾一度認(rèn)為打不過他們。

2010年成立的到家美食會(huì)的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會(huì)把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時(shí)間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣生意。

“但是，我當(dāng)時(shí)覺得他們會(huì)不會(huì)犯什么錯(cuò)誤，有沒有什么地方搞錯(cuò)了?！泵缊F(tuán)并沒有停止研究對手，它為這場圍繞“糾錯(cuò)”的觀察找到了個(gè)非常關(guān)鍵的切口—為什么幾方對于市場規(guī)模的判斷會(huì)出現(xiàn)如此大的分歧。

答案只有兩種：要么美團(tuán)估算錯(cuò)了，要么先前的玩家沒把市場做透。

美團(tuán)帶著問題進(jìn)一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁上公開顯示的訂單信息，再對餓了么當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入的12個(gè)城市的訂單量加以排序，美團(tuán)有了一個(gè)讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福 州。

美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)曾一起做過校內(nèi)網(wǎng)、飯否—兩個(gè)在線社交產(chǎn)品，因而很了解餓了么最先切入的“高校市場”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團(tuán)購大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗(yàn)，對中國城市消費(fèi)力的成熟度排名再熟悉不過。

這些過往經(jīng)驗(yàn)中，“福州一般排在30名左右”，那么，它出現(xiàn)在餓了么城市排名的第5名，就是極不尋常的事。

“餓了么起碼有25個(gè)城市沒做好?！泵缊F(tuán)由此反向推導(dǎo)出另一個(gè)關(guān)鍵性的研究總結(jié)。全國消費(fèi)力前30強(qiáng)的城市中，按當(dāng)時(shí)餓了么僅進(jìn)駐了12個(gè)城市計(jì)算，它起碼空出了18個(gè)該進(jìn)駐而未進(jìn)駐的空白城市。這正是美團(tuán)的機(jī)會(huì)所在。

美團(tuán)的這種逆向思維方式，跟它的創(chuàng)始人王興的性格有很大關(guān)聯(lián)。從王興在飯否上每天的“碎碎念”可以明顯發(fā)現(xiàn)，他從未減退的好奇心以及對于“非主流認(rèn)知”和各種“冷知識”的格外關(guān)注。

美團(tuán)對外賣生意的自問自答并未到此結(jié)束。王慧文心里還有一個(gè)疑問—對手為什么在那些該做好的市場卻沒有做好？—全國高校最密集、有著100萬名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒有進(jìn)駐？

這個(gè)城市餓了么兩個(gè)創(chuàng)始人張旭豪和康嘉親自跑去調(diào)研過。他們在午飯時(shí)間去學(xué)校門口數(shù)進(jìn)出的外賣車數(shù)量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開—結(jié)果當(dāng)時(shí)武漢高校沒什么外賣車。

想象著這一幕，王慧文突然想明白了。餓了么當(dāng)時(shí)的外賣生意，本質(zhì)上只是對現(xiàn)有外賣生意做了“線上化”升級，給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個(gè)幫助消費(fèi)者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個(gè)思路的確幫助它更快度過了創(chuàng)業(yè)的冷啟動(dòng)期，但此后餓了么并沒有及時(shí)超越這個(gè)階段。

美團(tuán)的總結(jié)則越過餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進(jìn)來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個(gè)生意就能正向循環(huán)起來了。

“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反?！边@種認(rèn)知主要來自美團(tuán)對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識的人交流，但起步的時(shí)候，張小龍?jiān)O(shè)計(jì)的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。

從武漢獲得的認(rèn)知對美團(tuán)影響深遠(yuǎn)。他們從這個(gè)地方真正理解了外賣究竟是門什么樣的生意，也發(fā)現(xiàn)了原本看起來強(qiáng)大的對手其實(shí)在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進(jìn)一步篤定自己對“外賣的市場規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。

帶著對市場規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團(tuán)剛決定入場，就一次性進(jìn)駐了30個(gè)城市，其中18個(gè)是餓了么的空白市場。從開局起，美團(tuán)就在一些肯定有生意的地方“先至”了。

此后5年間，餓了么這個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣的生意發(fā)明者的市場份額由高峰時(shí)的一家獨(dú)大減少至約40%。而美團(tuán)一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會(huì)則根本連當(dāng)時(shí)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)都沒抓住，一直做著自己客單價(jià)85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經(jīng)因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化 了。

“每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)犯致命錯(cuò)誤。”王慧文對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，找到先入場玩家的致命錯(cuò)誤，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯(cuò)誤。這正是美團(tuán)跨界的核心方法論。此后他又進(jìn)一步補(bǔ)充說：“在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看任何一個(gè)行業(yè)感覺它沒有機(jī)會(huì)，是自然狀況。”

如果把餓了么和到家美食會(huì)進(jìn)入之前的外賣市場劃分為第一階段，餓了么和到家美食會(huì)開創(chuàng)了外賣的第二階段、第三階段則以美團(tuán)的進(jìn)入為標(biāo)志，那么，現(xiàn)在阿里巴巴介入了，這很可能是外賣市場第四場戰(zhàn)爭的開始。

此時(shí)的美團(tuán)，圍繞本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)外沿，相比2013年研究外賣市場時(shí)已經(jīng)變得更大。

“有時(shí)候連我們自己員工也根本說不清楚公司所有的業(yè)務(wù)條線。因?yàn)槌３?huì)有新的業(yè)務(wù)線又跳出來?！币晃徊辉竿嘎缎彰拿缊F(tuán)一線員工對《第一財(cái)經(jīng)周刊》如是說。這位加入美團(tuán)已有4年時(shí)間跳過三四個(gè)不同的業(yè)務(wù)線、目前服務(wù)于區(qū)域市場的美團(tuán)“老員工”表示，他和同事們其實(shí)早已經(jīng)預(yù)料到，美團(tuán)與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。

這一戰(zhàn)，美團(tuán)需要面對的不再是第一次創(chuàng)業(yè)的餓了么，而是被阿里巴巴全盤接手、扶持、并將其戰(zhàn)略地位提升至集團(tuán)新零售生意下半場的“主力場景”的餓了么。

在不到8年的公司發(fā)展史上，美團(tuán)曾與阿里巴巴多次交手，比如主打到店點(diǎn)餐的淘點(diǎn)點(diǎn)、線上預(yù)訂電影票的淘票票和酒店預(yù)訂。不過這些都算不上阿里巴巴最核心的業(yè)務(wù)。

美團(tuán)對外從不回避阿里巴巴的67號員工干嘉偉對美團(tuán)的幫助。干嘉偉的花名叫“阿甘”，曾任阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷售副總，團(tuán)購大戰(zhàn)期間，他被阿里派至美團(tuán)做投資相關(guān)的盡職調(diào)查，卻被王興“六顧茅廬”，直接挖到美團(tuán)帶隊(duì)拓城。

正是在干嘉偉的主理下，先前毫無線下經(jīng)驗(yàn)的美團(tuán)有了地推能力，還解決了城市經(jīng)理的人才標(biāo)準(zhǔn)化問題。在團(tuán)購大戰(zhàn)以及之后與餓了么的外賣競爭中，美團(tuán)之所以能持續(xù)獲得市場份額就很大程度上受益于此。

美團(tuán)經(jīng)歷了很長一段“阿里化”的過程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺競技，一個(gè)縮小版的“阿里巴巴”絕對不是完全靠得住的方案。當(dāng)然，眼下的美團(tuán)已經(jīng)步入到“去阿里化”的新階段。2017年前后，美團(tuán)初步完成對大眾點(diǎn)評的整合后，阿甘以美團(tuán)點(diǎn)評COO的身份在美團(tuán)“謝幕”，目前加入高瓴資 本。

王慧文說，美團(tuán)已經(jīng)做好了準(zhǔn)備要打一場持久戰(zhàn)，因?yàn)椤懊缊F(tuán)管理好了自己的預(yù)期，不追求市場只有我們一家”。

基于對未來的預(yù)期，美團(tuán)不敢忽視用戶體驗(yàn)，但它奉行的不是不計(jì)成本的用戶體驗(yàn)至上，按王慧文的說法，“用戶體驗(yàn)只要比對手好一點(diǎn)就行”，一切用戶體驗(yàn)需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。這套有關(guān)成本的價(jià)值觀正在被美團(tuán)應(yīng)用到對摩拜單車的管理上，它目前已停止向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛。

這套成本邏輯的背后是美團(tuán)不想成為那個(gè)花高價(jià)去教育消費(fèi)者的角色—哪怕它現(xiàn)在已經(jīng)不是當(dāng)初那個(gè)口袋步步吃緊的創(chuàng)業(yè)公司，而是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的上市公司了。

但現(xiàn)在的問題是，像阿里巴巴這樣實(shí)力強(qiáng)大的對手，如果用燒錢來持續(xù)加碼競爭氛圍，美團(tuán)恐怕也很難在戰(zhàn)術(shù)打法的修訂上不受到環(huán)境變化因素的影響。

美團(tuán)和阿里巴巴之間更本質(zhì)的區(qū)別，簡單說，是美團(tuán)更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進(jìn)方向的潮流制造者。

美團(tuán)IPO之際，有不少因此成功退出的VC機(jī)構(gòu)都在主動(dòng)贊美它“后發(fā)先至”的能力。而“后發(fā)”這個(gè)詞，已經(jīng)代表了美團(tuán)對待產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新潮流的立場。

美團(tuán)高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)為技術(shù)本質(zhì)上是一種認(rèn)知迭代，他們認(rèn)同馬克·安德森的說法：“如果你堅(jiān)信一件事情一定會(huì)發(fā)生的話，就每三年搞一次?！边@句話既是關(guān)于如何捕捉新機(jī)會(huì)的，也解釋了技術(shù)是如何一次比一次更接近對問題的解決的。所以美團(tuán)在每個(gè)新興領(lǐng)域都有興趣去做一做、試試看，比如拼多多火起來之后美團(tuán)也上線過拼團(tuán)，“試只是我們戰(zhàn)略中的一部分?！蓖趸畚膶Α兜谝回?cái)經(jīng)周刊》 說。

而說回到美團(tuán)與阿里巴巴這一戰(zhàn)，美團(tuán)與對手的“相對位置”變得比從前復(fù)雜。餐飲外賣市場，目前從份額看它是領(lǐng)先者，但說到未來，當(dāng)這場較量繼續(xù)深入到更多本地生活場景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團(tuán)與阿里的儲(chǔ)備，顯然得重新計(jì)算。