朱福堂

黨的十八大以來，中糧按照黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署，積極推進(jìn)走出去戰(zhàn)略，探索構(gòu)建了適應(yīng)國(guó)際規(guī)則、央企戰(zhàn)略和集團(tuán)實(shí)際的海外經(jīng)營(yíng)管控模式，取得明顯成效。主要做法是：

一、看準(zhǔn)走出去發(fā)展路徑，通過并購迅速邁入國(guó)際糧食貿(mào)易舞臺(tái)中心

中糧是國(guó)家糧食貿(mào)易的主渠道。通過掌控海外糧源、完善全球供應(yīng)鏈布局，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)市場(chǎng)、保供應(yīng)、促發(fā)展、保安全，是中糧走出去的初心與使命。

然而，老牌國(guó)際大糧商在全球主要產(chǎn)糧區(qū)和關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)已占先機(jī)，新進(jìn)入者空間受到嚴(yán)重?cái)D壓。如果從頭創(chuàng)建，需要較長(zhǎng)時(shí)間，也難形成網(wǎng)絡(luò)。中糧只能選擇具有戰(zhàn)略資產(chǎn)的跨國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)，通過海外并購實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

長(zhǎng)期以來，西方政府和股東對(duì)我國(guó)國(guó)企懷有偏見和疑慮。中糧必須創(chuàng)新并購交易模式，引入國(guó)內(nèi)外投資者、形成國(guó)際化多元化的股權(quán)架構(gòu)，才可能通過西方監(jiān)管機(jī)構(gòu)的反壟斷審查。

2014年3月至2017年2月，中糧抓住新加坡來寶集團(tuán)旗下農(nóng)業(yè)板塊和荷蘭尼德拉公司因資金短缺急于尋找買家的有利契機(jī)，在財(cái)政部、國(guó)資委支持下，聯(lián)合中投、厚樸、淡馬錫、渣打銀行等國(guó)內(nèi)外知名投資者，先后斥資38億美元全資收購2家跨國(guó)糧商，組建海外農(nóng)糧業(yè)務(wù)平臺(tái)——中糧國(guó)際。

通過并購，中糧在南美、黑海、亞太等世界糧食主產(chǎn)區(qū)均有布局，整體經(jīng)營(yíng)能力超過1億噸，一手糧源組織能力超過3900萬噸，港口中轉(zhuǎn)能力達(dá)到3000萬噸，海外加工能力超過7000萬噸，步入跨國(guó)大糧商行列。

二、實(shí)施深度整合，推進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整，強(qiáng)化控權(quán)管理

一是深度調(diào)整團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，成立中糧國(guó)際黨委，海外業(yè)務(wù)重大問題均要先經(jīng)黨委研究批準(zhǔn)。堅(jiān)持掌控核心崗位，選派國(guó)內(nèi)高素質(zhì)經(jīng)理人任職全球產(chǎn)品線和各區(qū)域業(yè)務(wù)核心崗位，實(shí)現(xiàn)對(duì)糧油主業(yè)的掌控。中糧派駐人員與市場(chǎng)化選聘的外籍人員分別任部門正副職，實(shí)現(xiàn)管理層中外協(xié)同配合；財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)、風(fēng)控、人力等全面納入中糧制度流程，從根本上解決“控股不控權(quán)”的問題。

二是深度重塑戰(zhàn)略。通過對(duì)標(biāo)行業(yè)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)，全面梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和存在問題，結(jié)合中糧“十三五”規(guī)劃，深入研討商業(yè)模式，明確“立足中國(guó)市場(chǎng)、發(fā)展全球業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略定位，確定“品種為主、區(qū)域?yàn)檩o”的矩陣式管理架構(gòu)及非主業(yè)剝離計(jì)劃等事關(guān)全局的重大問題。

三是深度融合文化。召開全球戰(zhàn)略研討會(huì)，確定“成為被認(rèn)可的全球領(lǐng)先國(guó)際農(nóng)商企業(yè)”的全新使命，樹立“每一件事都秉承企業(yè)核心價(jià)值觀，使員工、股東、客戶和供應(yīng)商及所在社區(qū)持續(xù)受益”的全新愿景，提出以“陽光文化”統(tǒng)籌誠(chéng)信、包容、創(chuàng)新、可持續(xù)的核心價(jià)值觀。文化整合已初現(xiàn)成效，想在一處、干在一起成為中外團(tuán)隊(duì)的共同追求。

三、全方位優(yōu)化提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)持續(xù)向好

一要堅(jiān)定不移聚焦主業(yè)。堅(jiān)決剝離種子、咖啡等非主業(yè)資產(chǎn)，2017年6月，以14億美元將尼德拉種子業(yè)務(wù)出售給先正達(dá)，基本收回并購2家跨國(guó)公司的現(xiàn)金對(duì)價(jià)成本，獲得8.4億美元賬面利潤(rùn)，有效降低資產(chǎn)負(fù)債率，鼓舞了投資者的信心，為加快在南美、黑海等地區(qū)戰(zhàn)略布局提供了有力支撐。

二要全面優(yōu)化風(fēng)控體系。在縱向，建立了中糧國(guó)際董事會(huì)風(fēng)控委員會(huì)、風(fēng)控執(zhí)行委員會(huì)、公司風(fēng)控部、區(qū)域風(fēng)控部、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人五大層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，明晰各級(jí)具體職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)、信用、操作等主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的有效管控。在橫向，形成風(fēng)控、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律等一體化管控，新建或完善107項(xiàng)重點(diǎn)制度流程，做到無死角全覆蓋，確保海外業(yè)務(wù)2017年未發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件。

三要瘦身健體降本增效。削減原有11級(jí)法人實(shí)體至6層、200多家法人實(shí)體至130家，裁減300余人。全面推廣精益管理，持續(xù)加強(qiáng)谷物油脂資產(chǎn)優(yōu)化，提高約1.2億美元息稅前運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。強(qiáng)化集中采購、加強(qiáng)合同審查，嚴(yán)控銷售管理費(fèi)用。開展業(yè)績(jī)競(jìng)賽，提升全員效率，員工減少近20%、壓榨量反而創(chuàng)歷史新高，處于世界領(lǐng)先水平。2018年一季度，中糧國(guó)際扭虧為盈，盈利560萬美元，與去年同期比業(yè)績(jī)改善8540萬美元，實(shí)現(xiàn)歷史性突破，正從“止血”階段邁向發(fā)展階段。

目前，中糧正在整合境內(nèi)外糧油糖等核心業(yè)務(wù)，推動(dòng)整體上市。屆時(shí)，中糧將重塑和鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)在國(guó)際糧食市場(chǎng)的話語權(quán)定價(jià)權(quán)，更好運(yùn)用兩個(gè)市場(chǎng)兩種資源維護(hù)國(guó)家糧食安全，讓中國(guó)真正擁有自己名符其實(shí)的國(guó)際大糧商。