思語

根據(jù)中央對國有企業(yè)改革的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署，落實(shí)海洋強(qiáng)國和國家“一帶一路”戰(zhàn)略，應(yīng)對航運(yùn)業(yè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，做大做強(qiáng)做優(yōu)，中遠(yuǎn)和中海兩大集團(tuán)推進(jìn)實(shí)施了改革重組?？紤]到集裝箱業(yè)務(wù)整合的艱巨性、復(fù)雜性，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)率先對旗下兩家國內(nèi)最大的集裝箱運(yùn)輸公司——中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)實(shí)施了深度整合。

整合后的中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)，經(jīng)營 308艘集裝箱船舶，運(yùn)力達(dá)160.8萬TEU，運(yùn)力規(guī)模全球排名第四、亞洲第一，全球員工達(dá)25000多名，旨在打造具有國際競爭力的、世界一流的航運(yùn)公司。

整合重生

兩家集運(yùn)公司的整合是集團(tuán)整合中最為錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目，是集團(tuán)整合成功與否的標(biāo)志性項(xiàng)目。

班輪公司整合工程浩大、過程艱巨而復(fù)雜，業(yè)界不乏失敗案例。有的花費(fèi)了很長時(shí)間才建立起統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)；有的整合過程中出現(xiàn)IT系統(tǒng)崩潰；有的客戶大量流失。

而在集團(tuán)統(tǒng)籌指揮和兄弟公司的大力支持下，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)充分認(rèn)識(shí)整合難度，快速行動(dòng)、全面融合，制定從總部到口岸、區(qū)域，再到網(wǎng)點(diǎn)、國家的整合方案和推進(jìn)時(shí)間表，建立IMO推進(jìn)工作機(jī)制，高效平穩(wěn)推進(jìn)了改革重組各項(xiàng)工作。

2016年3月1日，新集運(yùn)總部合署辦公，明確了新的組織架構(gòu)，總部設(shè)立26個(gè)部門，并妥善配備了總部和國內(nèi)口岸的人員。接著，在短短6個(gè)月時(shí)間里，初步完成海內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)的整合。3月1日—5月1日，只用了兩個(gè)月的時(shí)間，就完成國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)整合，9大口岸、近300家網(wǎng)點(diǎn)全部合署辦公，統(tǒng)一了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。4月12日到10月底，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下，在海外區(qū)域公司積極推動(dòng)下，迅速完成了海外網(wǎng)絡(luò)的整合與業(yè)務(wù)對接，涉及九大區(qū)域、104個(gè)國家與地區(qū)、近5000名中外員工。2016年底前，股權(quán)交易基本完成。

在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，妥善快速地實(shí)施了全球信息系統(tǒng)切換。經(jīng)過9個(gè)月的不懈努力，成功實(shí)現(xiàn)了涉及9大領(lǐng)域、21個(gè)核心系統(tǒng)、80個(gè)項(xiàng)目的擴(kuò)容改造，經(jīng)受住了數(shù)據(jù)量在短期內(nèi)倍增的嚴(yán)峻考驗(yàn)。從5月在部分航線試點(diǎn)切換，到7月1日起全面實(shí)施，再到10月底全部訂艙切入系統(tǒng)，比原計(jì)劃提前了整整兩個(gè)月。整合速度創(chuàng)造了業(yè)界紀(jì)錄，令業(yè)內(nèi)人士驚嘆。

一次成功的企業(yè)整合=設(shè)計(jì)良好的整合計(jì)劃+高質(zhì)量的貫徹實(shí)施。

制定計(jì)劃面臨的挑戰(zhàn)包括雙方地位的協(xié)調(diào)、聯(lián)盟的抉擇、IT系統(tǒng)差異性和能力不足問題的解決、人力資源的配置、海外法律和社會(huì)環(huán)境的適應(yīng)等。

貫徹實(shí)施面臨的挑戰(zhàn)主要來自于保持客戶不流失、箱量不下降、業(yè)務(wù)不斷不亂的壓力、以及與合作伙伴的溝通、公共代理和合資方的選擇和業(yè)務(wù)交接、新機(jī)構(gòu)的運(yùn)行和磨合、文化沖突與融合等。

為確保整合快速、有序推進(jìn)，集運(yùn)建立了IMO推進(jìn)機(jī)制，協(xié)調(diào)全球整合。集運(yùn)IMO團(tuán)隊(duì)根據(jù)集團(tuán)明確的以“深度、快速”為原則的頂層設(shè)計(jì)方案和集運(yùn)整合 “十個(gè)統(tǒng)一”（IT系統(tǒng)統(tǒng)一、航線規(guī)劃統(tǒng)一、箱管統(tǒng)一、客戶營銷與服務(wù)統(tǒng)一、運(yùn)價(jià)管理統(tǒng)一、內(nèi)貿(mào)集裝箱全面統(tǒng)一、供應(yīng)商管理統(tǒng)一、全球網(wǎng)絡(luò)及支線統(tǒng)一、聯(lián)盟統(tǒng)一、有競爭力的薪酬與激勵(lì)機(jī)制統(tǒng)一）的重要要求，確定了具體實(shí)施方案，并堅(jiān)決推進(jìn)，高效執(zhí)行。

集運(yùn)整合方案的核心，在于促使“三張網(wǎng)”的合二為一：組織架構(gòu)和海內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)的合二為一，即營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合；航線網(wǎng)絡(luò)的合二為一；信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)合二為一，即操作和流程的統(tǒng)一。

圍繞這三張網(wǎng)的整合，全體船岸員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，克服重重困難，不斷解決重點(diǎn)難點(diǎn)問題，按時(shí)間表平穩(wěn)高效加以推進(jìn)。

整合后協(xié)同效應(yīng)逐步釋放，公司效益明顯改善。

加速出發(fā)

2016年我國外貿(mào)形勢異常復(fù)雜嚴(yán)峻，以美元計(jì)價(jià)的中國外貿(mào)進(jìn)出口總額比上年下降6.8%。集運(yùn)市場盡管運(yùn)力增速略有放緩，但需求依然嚴(yán)重不足，運(yùn)價(jià)加速下滑。CCFI指數(shù)于4月創(chuàng)下歷史新低的632點(diǎn)，情況比2009年金融危機(jī)時(shí)更差。面對空前的困難與挑戰(zhàn)，在集團(tuán)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)圍繞集團(tuán)精心作出的頂層設(shè)計(jì)，上下一心，主動(dòng)作為，堅(jiān)定不移推動(dòng)改革重組，為全力以赴打好效益攻堅(jiān)戰(zhàn)拼盡了全力。

改革重組后的2016年3-12月，新集運(yùn)實(shí)現(xiàn)提單箱量1258萬TEU，在前所未有的市場低谷中逆市增長0.2%，基本實(shí)現(xiàn)了整合元年“貨量不流失”的目標(biāo)，打破了咨詢公司關(guān)于整合后貨量流失10%以上的預(yù)測，更打破了“業(yè)內(nèi)整合元年貨量必然下降”的慣例。整合后，新集運(yùn)的單月虧損額同比整合前分屬兩家經(jīng)營時(shí)，明顯收窄，11、12月更實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2016年11-12月相比2015年同期，運(yùn)價(jià)、油價(jià)差距不大，外部環(huán)境并無實(shí)質(zhì)差異，但效益卻有根本轉(zhuǎn)變，凸顯了整合后的規(guī)模效應(yīng)。

2017年，新集運(yùn)深化協(xié)同效應(yīng)，充分釋放改革紅利，聚焦“增長”主題，取得了豐碩成果：全年提單箱量比2016年增長了15.5%；單箱收入增長了13.8%；單箱成本下降了2.2%；總收入增長了30.4%；利潤總額比2016年大幅扭虧為盈。從同業(yè)對標(biāo)情況看，新集運(yùn)也有不俗表現(xiàn)，盈利能力大幅提升，全年EBIT率及其增幅均高于同業(yè)。貨運(yùn)量逐步趕超，特別是第三季度單季貨運(yùn)量首次超越行業(yè)領(lǐng)先者。單箱成本降幅最大，單收實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。全年貨量規(guī)模和增幅雙雙領(lǐng)先。

整合之初，集運(yùn)提出了“A BETTER ONE”的口號(hào)，在整合期間貫穿始終；系統(tǒng)切換后，集運(yùn)向外界鄭重宣告“We Are Ready”；整合完成后，立足“為客戶傳遞價(jià)值”，又提出了“WE DELIVER VALUE”。這三個(gè)語句，堪稱集運(yùn)在整合重組不同階段的縮影，贏得了市場與客戶的認(rèn)可與贊譽(yù)。

“不忘初心，方得始終”，中遠(yuǎn)海運(yùn)集運(yùn)正朝著打造具有國際競爭力的世界一流班輪公司的目標(biāo)前進(jìn)。