盛麗麗

摘要：為了開拓國際市場，越來越多的中國企業(yè)走上跨國并購的道路?？缥幕蠈ζ髽I(yè)并購的成敗及發(fā)展有著重要的影響，也是我國企業(yè)要面對和解決的難題。本文分析了跨文化整合所面臨的文化差異和沖突，提出如何進(jìn)行有效的跨文化整合。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化沖突；跨文化整合

隨著中國國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌程度的加大，中國企業(yè)跨國并購行為越來越多，跨國并購后的企業(yè)面臨著民族文化和企業(yè)文化的雙重文化沖突?？缥幕喜皇菍⒃袃蓚€企業(yè)的文化簡單的疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分的融合和升華，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進(jìn)行整合創(chuàng)新的過程。

一、 企業(yè)跨國并購中跨文化整合的必要性

企業(yè)文化是企業(yè)與文化融合的結(jié)晶，它通常被看作是一個企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)在其發(fā)展的歷程中都會形成自己獨特的文化，企業(yè)并購過程中產(chǎn)生的大量沖突就是來自企業(yè)文化的差異性，它對并購的成功與否具有重要的影響。面對跨國并購中出現(xiàn)的民族文化、企業(yè)文化以及個體文化的多重差異，并購雙方對彼此文化的認(rèn)同和接受程度成為跨文化整合的主要因素，也是并購是否能成功的關(guān)鍵因素之一。

1.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)的員工之間互相認(rèn)可，同心協(xié)力企業(yè)并購會帶來兩個企業(yè)兩種不同文化的沖突，企業(yè)文化之間的差別將成為并購雙方員工互相認(rèn)可的最大障礙。企業(yè)并購后，成功的文化整合能使企業(yè)員工有共同的理想信念、共同的價值取向和共同的行為準(zhǔn)則，員工的積極性很快被激活，主動性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，從而有利于并購企業(yè)的發(fā)展。

2.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)較快地步入穩(wěn)定的發(fā)展軌企業(yè)并購包括三個環(huán)節(jié)：并購的戰(zhàn)略導(dǎo)向、并購的過程管理、并購后企業(yè)文化的整合。任何一個環(huán)節(jié)的失誤都有可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。而前兩個環(huán)節(jié)比較易于控制，并購后企業(yè)文化的整合是難于把握的。如果企業(yè)并購決策僅僅基于企業(yè)間業(yè)務(wù)、技術(shù)、財務(wù)能否實現(xiàn)互補(bǔ)，而忽視文化、制度等方面的因素，企業(yè)并購就不可能成功。所以，進(jìn)行文化整合是必不可缺少的重要環(huán)節(jié)，而且文化整合后員工之間更加信任、融洽，有利于企業(yè)較快地步入正常的穩(wěn)定的發(fā)展軌道。

3.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)盡快地提升企業(yè)的核心競爭力現(xiàn)代競爭力的構(gòu)成要素，有的專家認(rèn)為，主要由政治力、經(jīng)濟(jì)力和文化力三個方面構(gòu)成?！敦敻弧?00強(qiáng)評選最能吸引、激勵和留住人才的能力指標(biāo)中，公司文化是加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的最重要工具。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展證明：最有效的并購重組在于企業(yè)文化整合，整合后的企業(yè)文化是吸取了并購雙方企業(yè)文化的精華，這種整合后的文化具有強(qiáng)大的精神力量，能夠產(chǎn)生1+1>2 的效果，能夠縮短企業(yè)管理路徑，順利進(jìn)行企業(yè)流程再造，提高企業(yè)管理效率，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間、管理者與員工之間、企業(yè)與社會之間的和諧發(fā)展。

二、跨國并購中文化整合存在的問題

在經(jīng)營思想方面，西方管理人員多具有互利、效率、市場、應(yīng)變的思想，他們崇尚競爭，講求效率，注重成本研究。而我國的企業(yè)由于受“求穩(wěn)怕變”的傳統(tǒng)文化和政府行為的影響，往往缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，比較重視短期行為，長期計劃的效率較低，尤其在互利方面，往往較少考慮對方的獲利性。不少企業(yè)在進(jìn)入被收購企業(yè)前后缺少一套綜合和全面的溝通計劃，不能使企業(yè)內(nèi)部充分達(dá)成共識。這些致使跨文化整合績效受到影響，無法達(dá)到跨文化整合計劃預(yù)期的效果。

（一）雙重文化沖突引發(fā)溝通障礙

文化影響每一個員工的思想和行為。不同的文化背景的員工對同一事件的理解可能截然不同，不同文化背景的員工溝通風(fēng)格也可能迥異。如果沒有積極正確的處理和引導(dǎo)員工之間，特別是管理層員工之間產(chǎn)生的文化沖突，嚴(yán)重時會產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”，造成不同文化的員工之間更加疏遠(yuǎn)，甚至溝通的中斷。如戴姆勒公司和克萊斯勒公司的合并案例，由于第一任聯(lián)合董事長戴姆勒公司的施倫普和克萊斯勒公司的伊頓之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的德美文化沖突，兩位董事長很長一段時間不直接溝通，依靠第三人進(jìn)行傳話。

（二）雙重文化沖突會降低組織效率

在公司的管理上，文化差異的存在，使管理費用和組織協(xié)調(diào)難度的增大，從而導(dǎo)致企業(yè)錯失商機(jī)。1999年對于戴姆勒克萊斯勒公司來說是收購日產(chǎn)，進(jìn)入亞洲市場的一個絕好機(jī)會，但是戴姆勒克萊斯勒的管理層在瑞典召開會議討論是否收購日產(chǎn)之前，克萊斯勒的董事早已達(dá)成一致意見反對收購。3周后，尋機(jī)跟進(jìn)的法國人以54億美元買下日產(chǎn)37%的股份，使戴姆勒克萊斯勒失去了這個機(jī)會。

（三）雙重文化沖突將使企業(yè)的戰(zhàn)略實施陷入困境

有效的戰(zhàn)略實施必須是以集體的共識為基礎(chǔ)的，雙重文化差異所導(dǎo)致的意見不統(tǒng)一勢必會使公司的全球整體戰(zhàn)略無法正常開展。2006年，明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗，明基的后臺掌控者施振榮曾表示，文化沖突是明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主要原因。眾多的案例表明，在跨國并購中，雙重文化沖突是整合面臨的巨大問題。如何整合不同的企業(yè)文化，同時更好地協(xié)調(diào)國別差異較大的跨國文化，是擺在我國企業(yè)家和學(xué)者面前的一大難題。

三、企業(yè)跨國并購中跨文化整合的對策

（一）制定有效的文化整合計劃，識別不同文化之間的差異

中國企業(yè)跨國并購的對象來自不同國家，為了把文化背景不同的企業(yè)整合起來，從而克服并購雙方的文化與非文化沖突，必須制定有效的文化整合計劃。首先，成立負(fù)責(zé)整合的團(tuán)隊。整合團(tuán)隊?wèi)?yīng)和公司高層管理者一起制定整合計劃和溝通計劃，包括整合時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開展工作，一起實現(xiàn)新的目標(biāo)。原公司要為整合的團(tuán)隊提供足夠的信息資源。其次，整合團(tuán)隊要識別不同文化間的差異，發(fā)展文化認(rèn)同。按美國人類學(xué)家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運作中的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克服。技術(shù)規(guī)范差異主要指各種管理制度上的差異，它們可以通過技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢?，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有制定識別差異的計劃，采取有針對性的措施予以解決。

（二）加強(qiáng)對并購后企業(yè)員工的文化培訓(xùn)，促進(jìn)雙方員工逐步融入

開展文化培訓(xùn)對企業(yè)并購后文化整合的成功起到非常重要的作用。企業(yè)文化培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：1.對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解。2.文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)。3.語言培訓(xùn)。4.跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。5.新企業(yè)文化內(nèi)涵的培訓(xùn)。在企業(yè)文化培訓(xùn)的過程中，應(yīng)貫徹循序漸進(jìn)的原則，不能讓被并購企業(yè)的員工感覺到并購企業(yè)是在強(qiáng)迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，否則很難達(dá)到預(yù)期效果。那如何使雙方員工能盡快融合呢？一是組建業(yè)務(wù)項目組。使雙方員工增加橫向、縱向上的溝通，發(fā)揮不同文化背景的組合優(yōu)勢。二是搭建無邊界溝通平臺。如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)上論壇等，使內(nèi)部信息和建議暢通無阻，增強(qiáng)全員凝聚力，促進(jìn)全員文化整合。三是建立文化育人機(jī)制。新企業(yè)要把學(xué)習(xí)企業(yè)文化當(dāng)作工作的一部分，納入工作業(yè)績考核之中。

（三）重塑文化整合的內(nèi)容，促進(jìn)文化內(nèi)涵的提升

1.企業(yè)價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)文化的核心，價值觀念的重塑是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。并購后不同的企業(yè)必然具有各種不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)職工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)前途以及職工個人的成功標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。

2.企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它規(guī)定企業(yè)員工在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵循規(guī)章制度、行動準(zhǔn)則、道德規(guī)范及風(fēng)俗習(xí)慣。企業(yè)并購后應(yīng)按照分工協(xié)作的方法，建立一整套新的規(guī)章制度。因此，薪酬制度的變革，可采用漸進(jìn)的辦法，合理拉開薪酬檔次，充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，避免疾風(fēng)暴雨式的變革。

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