張秀珍 王彤

摘 要 建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，須運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過建立管理機制，制定一系列的管理體系和辦法，加強信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，以實現(xiàn)預(yù)期的綜合目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 建筑工程;業(yè)主方;項目管理

前言

業(yè)主方項目管理工作涉及整個項目的全過程，即決策階段、設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。項目管理包括安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織和協(xié)調(diào)工作。作為業(yè)主方，如果是非專業(yè)的建設(shè)單位，如何把工程建設(shè)好，使項目的質(zhì)量、投資和進度目標(biāo)得以實現(xiàn)，我認(rèn)為可以從以下幾方面著手：

1建立健全項目管理體質(zhì)機制，制定有效管理措施

業(yè)主工程項目管理包括項目從決策立項到交付使用維護全過程的管理，其目標(biāo)是在限定的投資、工期、質(zhì)量目標(biāo)內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)。從項目籌備階段起，就要制定一套合理的管理機制，成立項目籌備組、領(lǐng)導(dǎo)決策組、任務(wù)執(zhí)行辦公室等機構(gòu)，項目單位本身是非建設(shè)行業(yè)，對建設(shè)施工專業(yè)性不足，因此項目管理是采取項目代建制、聘請專業(yè)管理公司還是采取PPP模式，籌備委員應(yīng)精心準(zhǔn)備、充分論證，提請決策組領(lǐng)導(dǎo)討論決策。

對于項目管理，首先要完善管理機制，制定科學(xué)合理的管理體系，從業(yè)主方的籌備組、決策組、執(zhí)行機構(gòu)到聘用管理公司、造價單位、監(jiān)理單位、全過程跟蹤審計單位等實行全方位、全過程、多面立體的綜合管理模式，以保障工程建設(shè)投資、質(zhì)量、進度、安全、廉潔等目標(biāo)的順利實現(xiàn)。其次要制定翔實可行的管理辦法，責(zé)權(quán)明晰，獎懲有序，落實到位。無論設(shè)計、施工，還是質(zhì)量、安全、進度、投資控制都要制定詳細(xì)的管理實施辦法，確保每個參建單位、每項工作的施工都能高效有序開展 。三是要制定應(yīng)急預(yù)案，工程建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有建設(shè)周期長、涉及專業(yè)多、需協(xié)調(diào)的部門多的特點，建設(shè)過程中難免遇到政策變化、原材料價格大幅波動以及其他意外事件的情況發(fā)生，對于各項可能發(fā)生的事情都要制定應(yīng)急處理預(yù)案，采取糾錯補救措施，確保工程建設(shè)平穩(wěn)執(zhí)行[1]。

2加強技術(shù)協(xié)調(diào)與管理，保障工程項目順利開展

協(xié)調(diào)工作是業(yè)主方項目管理的一項重要工作，協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面。從業(yè)主方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。項目管理的對象，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，對于項目建設(shè)各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。比如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解，各專業(yè)分包單位與總包單位的分工與銜接，各參建單位對于變更的及時掌握以及對目標(biāo)控制的實時調(diào)整與跟進等，都依賴技術(shù)信息交流，有效的協(xié)調(diào)能極大地提高工作效率，保障質(zhì)量、投資、進度得到合理控制，使建設(shè)主體各項功能完美呈現(xiàn)[2]。

3細(xì)化工作方案，重點加強三控目標(biāo)的落實

對于工程建設(shè)項目，其直接控制的目標(biāo)有三個，質(zhì)量、投資、進度，即在保證安全的前提下，按計劃的質(zhì)量、投資、進度完成項目目標(biāo)。這三個目標(biāo)彼此之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，難以同時達(dá)到最優(yōu)。其實施過程中應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標(biāo)，以達(dá)到一個比較理想的建設(shè)效果。

一是加強質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量、安全問題零容忍的原則，實施全面質(zhì)量管理。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，通過ABC分析法、因果分析法、控制圖法、直方圖法等控制方法，找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。建設(shè)過程中充分調(diào)動參建各方的工作積極性和能動性，加強對施工總包、監(jiān)理等各單位質(zhì)量體系運行情況的監(jiān)督，制定工作計劃，定期抽查各方質(zhì)量管理人員對施工工序的質(zhì)量檢查和管理，通過現(xiàn)場巡視，組織專題會等形式進行實時現(xiàn)場質(zhì)量管理，消除質(zhì)量安全隱患。

二是嚴(yán)把投資控制。項目投資管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的投資，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)，并盡可能地降低投資費用的一種科學(xué)的管理活動。投資管理的內(nèi)容貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目決策開始直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。加強投資控制，首先要抓投資預(yù)測。投資預(yù)測是投資計劃的基礎(chǔ)，是編制科學(xué)、合理的投資控制目標(biāo)的依據(jù)。其次，圍繞投資目標(biāo)，確立投資控制原則，目標(biāo)控制與動態(tài)控制相結(jié)合。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，將收集到的成本發(fā)生的實際值，與目標(biāo)值相比較，分析是否存在偏差、找出偏差原因，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等方面采取措施控制，實現(xiàn)投資控制目標(biāo)。建設(shè)過程中影響投資控制的因素主要有政策變化、材料選擇、設(shè)計變更、增項漏項等幾方面。材料費在工程中占比較重，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，要做好決策和設(shè)計階段對項目的定位、材料的選用;再有就是在招投標(biāo)階段要做到招標(biāo)圖盡量翔實、清單描述盡量詳細(xì)，防止后面施工過程中推諉扯皮，影響對投資的目標(biāo)控制。

三是合理控制進度。工程進度直接影響項目效益的發(fā)揮，施工總包單位和各分包單位進場前都要做好施工進度計劃，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。制定科學(xué)合理的工期進度，要考慮政策變化、大氣治理、冬雨季施工、大型會議等因素對施工管控的影響。進度管理的主要方法是通過網(wǎng)絡(luò)圖反映項目總工期以及各工作間的相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。

4結(jié)束語

建筑施工項目管理是一個系統(tǒng)的、多專業(yè)、全方位的動態(tài)管理過程，要求管理人員多學(xué)多看，了解項目實際情況，精心準(zhǔn)備，科學(xué)管理，處理好各參建單位間的關(guān)系，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮各方人員的積極性，形成相互尊重、相互理解、相互制約、互相監(jiān)督的機制，保證建設(shè)項目順利實施。

參考文獻

[1] 王延樹.建筑工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2010：207.

[2] 余源鵬.建設(shè)項目甲方工作管理寶典[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，

2015：117.