田言 林欣

[摘 要]長期以來，我國的傳統(tǒng)制造業(yè)一直處在國際產(chǎn)業(yè)鏈的底端，主要靠大量能源資源的投入和降低勞動成本來帶動增長。海爾在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下構(gòu)建以客戶為核心的內(nèi)部價值鏈成本戰(zhàn)略并實現(xiàn)價值鏈一體化，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)價值鏈及有效控制成本以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的目的。文章實證“互聯(lián)網(wǎng)+”模式在新型制造業(yè)中對價值鏈成本管理控制的應(yīng)用價值，為傳統(tǒng)制造型企業(yè)如何改善價值鏈成本管理及轉(zhuǎn)型提供方向性的意見。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；價值鏈；成本管理；制造業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.29.084

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，制造成本占比下降。傳統(tǒng)制造業(yè)可以利用企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略成本管理來降低企業(yè)成本為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)下的價值鏈優(yōu)化通過減少甚至完全去掉價值鏈中的部分環(huán)節(jié)，節(jié)約中間的流通成本，且互聯(lián)網(wǎng)模式能更好地反映消費(fèi)者對產(chǎn)品的個性化需求，擴(kuò)大企業(yè)的信息來源，提高信息流的效率，從而減少企業(yè)的管理費(fèi)用，做出及時的決策，提高企業(yè)競爭力。

從傳統(tǒng)的實現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品的價值到服務(wù)中的價值再到信息和知識中的價值，價值鏈的分析經(jīng)歷了較大的跨越，已由單純的成本和內(nèi)化轉(zhuǎn)到了價值和外化。由于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，價值鏈已由原來的鏈條式向網(wǎng)狀式發(fā)展，但真正將知識與技術(shù)信息運(yùn)用起來的卻很少，互聯(lián)網(wǎng)下價值鏈運(yùn)作分析則從這兩個角度出發(fā)，為企業(yè)保持核心競爭力和可操作性提供了理論框架。因此，我們對互聯(lián)網(wǎng)下價值鏈的分析具有重要的意義。

1 文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)

1.1 企業(yè)價值鏈

Porter在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈和“五力模型”，他認(rèn)為價值鏈?zhǔn)窃牧限D(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品的過程，每個企業(yè)都是進(jìn)行基本活動和輔助活動的集合。1995年《哈佛商業(yè)評論》和《管理沙龍》兩大陣營的理論學(xué)家提出實物價值鏈與虛擬價值鏈相結(jié)合的理論。

1.2 價值鏈成本管理

成本管理是對價值鏈中所有成本進(jìn)行分析和控制的方法，主要包括組織間的成本管理理論、價值鏈分析理論、交易成本理論等方面的管理理論。由于價值鏈中的各項成本是相互關(guān)聯(lián)的，甚至是一種遞進(jìn)的關(guān)系，在進(jìn)行價值鏈成本管理時，傳統(tǒng)的成本觀念應(yīng)該被價值鏈成本所延伸，從不同角度分析價值鏈成本管理的相關(guān)活動。

1.3 交易成本

交易成本由信息搜尋、談判、監(jiān)督履約情況等活動產(chǎn)生的成本和可能發(fā)生的處理違約行為的成本所構(gòu)成（科斯，1937）。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，交易成本管理也逐漸和互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，組成新的發(fā)展方式。

1.3.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”與技術(shù)型交易成本

技術(shù)型交易成本可以分為：搜尋與獲取成本、實施與維護(hù)成本、創(chuàng)新成本。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，以大數(shù)據(jù)為支撐，信息的搜尋與獲取成本大大降低。而技術(shù)的不斷進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)品更新速度加快，單位的技術(shù)實施與維護(hù)成本上升。

1.3.2 “互聯(lián)網(wǎng)+”與關(guān)系型交易成本

企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)銷售平臺與用戶進(jìn)行溝通，與用戶建立契約的流程大大縮減，成本也大幅降低?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的背景可以讓供應(yīng)商的選擇呈現(xiàn)競爭化狀態(tài)，建立適合企業(yè)自身的企業(yè)采購系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，利用信息化技術(shù)實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的有效管理降低成本。

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的新趨勢下，利用價值鏈進(jìn)行成本管理通過對企業(yè)價值鏈的整體布局和價值創(chuàng)造，有望打破我國傳統(tǒng)制造業(yè)的瓶頸制約因素，降低價值鏈所有權(quán)總成本。所以，本文將立足于當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展背景，以海爾為案例，對當(dāng)前傳統(tǒng)制造業(yè)所遭遇的問題進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理，為我國傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型提供新的思路和想法。

2 傳統(tǒng)制造業(yè)的突圍之路——以海爾為例

海爾集團(tuán)成立于1984年，是全球第一大家電品牌，目前已成功轉(zhuǎn)型至面向全社會的孵化創(chuàng)客平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的海爾致力于打造共創(chuàng)共贏的平臺，實現(xiàn)攸關(guān)各方的增值。

2.1 五力分析海爾所處的家電行業(yè)形勢

從結(jié)構(gòu)圖中的五力分析來看，過去的海爾面臨著國內(nèi)國外競爭者的雙重壓力，同時自身營銷模式也存在著不少問題。海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)營銷方式主要是通過與代理商合作的專賣店銷售產(chǎn)品，對于店面的設(shè)定與要求也是比較嚴(yán)格，既加大了店鋪所需成本，又不利于店鋪個性化的經(jīng)營。同時，因與消費(fèi)者之間存在中間商，產(chǎn)品費(fèi)用增加，也讓企業(yè)難以得知消費(fèi)者的需求。

2.2 海爾利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的策略

2.2.1 海爾財務(wù)共享體系

海爾集團(tuán)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部資金管理的流、存、增量，統(tǒng)一調(diào)度和管理資金，優(yōu)化資金資源配置，將資金的閑散部分用于內(nèi)部融資，有效降低資金運(yùn)作成本。

結(jié)構(gòu)圖

統(tǒng)一的財務(wù)共享系統(tǒng)，使其內(nèi)部采用相同的稅務(wù)制度、收入費(fèi)用計提方式，比如建立代扣代繳平臺，實施外匯的集中管理。實行財務(wù)共享管理，一方面，實現(xiàn)了企業(yè)從分散化管理向集中化管理轉(zhuǎn)變，提升了企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)管理能力。另一方面，海爾集團(tuán)利用其現(xiàn)有的財務(wù)、內(nèi)部信息系統(tǒng)以及交流平臺，優(yōu)化了人員配置，內(nèi)部管理成本也因此減少。

2.2.2 海爾集團(tuán)虛擬價值鏈的應(yīng)用

虛擬價值鏈?zhǔn)菍嵨飪r值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈。海爾利用虛擬價值鏈理論創(chuàng)造出了一套適合自己的虛擬價值鏈管理模式。

采購環(huán)節(jié)，面對供應(yīng)商，海爾集團(tuán)通過構(gòu)建價值鏈聯(lián)盟來節(jié)約成本。首先創(chuàng)建“人單合一”雙贏管理模式，將“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)演變成基于市場化關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、用戶價值鏈等縱橫交錯且圍繞用戶創(chuàng)造價值和分享價值的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。其次實行JIT采購，圍繞訂單降低物流采購成本。另外，海爾建立了遍布全球的采購系統(tǒng)，可以實時掌握全球最新報價情況，能夠采購到價格最低的原材料，依靠其先進(jìn)的零部件及整機(jī)檢測系統(tǒng)，可以保護(hù)其采購產(chǎn)品的質(zhì)量。

物流環(huán)節(jié)，海爾通過將物流資源重新整合來降低物流成本。早在1998年海爾就進(jìn)行了以訂單信息流為中心的整合工作，主動打破大集團(tuán)效率低、信息傳遞慢的多層級的組織模式，推進(jìn)組織扁平化改革。各物流部門會同時收到訂單信息，立即著手相關(guān)工作。

庫存方面，海爾改變了傳統(tǒng)的庫存生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)的管理模式，利用大數(shù)據(jù)消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差。經(jīng)銷商通過海爾的系統(tǒng)直接下單，產(chǎn)品從生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來就是客戶要的產(chǎn)品，而不是為倉庫采購和銷售，再結(jié)合海爾的現(xiàn)代化物流模式，及時將貨物配送到客戶手中。

2.2.3 價值鏈一體化

海爾采用縱向一體化戰(zhàn)略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向供應(yīng)鏈的上游和下游發(fā)展，形成供產(chǎn)銷一體化，以擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍，削減必要成本，同時通過縱向兼并等手段進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈。

上游供應(yīng)商方面，海爾深入開發(fā)研究相關(guān)技術(shù)，自身的產(chǎn)品外觀創(chuàng)新技術(shù)和質(zhì)量提升技術(shù)有了重大突破，這使海爾能自產(chǎn)自銷，在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時可以得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時能有可靠的產(chǎn)品輸出渠道，從而減少上、下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。

下游客戶方面，海爾有針對性地對零售經(jīng)銷商和直接客戶采取了不同的管理辦法。以直接客戶的需求為導(dǎo)向，建立自有網(wǎng)站，為客戶提供分布式服務(wù)、接受個性化定制；零售經(jīng)銷商通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行通信，實施營銷的制訂計劃，淡化零售商的責(zé)任，定價、銷售、售后制定嚴(yán)密的管理體系。信息的全面度和透明度得以共享和提高，企業(yè)的工作效率也隨之加強(qiáng)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化通用型管理。

3 進(jìn)一步討論——對傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的建議

3.1 依托互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析功能，實現(xiàn)價值鏈的升級更新

從一定意義上來看，中國傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展還處于“需求遵從”的階段，我國對制造業(yè)政策上的鼓勵提供了潛在的市場需求。但是中國大多數(shù)制造業(yè)傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式還沒有發(fā)生根本改變。與傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)拿到訂單直接生產(chǎn)并交付客戶的單向模式不同，互聯(lián)網(wǎng)化競爭者往往依托互聯(lián)網(wǎng)思維通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的交互對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，吸引消費(fèi)者視線。因此，在對技術(shù)能力進(jìn)行突破式提升的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)還應(yīng)秉持互聯(lián)網(wǎng)思維，把消費(fèi)者與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密連接，賦予消費(fèi)者自定義產(chǎn)品、參與產(chǎn)品設(shè)計與制造的能力。海爾集團(tuán)依托于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差。為了保證該模式的運(yùn)行成功，不僅需要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入能夠個性化定義產(chǎn)品的軟件，還需要制造業(yè)企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)直接或跨界獲取消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)制造業(yè)需要改變思維方式，從傳統(tǒng)機(jī)械化的大批量標(biāo)準(zhǔn)化商品制造轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣瘋€性化的商品生產(chǎn)，順應(yīng)市場和消費(fèi)者需求。

3.2 采用信息化技術(shù)搭建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的共享與財務(wù)共享體系

建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的內(nèi)部整合，使之有效地調(diào)用所需人才，實施營銷計劃，動態(tài)掌握各地銷售中心的銷售情況和售后服務(wù)情況，實現(xiàn)信息的透明度和全面共享，降低溝通成本，提高工作效率和靈活性。同時，對內(nèi)部采用的稅務(wù)制度、收入費(fèi)用計提方式，進(jìn)行嚴(yán)格的管理控制，有效地提高商業(yè)談判地位、銷售議價能力和規(guī)模效益。實現(xiàn)從分散化管理向集中化管理的轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力，加強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度。

3.3 開源節(jié)流，努力實現(xiàn)價值鏈一體化和企業(yè)的多元化經(jīng)營

傳統(tǒng)制造業(yè)應(yīng)與企業(yè)產(chǎn)品的用戶、原料的供應(yīng)單位相聯(lián)合或向這些經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展，發(fā)展供產(chǎn)、產(chǎn)銷或供產(chǎn)銷一體化的模式，實行價值鏈的縱向一體化，拉近與供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的距離，在進(jìn)一步提升企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值的同時及時掌握消費(fèi)者的多樣化需求。

4 結(jié) 論

在綜合考慮了我國傳統(tǒng)制造業(yè)所面臨困境后，本文以海爾集團(tuán)為例，詳細(xì)分析了如何以“互聯(lián)網(wǎng)+”為工具，結(jié)合價值鏈的進(jìn)行優(yōu)化升級的方法。本文將價值鏈、制造業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)三者聯(lián)合進(jìn)行研究，進(jìn)一步考察我國制造業(yè)的成本控制與轉(zhuǎn)型升級，對我國傳統(tǒng)制造業(yè)的成本管理提出了建議，回答了如何利用價值鏈和互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的問題，對正在轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)制造企業(yè)有一定的實踐意義。

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