張長霞　賈霜

摘 要 京都陶瓷（現(xiàn)日本京瓷株式會社）、第二電電株式會社（現(xiàn)名KDDI，目前日本僅次于NTT的第二大通信公司）、日本航空（JAL），稻盛和夫，一個經(jīng)營一生企業(yè)，用一生經(jīng)營企業(yè)的耄耋老人，用他的阿米巴哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營，把一個個從羽翼未豐、蹣跚前行的初創(chuàng)階段的中小企業(yè)經(jīng)營為世界500強，創(chuàng)造出企業(yè)經(jīng)營界的一個又一個神話。經(jīng)濟下行周期中，縣域農(nóng)行對公業(yè)務(wù)增長乏力，亟待零售業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型，阿米巴經(jīng)營在企業(yè)人員組織、單元管理、效益最大化、成本最小化等方面都值得農(nóng)行借鑒。

關(guān)鍵詞 阿米巴 縣域農(nóng)行 零售轉(zhuǎn)型和發(fā)展

一、稻盛和夫和他的阿米巴經(jīng)營

（一）阿米巴經(jīng)營發(fā)展歷史

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）。正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從未虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展。2010年2月1日，稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。

（二）阿米巴經(jīng)營定義

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。

（三）阿米巴經(jīng)營目的

阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營有五大目的：一是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；二是以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；三是實行高度透明的經(jīng)營；四是自上而下和自下而上的整合；五是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。

（四）阿米巴經(jīng)營實現(xiàn)條件

所謂阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當然僅靠單位時間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實現(xiàn)需要一定的條件，主要有以下5點：企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系，數(shù)據(jù)的嚴謹，及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），員工教育。

二、農(nóng)行縣域零售發(fā)展的現(xiàn)狀及問題

作為縣域傳統(tǒng)商業(yè)銀行，縣域農(nóng)行在社會日新月異的變化發(fā)展下，零售業(yè)務(wù)同樣面臨著各項不足和挑戰(zhàn)。

一是部分行對縣域業(yè)務(wù)發(fā)展定位不清晰。二是部分縣域農(nóng)行發(fā)展思想觀念還比較陳舊，局限于傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)，經(jīng)營范圍狹窄，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。三是縣域農(nóng)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不夠，適合縣域經(jīng)濟和縣域客戶特點的產(chǎn)品較少，營業(yè)網(wǎng)點的功能轉(zhuǎn)型不到位，難以滿足客戶需求。四是縣域農(nóng)行對二級支行分類指導(dǎo)不夠，經(jīng)濟下行周期下，縣域農(nóng)行的信貸授權(quán)和資源配置缺乏針對性，差別化管理程度低，影響了縣域農(nóng)行零售業(yè)務(wù)的競爭力。五是縣域農(nóng)行沒有做到人力資源的效用最大化。以筆者工作的靜海支行為例，作為天津分行的縣域大行，靜海農(nóng)行現(xiàn)有員工423人，和本地區(qū)同業(yè)及農(nóng)行兄弟行比較，在縣域支行經(jīng)營業(yè)績總量上，并沒有占絕對優(yōu)勢；在人均績效考核上，相對更占不上優(yōu)勢，有時甚至遜色于員工總數(shù)少近一半的兄弟行。

這些問題在一定程度上影響了靜海農(nóng)行在本地區(qū)商業(yè)金融主渠道作用的發(fā)揮。因此，靜海農(nóng)行應(yīng)從國家戰(zhàn)略和自身改革發(fā)展的高度，進一步認識發(fā)展縣域零售業(yè)務(wù)的重大意義，著眼于充分發(fā)揮縣域固有優(yōu)勢，著眼于未來潛在市場，著眼于落實中央關(guān)于新農(nóng)村建設(shè)的戰(zhàn)略部署，增強拓展縣域市場零售發(fā)展轉(zhuǎn)型的緊迫感，將縣域市場作為加快零售業(yè)務(wù)有效發(fā)展的市場基礎(chǔ)。

三、阿米巴經(jīng)營對破解縣域農(nóng)行零售業(yè)務(wù)發(fā)展難題的啟示

第一，不是被動管理，而是自發(fā)經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營采取自動化經(jīng)營，人人都是經(jīng)營體。讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應(yīng)市場的速度，自主經(jīng)營，自主決策。如果企業(yè)每天靠著指令，靠著信息傳遞作決策，要么會出現(xiàn)利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業(yè)就會喪失前進的力量。

第二，不是個人英雄，而是協(xié)作共贏。行業(yè)上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業(yè)很多問題。但是在企業(yè)發(fā)展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。

第三，不是垂直管理，而是面向客戶。阿米巴經(jīng)營摒棄垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。阿米巴經(jīng)營采取的是傭金制，博弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經(jīng)營的整個內(nèi)部目標制定方面十分有效，國內(nèi)很多企業(yè)也在不斷地去思考和嘗試。

第四，不僅是經(jīng)營會計，更是及時、準確、有效。阿米巴經(jīng)營的會計數(shù)據(jù)是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數(shù)據(jù)一方面能夠讓員工清晰了解自己的經(jīng)營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時采取措施改進，避免更大的經(jīng)營損失。

第五，不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理。全面薪酬管理，這包括4個部分：工資、福利、成長的機會、企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程中要達到均衡。企業(yè)顧此失彼，一定會使阿米巴經(jīng)營扭曲。

四、結(jié)語

阿米巴經(jīng)營，不僅僅是價值管理，更重要的是經(jīng)營哲學(xué)要滲透于經(jīng)營管理的過程。

（作者單位為中國農(nóng)業(yè)銀行天津靜海支行）

參考文獻

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[2] 劉瑤.縣域農(nóng)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑[J].現(xiàn)代金融，2017（11）：56.