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國有企業(yè)中層管理人員績效考核問題分析與策略

2018-09-29 08:57鈕約然
現(xiàn)代企業(yè) 2018年8期
關(guān)鍵詞:中層績效考核管理人員

鈕約然

績效考核貫穿于企業(yè)人力資源管理的整個(gè)過程,是人力資源管理的核心一環(huán)。在企業(yè)管理系統(tǒng)中,高層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者,而中層管理人員不但是企業(yè)決策的具體執(zhí)行者,更是基層員工的管理者,保障著企業(yè)各項(xiàng)工作能否順利實(shí)施,決定著企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營效益,在企業(yè)中有著舉足輕重的地位。國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn),國有企業(yè)發(fā)展和提升壓力不斷增加,國有企業(yè)如何制定行之有效的績效考核體系,激發(fā)中層管理人員活力,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí),提高人員的滿意度、成就感和歸屬感,達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”,是一大亟待解決的問題。

一、企業(yè)管理人員績效考核的現(xiàn)狀及重要性

隨著國有企業(yè)運(yùn)行效率提高、企業(yè)競(jìng)爭活力增強(qiáng)的要求,績效考核也越來越被國有企業(yè)重視。企業(yè)管理人員的績效考核也呈現(xiàn)出新的趨勢(shì):對(duì)個(gè)人的主觀評(píng)價(jià)占比下降,量化指標(biāo)的考核思路在信息化的時(shí)代下被一一實(shí)現(xiàn)??己藰?biāo)準(zhǔn)趨向多元,新的考核工具、考核思路不斷被引入發(fā)酵,運(yùn)用范圍也逐漸擴(kuò)大。但與此同時(shí),不可否認(rèn)的是,考核中的問題也逐漸暴露出來。對(duì)于績效考核認(rèn)識(shí)的不到位、指標(biāo)設(shè)置不合理,考核成效甚微等問題層出不窮。

二、當(dāng)前國有企業(yè)中層管理人員績效考核的主要問題

1.績效考核體系“換湯不換藥”?,F(xiàn)下雖然很多傳統(tǒng)事業(yè)單位,在“事轉(zhuǎn)企”之后,轉(zhuǎn)成了集團(tuán)、公司等形式的企業(yè),但考核方式換湯不換藥,實(shí)際是披著企業(yè)考核的“皮”,然而考核卻依舊帶著濃濃政府部門考核的影子。對(duì)企業(yè)管理人員的考核內(nèi)容大多以德、能、勤、績、廉等五方面定性指標(biāo)為主,量化指標(biāo)要么由部門承擔(dān),要么考核體系里缺少具體量化的指標(biāo)。例如針對(duì)“能”這個(gè)指標(biāo),在工作計(jì)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)中使用“積極主動(dòng)”、“大力推進(jìn)”、“做好某項(xiàng)工作”等這類不清晰難以量化或衡量的詞語,使得考核精確性降低,指標(biāo)很難量化。考核體系難以適應(yīng)新形勢(shì)新發(fā)展的要求。

2.績效考核中考核者主觀影響較大。中層管理人員的考核者,大部分為公司的班子成員或公司上級(jí)行政部門的領(lǐng)導(dǎo),他們中一部分是從政府部門調(diào)動(dòng)過來的,有的現(xiàn)還在政府任職。這一部分考核者,在人力資源管理中,還是以傳統(tǒng)的人事管理為主,對(duì)績效考核制度、體系的科學(xué)認(rèn)識(shí)、掌控能力相對(duì)較弱。部分領(lǐng)導(dǎo)未能真正重視績效考核工作,績效考核中存在一定程度的思維定勢(shì)偏差及人治等現(xiàn)象,導(dǎo)致考核測(cè)評(píng)時(shí)對(duì)實(shí)際工作能力和工作水平考核比重較少,而印象分反而更為重要,使得一部分“活套”、“油滑”的人員在考核中占據(jù)很大優(yōu)勢(shì),使得考核會(huì)出現(xiàn)主觀性對(duì)結(jié)果影響較大的情況。

3.工作量與績效獎(jiǎng)勵(lì)的量不成正比。中層管理人員在企業(yè)中承擔(dān)著承上啟下的重要作用,是企業(yè)的中流砥柱。中層干部是否精明能干,決定著企業(yè)政策是否能準(zhǔn)確有效地實(shí)施。與此同時(shí),中層管理人員也承擔(dān)著巨大的工作壓力。一方面要迅速學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略部署,組織籌劃工作;一方面要帶好隊(duì)伍,對(duì)任務(wù)貫徹落實(shí)。工作強(qiáng)度大、壓力大、時(shí)間長,上升通道也不暢。對(duì)于中層管理人員,績效考核能給予的獎(jiǎng)勵(lì)和工作量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成正比的。實(shí)際工作中,首先在國有企業(yè)工資及績效制度中,主要包括基本工資與績效工資制度,但績效工資制度主要體現(xiàn)在年終多出來的第13個(gè)月工資,一是獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)小,措施少,考核落到實(shí)處的更少,激勵(lì)作用甚微。二是時(shí)效性不強(qiáng),年底統(tǒng)一考核一次,與平時(shí)工作結(jié)合的不緊密,激勵(lì)只能持續(xù)發(fā)放績效后的幾個(gè)月。其次,國有企業(yè)還多多少少遺留著“大鍋飯”的問題,考核中缺少賞罰分明獎(jiǎng)賞制度。

以上這些問題,導(dǎo)致很多優(yōu)秀的國企中層管理人員在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)和人脈后,選擇跳槽或創(chuàng)業(yè),導(dǎo)致核心管理人才從國有企業(yè)中流失。

三、國有企業(yè)中層管理人員績效考核的策略

1.成立績效管理委員會(huì),明確績效管理參與者職責(zé)。若高層領(lǐng)導(dǎo)在考核中“缺席”,交由人力資源部門去執(zhí)行,很容易使執(zhí)行變成績效管理的“軟肋”。故必須成立績效管理委員會(huì)等相關(guān)的組織機(jī)構(gòu),將企業(yè)高管、中層管理人員納入當(dāng)中。光有企業(yè)高層或幾個(gè)骨干成員來參與執(zhí)行,沒有建立嚴(yán)密的組織體系,難以實(shí)現(xiàn)全員業(yè)績總體的提升,從而提升企業(yè)的績效。有了各方參與,制定出來的績效方案才能被認(rèn)可。考核執(zhí)行的過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)把戰(zhàn)略化為具體可操作的、可實(shí)施的具體行動(dòng)的過程?!吧闲邢滦А?,高層不強(qiáng)力推動(dòng),到中層,再到基層,將會(huì)“級(jí)級(jí)打折扣”。所以高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地組織和推動(dòng)是考核的關(guān)鍵一環(huán)。

2.完善考核指標(biāo)的科學(xué)性及操作性。結(jié)合中層管理人員特性,考核主要集中在對(duì)部門的管理情況與上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)情況兩個(gè)方面。對(duì)部門的管理以部門工作完成情況為基準(zhǔn)指標(biāo),考核部門年度承擔(dān)的工作任務(wù),如財(cái)務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)等量化指標(biāo),以及難以量化的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo),在指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中,盡量以量化指標(biāo)為主,以“量”的設(shè)計(jì)有效調(diào)動(dòng)人員工作的積極性,切實(shí)做到用數(shù)據(jù)說話、用事實(shí)說話;與上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)以考核個(gè)人綜合能力作為基準(zhǔn)指標(biāo),主要考核管理人員的管理能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等。

3.優(yōu)化薪酬體系,提升考核獎(jiǎng)勵(lì)占比。薪酬體系是否合理、科學(xué),是企業(yè)能否吸引、保留、激勵(lì)員工的關(guān)鍵,是公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。中層管理人員薪酬管理體系的設(shè)計(jì),需要基于公司的發(fā)展需求及中層管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮。通過組織開展崗位設(shè)置評(píng)價(jià)、工作分析、同類區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策調(diào)查等工作,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化細(xì)化,在合理范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)在薪酬體系中占比的提升,減少“大鍋飯”及干多干少一個(gè)樣的情況,達(dá)到能者多勞的目的,激勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)熱情。與此同時(shí),薪酬和考核獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理,不應(yīng)該一成不變,不斷完善薪酬激勵(lì)體制,調(diào)整策略,才能全面提升激勵(lì)作用。

4.提升考核者的綜合素質(zhì)及對(duì)考核制度的認(rèn)可??己宿k法執(zhí)行中,中層管理人員的考核者一般由公司高管、班子成員構(gòu)成??己苏邔?duì)績效考核的認(rèn)識(shí)、重視程度及考核標(biāo)準(zhǔn)、手段對(duì)考核結(jié)果有著關(guān)鍵的影響。首先,管理者應(yīng)從戰(zhàn)略角度考慮考核的重要性,給予考核應(yīng)有的地位與重視。雖然績效考核并不能給公司直接帶來收益,但考核恰恰是人力資源管理的核心一環(huán),與薪酬福利、教育培訓(xùn)、選拔任用等人才事宜息息相關(guān),而人才才是企業(yè)發(fā)展的核心資源競(jìng)爭力,做不好績效考核的單位留不住人才也難以發(fā)展。其次,對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn),提升考核者的綜合素質(zhì)及專業(yè)能力,通過培訓(xùn)把科學(xué)的績效考核理念灌輸給考核者,如績效目標(biāo)、作用、方法等。規(guī)范考核管理,提升考核效果,保證考核實(shí)施。

5.選擇合適的績效考核工具,不應(yīng)只追求高大上。績效考核工具的選擇將直接影響績效考核的成敗。績效考核工具很多,常用的就是關(guān)鍵指標(biāo)分析考核(KPI),平衡記分卡(BSC),全方位(360度)考核,目標(biāo)管理法(MBO)等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段,經(jīng)營類型,人員結(jié)構(gòu)綜合確定績效考核工具,例如KPI大多是營銷類企業(yè)使用;MBO與KPI最相近,是通過目標(biāo)管理,明確其責(zé)、權(quán)、利;BSC是通過戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo),更多的偏向與提高組織整體的管理水平,側(cè)重于管理;360度考核適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。只有選對(duì)了考核工具,考核才能真正發(fā)揮出效果,達(dá)到改進(jìn)和提高工作績效的效果。

6.建立溝通反饋制度。建立事前、事中、事后考核溝通反饋機(jī)制。事前宣傳引導(dǎo)考核的作用和重要性,事中及時(shí)溝通反饋化解矛盾,事后溝通是最重要的,反饋考核結(jié)果,發(fā)揮考核作用,讓中層管理人員正確定位自己的站位,認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),提高崗位任職人員的勝任能力。

國有企業(yè)要持續(xù)長遠(yuǎn)、健康穩(wěn)定地發(fā)展,離不開健全、有效的績效考核。作為國有企業(yè)核心競(jìng)爭力的中層管理人員,他們往往擁有廣泛的人脈,較強(qiáng)的組織、溝通協(xié)調(diào)能力,是公司的重要軸承。對(duì)他們的考核不但是留住人才的重要手段,更是企業(yè)揚(yáng)長避短持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。只有根據(jù)國有企業(yè)及管理人員的實(shí)際情況,優(yōu)化績效管理,有針對(duì)性地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實(shí)做好,才能促進(jìn)國有企業(yè)保值增值,在此基礎(chǔ)上,穩(wěn)定高速地發(fā)展。

(作者單位:西安國家民用航天產(chǎn)業(yè)基地管委會(huì)人事勞動(dòng)社會(huì)保障局)

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