李衛(wèi)軍

【摘 要】在供電企業(yè)不斷發(fā)展過程中，對(duì)班組員工進(jìn)行績(jī)效考核是至關(guān)重要的，可以將組織內(nèi)的人員積極性充分發(fā)揮出來，其激勵(lì)作用顯著，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，從而促進(jìn)供電企業(yè)的健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；班組員工；績(jī)效考核；創(chuàng)新途徑

目前，加強(qiáng)班組員工績(jī)效考核，是供電企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位，備受供電企業(yè)內(nèi)部的高度重視與關(guān)注。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)愈演愈烈，企業(yè)要想永葆生機(jī)和活力，就必須要加強(qiáng)人才培養(yǎng)和建設(shè)，高度重視班組員工績(jī)效考核這一問題，制定完善的激勵(lì)機(jī)制，注重對(duì)員工的激勵(lì)和引導(dǎo)，確保班組員工能夠全身心投入到各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中去，將績(jī)效考核的作用充分發(fā)揮出來，進(jìn)而為供電企業(yè)的發(fā)展注入源源不斷的生機(jī)和活力。本文主要以供電企業(yè)班組員工績(jī)效考核為論點(diǎn)，以供相關(guān)人士的參考。

一、供電企業(yè)班組員工績(jī)效考核的必要性分析

現(xiàn)階段，自身在電力系統(tǒng)體制改革不斷深化的影響下，極大地促進(jìn)了供電企業(yè)的發(fā)展。而供電企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步，就必須要落實(shí)好基層員工考核這一工作。但是在實(shí)際上，一些供電企業(yè)班組員工的績(jī)效考核方法是比較簡(jiǎn)單的，班長(zhǎng)大都使用“家長(zhǎng)式”模式來管理員工的績(jī)效，很難充分反映出員工自身發(fā)展情況，也難以為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供可行的參考依據(jù)。一些績(jī)效管理較好的班組，也經(jīng)過對(duì)員工的業(yè)績(jī)實(shí)施加減分的考核模式，以往傳統(tǒng)的考核模式與企業(yè)發(fā)展需求并不適應(yīng)。

一般來說，供電企業(yè)基層班組與制造行業(yè)之間有著極大的區(qū)別，在衡量基層員工的工作數(shù)量和質(zhì)量過程中，難以使用“計(jì)件”或“營(yíng)業(yè)額”等數(shù)據(jù)。對(duì)于供電企業(yè)來說，很難將考核指標(biāo)進(jìn)行個(gè)性化，而且諸多考核指標(biāo)的制定也沒有結(jié)合實(shí)際情況，進(jìn)而無法對(duì)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)程度進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲也尚未實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而對(duì)員工工作熱情造成了極大影響，使企業(yè)發(fā)展受到了層層阻礙。

此外，在考核過程中，績(jī)效溝通也沒有落實(shí)下去，績(jī)效結(jié)果難以將班組員工之間的工作能力充分反映出來，造成考核結(jié)果的說服力嚴(yán)重保證，極容易引發(fā)不必要的矛盾。

二、供電企業(yè)班組員工績(jī)效考核的創(chuàng)新策略

（一）加強(qiáng)班組員工工分制績(jī)效考核

1.加強(qiáng)調(diào)查，進(jìn)行工分制策劃

對(duì)于各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域和不同生產(chǎn)批次，要進(jìn)行細(xì)致周密的調(diào)查，加強(qiáng)多種媒介形式的應(yīng)用，比如網(wǎng)絡(luò)宣傳、繪制圖表以及報(bào)道會(huì)議等，并善于征求員工的意見或建議，確保工分制策劃的有效性和科學(xué)性。

2.將工作任務(wù)量化

在制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)過程中，要對(duì)完成一項(xiàng)工作任務(wù)所存在的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小、完成的工作時(shí)間等因素進(jìn)行深入分析，將工作任務(wù)量化為具體分值。同時(shí)，一些一線員工的工作任務(wù)很難進(jìn)行量化，要對(duì)不同類型的班組進(jìn)行深入分析和對(duì)比。結(jié)合員工員工勞動(dòng)強(qiáng)度和完成工作量所需時(shí)間，對(duì)各項(xiàng)工作制定合理的定額工分值，從而構(gòu)建工分?jǐn)?shù)據(jù)庫。

各個(gè)班組制定完成的工分值均是不同的，比如對(duì)于試驗(yàn)班來說，在制定工分值時(shí)，要對(duì)年檢、工程技改以及驗(yàn)收等方面進(jìn)行考慮。而對(duì)于配電運(yùn)維班來說，在制定工分值時(shí)，要深入分析完成的工作任務(wù)，具體詳見表1.

3.構(gòu)建績(jī)效信息管理系統(tǒng)平臺(tái)

一般來說，在工分制績(jī)效管理工作中，有著龐大的信息量，要想更好地應(yīng)用工分制績(jī)效考核管理模式，必須要加強(qiáng)工分制績(jī)效信息管理平臺(tái)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)工分制績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)化，以便于員工實(shí)時(shí)進(jìn)行檢查和審核，確保積分制管理的清晰度和透明度。

（二）基于KPI構(gòu)建績(jī)效考核體系

基于KPI，加強(qiáng)績(jī)效考核體系的構(gòu)建，具有較高的量化和可操作性。要結(jié)合各個(gè)生產(chǎn)班組和崗位的工作特點(diǎn)，將每個(gè)生產(chǎn)班組崗位最關(guān)鍵的3-5個(gè)KPI作為績(jī)效考核的重要依據(jù)，保證該崗位人員可以更好地踐行KPI，將其滲透到工作的方方面面，為績(jī)效的提升助益。在制定KPI過程中，要避免摻雜人為地主觀性因素，這樣很難對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，甚至威脅到績(jī)效結(jié)果的準(zhǔn)確性，難以將績(jī)效考核的獎(jiǎng)罰分明落實(shí)下去。

（三）加強(qiáng)考核過程管理

在班組員工績(jī)效考核過程中，要加強(qiáng)全過程管理模式的應(yīng)用，確保員工績(jī)效考核能夠有效落實(shí)。第一，要強(qiáng)化班組民主管理，班組全體成員要負(fù)責(zé)制定考核方案和標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)施過程中不斷進(jìn)行改善與調(diào)整。第二，要注重日常登記，在收集員工考核數(shù)據(jù)過程中，要加強(qiáng)多種方式的應(yīng)用【1】，比如班組員工資助登記、專人登記，尤其要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，為考核效率的提升創(chuàng)造有利條件。第三，要確?？己说那逦群屯该鞫龋訌?qiáng)數(shù)據(jù)共享和結(jié)果公示等方法的應(yīng)用，使員工都能夠積極參與到考核過程中來，在班組會(huì)議中還要反映出考核情況，對(duì)提高員工績(jī)效給予一定的幫助。第四，注重引導(dǎo)和激勵(lì)。對(duì)于班組所在部門來說，要提高對(duì)班組績(jī)效建設(shè)的高度重視，對(duì)相關(guān)工作給予一定的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。而人力資源管理部門要發(fā)揮出在班組績(jī)效管理中的監(jiān)督性角色，開展豐富、多樣的班組績(jī)效培訓(xùn)工作，引導(dǎo)班組制定出科學(xué)、合理的班組績(jī)效考核方案和標(biāo)準(zhǔn)。其中，對(duì)于實(shí)施效果良好的班組，要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，要予以相應(yīng)的嚴(yán)懲。

（四）注重安全生產(chǎn)建設(shè)

對(duì)于供電企業(yè)來說，安全生產(chǎn)的作用不容忽視，要將其作為檢修班組員工的重要考核項(xiàng)目之一。一般來說，對(duì)于設(shè)備的檢修和搶修，對(duì)電網(wǎng)停電、送電時(shí)間產(chǎn)生了極大影響。檢修和搶修等工作是檢修班組人員的重要工作內(nèi)容?；诖?，對(duì)于安全生產(chǎn)這一考核項(xiàng)目，其加分標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)崗位職責(zé)、發(fā)現(xiàn)安全隱患，要予以20分，而扣分標(biāo)準(zhǔn)就是發(fā)生事故沒有采取解救措施，直接責(zé)任者每次要扣20分，次要責(zé)任者每次要扣10分，以此來保證檢修班組人員的工作熱情。

（五）不斷提高班組長(zhǎng)的工作積極性

在班組績(jī)效管理工作中，班組長(zhǎng)扮演著至關(guān)重要的角色，需要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和分配班組內(nèi)工作，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)力量之一。比如：對(duì)于缺失完善的業(yè)務(wù)知識(shí)的員工，班組長(zhǎng)要明確任務(wù)完成的具體流程，按照詳細(xì)的工作流程來進(jìn)行講解，還要密切關(guān)注員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力，而對(duì)于具有一定專業(yè)知識(shí)技能的員工來說，存在的變動(dòng)性因素也比較多，對(duì)工作任務(wù)的性質(zhì)尚未充分了解，所以班組長(zhǎng)必須要加強(qiáng)引導(dǎo)，進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。對(duì)于工作表現(xiàn)較為良好的員工，班組長(zhǎng)要不斷給予自信心，將企業(yè)全體員工的工作積極性充分發(fā)揮出來。如果員工對(duì)工作存有抱怨或消極等心理情緒，班組長(zhǎng)要加強(qiáng)與員工之間的交流和溝通，對(duì)員工實(shí)際情況進(jìn)行充分了解，對(duì)于員工遇到的困難，要善于傾聽，并制定相應(yīng)的解決對(duì)策，幫助員工樹立良好的工作情緒，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與自豪感。

三、結(jié)束語

總之，對(duì)于供電企業(yè)來說，必須要將班組員工績(jī)效考核落實(shí)到位，確保班組員工能夠全身心地投入到工作中去，避免安全隱患的出現(xiàn)，不斷提高供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和水平。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳介生.供電企業(yè)班組員工績(jī)效量化考核模式的探討[J].電子測(cè)試，2016（05）：138-139.