季冬艷

【摘 要】越來越多的企業(yè)意識到通過有效的績效管理，可以將公司每一位員工自身發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，在“VUCA時代”也越來越重視績效管理。然而，在管理實踐中，很多國有企業(yè)在績效管理過程中遇到了很多困惑，存在很多現(xiàn)實問題，經(jīng)常是付出諸多精力而結(jié)果不盡人意。本文通過對國有企業(yè)績效管理存在的問題分析，提出通過營造績效文化、加強(qiáng)目標(biāo)管理、優(yōu)化關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置等建議，努力提高國有企業(yè)績效管理水平，促進(jìn)國有企業(yè)生產(chǎn)力與價值的不斷提升。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效管理；建議

一、研究背景

隨著中國企業(yè)越來越融入世界經(jīng)濟(jì)舞臺，每家企業(yè)都主動或被動地進(jìn)入了“VUCA時代”——我們處在易變、不確定、復(fù)雜和模糊的商業(yè)環(huán)境。對企業(yè)而言，如何靈活應(yīng)對變化，持續(xù)激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長變得越來越重要。越來越多的企業(yè)意識到通過有效的績效管理，可以將公司每一位員工自身發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，從而促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，也越來越重視績效管理。一些國有企業(yè)嘗試引進(jìn)或采用了諸如KPI、OKR、平衡記分卡等先進(jìn)的績效管理方式。然而，在管理實踐中，很多國有企業(yè)在績效管理過程中遇到了很多困惑，經(jīng)常是付出諸多精力而結(jié)果不盡人意，根據(jù)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查，國有企業(yè)中對績效管理效果滿意的少之又少。因此，如何真正發(fā)揮績效管理對國有企業(yè)的長效發(fā)展的作用，值得我們深入探討和研究。

二、國有企業(yè)績效管理存在的問題分析

1、對績效管理的理解存在偏差。一方面，很多國有企業(yè)雖然在名義上有一套績效管理體系，但是提起績效管理，不管干部還是員工，最先想到的是月底年底的績效考評，想起各種指標(biāo)各種表格。很多國有企業(yè)的高層管理人員也會將績效管理等同于績效考評，關(guān)注的焦點在如何評估上，而忽視了績效管理的過程。另一方面，在很多直線經(jīng)理的觀念中存在一種誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情，與他們無關(guān)，甚至覺得績效管理可有可無。這使得人力資源部門在推動績效管理時承受很大的壓力甚至阻力，往往實施的效果不佳。

2、績效評估流于形式。一是考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，很多國有企業(yè)對崗位關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置比較傳統(tǒng)，在評價員工的工作績效尤其是管理人員的績效時，經(jīng)常將政治意識、奉獻(xiàn)程度、工作作風(fēng)、干群關(guān)系設(shè)置為指標(biāo)，這種籠統(tǒng)缺乏個性化的考評指標(biāo)，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是完全脫節(jié)的，使得公司的整體目標(biāo)不能層層分解，落實到各個部門每個員工身上。二是考核標(biāo)準(zhǔn)的定義不夠清晰明確，每個評價者的標(biāo)準(zhǔn)和理解千差萬別，在國有企業(yè)大多數(shù)管理人員缺乏專業(yè)的績效評估培訓(xùn)，對評估帶有一些偏見和錯誤，導(dǎo)致對員工的績效評價多為印象分，不夠公平客觀，較為主觀，導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生了一定的抵觸情緒。三是有些國有企業(yè)內(nèi)還存在老好人、平均主義的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)一碗水端平，誰也不得罪，使得考核基本上流于形式，干得好的員工不一定就能加薪升職，而干的不好也關(guān)系不大，沒有拉開差距。

3、績效管理重結(jié)果輕過程。很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，在開展績效管理時，出發(fā)點往往是如何根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行獎金分配、職務(wù)晉升等。這導(dǎo)致干部員工對于績效考評的結(jié)果非?？粗?，因為這關(guān)系到每個人的切身利益，而對整個績效管理的過程毫不關(guān)心，缺乏必要的溝通和反饋，將個人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)割裂開來，這在一定程度上會引導(dǎo)員工的短視行為，忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、改進(jìn)建議

績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門甚至每位員工，因此通過對每位員工進(jìn)行績效的有效管理，可以提升企業(yè)整體的績效，隨之提升企業(yè)的市場競爭力。可以說，績效管理不僅僅是一種管理工具或一種工作流程，更是一種思維方式和行為習(xí)慣。如果企業(yè)中能形成一種開放的尊重績效管理的文化，所有的干部員工在工作過程中都能將自己的具體工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，那企業(yè)的生產(chǎn)力和價值會不斷提高。

（一）營造開放的績效文化

一個企業(yè)的文化是指企業(yè)員工在長期的合作過程中形成的共同價值觀和行為方式?？冃Ч芾硎且龑?dǎo)組織文化并被其認(rèn)可的行為，企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時，常常會體現(xiàn)出企業(yè)的文化導(dǎo)向，比如鼓勵哪些行為，不鼓勵哪些行為。所以企業(yè)如果要想推進(jìn)績效管理項目，必須先在企業(yè)內(nèi)培育合適的績效文化作為土壤，才能讓績效管理結(jié)出好的果實。要加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的支持，讓他們意識到績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，能更好地將企業(yè)目標(biāo)分解落實，同時使各級干部員工認(rèn)識到績效管理對自己的職業(yè)發(fā)展是由幫助的，增強(qiáng)大家參與績效管理過程的積極性。

（二）加強(qiáng)目標(biāo)管理

管理大師德魯克在其著作《管理實踐》中提出“目標(biāo)管理”的概念。他指出，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果沒有目標(biāo)，工作就會被忽視。因此管理者必須通過給下屬設(shè)定目標(biāo)來對其進(jìn)行管理。當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，必須對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，管理者根據(jù)目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲等。所以說績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)是緊密不可分的，在制定績效目標(biāo)時必須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)分解的目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，只有這樣才能將員工的具體工作與公司發(fā)展緊密結(jié)合，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）優(yōu)化關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定

績效，應(yīng)該既包含工作結(jié)果，也包括達(dá)成結(jié)果的過程中關(guān)鍵行為。對于很多工作來說，比如國有企業(yè)的黨建工作，其產(chǎn)生的結(jié)果或?qū)ζ髽I(yè)帶來的效益并不清晰或可量化。在這種情況下，對關(guān)鍵行為的評估至關(guān)重要。所以對員工的績效指標(biāo)應(yīng)該由工作目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)兩部分組成。其中工作目標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來，把考核內(nèi)容與員工的崗位有機(jī)結(jié)合，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部變化情況及時調(diào)整指標(biāo)的設(shè)置，保持考核體系與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相一致。行為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)必須要可量化或可行為化，最大限度地減少考核主體主觀誤斷，提高績效評價的科學(xué)性、客觀性。

（四）重視績效管理過程的溝通與反饋

溝通是績效管理的靈魂，沒有溝通就沒有績效管理。一方面計劃趕不上變化。尤其是在當(dāng)今社會，外部市場變量不斷增加，競爭越發(fā)激烈，在這種情況下，如何及時適應(yīng)變化的環(huán)境，快速做出反應(yīng)和調(diào)整事關(guān)重要，而這就需要通過績效管理過程中的不斷溝通來實現(xiàn)。同時，員工在績效實施過程中也會遇到各種無法預(yù)料的問題與困難，他們也希望在工作開展處于困境時能及時得到相應(yīng)的資源與幫助，而公司要完成績效目標(biāo)，管理者就需要在績效周期內(nèi)時刻關(guān)注下屬的目標(biāo)進(jìn)度，必要時提供解決辦法和資源支持以達(dá)成目標(biāo)，這就使得績效過程中的雙向溝通十分必要。

另一方面，績效管理的最終目的是能夠不斷改善員工績效，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。所以及時將評價的結(jié)果通過績效面談的方式反饋給員工，使他們能夠清晰地了解到自己的能力與崗位要求之間的差距，明確努力的方向，實現(xiàn)績效改進(jìn)，從而有利于提升公司整體競爭力。

（五）完善績效結(jié)果的運(yùn)用

績效評估的成功與否，關(guān)鍵在于績效評估結(jié)果的應(yīng)用?？己私Y(jié)果如果不能應(yīng)用，只是一堆無意義的數(shù)據(jù)，而且會打擊員工隊伍對績效管理工作的參與熱情。考核結(jié)果一方面要與員工的淘汰、退出機(jī)制有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)員工的危機(jī)意識，建立“能上能下，能進(jìn)能出”的氛圍。同時，績效結(jié)果應(yīng)充分應(yīng)用于職位體系、培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展、勝任力模型等方面，提高對員工的激勵作用。

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