曾云惠

【摘 要】集團(tuán)企業(yè)是指總部及子公司，財(cái)務(wù)管理的開(kāi)展和一個(gè)企業(yè)實(shí)體相比，面臨更大挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)。在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在做好本職工作的同時(shí)，更多的協(xié)調(diào)內(nèi)容需要相關(guān)人員給予特別關(guān)注。本文主要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，并提出實(shí)施對(duì)策，供同行借鑒參考。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；挑戰(zhàn)；對(duì)策

集團(tuán)一般都具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)、知名度比較高的企業(yè)，主要以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)的建立與資本紐帶有著比較密切的聯(lián)系，財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值及作用對(duì)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)中體現(xiàn)出來(lái)。集團(tuán)企業(yè)想要獲得穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，就必須要對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行研究，解決其中所面對(duì)的種種挑戰(zhàn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)工作規(guī)范性挑戰(zhàn)

集團(tuán)總部必須構(gòu)建有效的系統(tǒng)來(lái)控管子公司是否根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)方案來(lái)運(yùn)作。對(duì)于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)而言，能否快速地整合分散各地的產(chǎn)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)信息，并確保其具有一致性，往往面對(duì)巨大挑戰(zhàn)。因此，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式首先需突破其傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)與財(cái)務(wù)控制功能。對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言，因下屬企業(yè)的地域、性質(zhì)等的不同，增加了集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理工作協(xié)調(diào)開(kāi)展的困難度。這些困難度突出體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：

第一，從下屬企業(yè)的性質(zhì)來(lái)看，下屬企業(yè)為民營(yíng)企業(yè)時(shí)，它們往往存在內(nèi)部資金配置效率低下的狀況，整體管控協(xié)調(diào)能力較差，因現(xiàn)金流問(wèn)題而破產(chǎn)的不在少數(shù)。另外，這些下屬企業(yè)也通常沒(méi)有建立起完善的信用管理體制，導(dǎo)致缺乏資金使用情況的分析反饋。而下屬企業(yè)為國(guó)有企業(yè)時(shí)，由于管理體制僵化等緣故，存在著對(duì)下屬企業(yè)過(guò)于集權(quán)或分權(quán)的不足，過(guò)于集權(quán)會(huì)造成集團(tuán)總部只把下屬企業(yè)當(dāng)成是自己的一個(gè)生產(chǎn)商，影響子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，而過(guò)于分權(quán)則會(huì)造成母公司協(xié)調(diào)能力弱，子公司過(guò)分看重自身利益，從而影響集團(tuán)利益。

第二，從下屬企業(yè)的地域分布來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作面臨著巨大挑戰(zhàn)，雖然它們可以通過(guò)內(nèi)部控制的勤于查訪來(lái)彌補(bǔ)外部控制功能。但內(nèi)部控制的重心主要在于營(yíng)運(yùn)層面與法律遵循層面，財(cái)務(wù)報(bào)告層面仍需多依賴會(huì)計(jì)師的功能。在這種背景下，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)可能存在未進(jìn)行適當(dāng)控管財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的情況。并且，由于存在地域距離，下屬企業(yè)往往會(huì)忽略集團(tuán)總部的整體性財(cái)務(wù)規(guī)劃情況下，這無(wú)形中增加了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，而且由于各地子公司過(guò)于關(guān)注稅務(wù)會(huì)計(jì)，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制也有不利影響。

（二）價(jià)值創(chuàng)造的挑戰(zhàn)

在新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)部門(mén)除了完成其在公司內(nèi)的“基本”財(cái)務(wù)報(bào)表與財(cái)務(wù)控制功能后，還被期待可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估與規(guī)劃功能，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行正確的決策。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志的一些研究發(fā)現(xiàn)，頂尖企業(yè)與一般企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的顯著差異在于，頂尖企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)具有充分的溝通能力，使得外部投資者與公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)均能了解并信賴財(cái)務(wù)部門(mén)所提供的信息與服務(wù)。也即是說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)需提供對(duì)企業(yè)價(jià)值或企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值有影響的信息。要提供具有洞見(jiàn)的決策信息，財(cái)務(wù)部門(mén)必須先了解企業(yè)的運(yùn)作與創(chuàng)造價(jià)值的流程，再配備對(duì)預(yù)算編制與資源分配有經(jīng)驗(yàn)、有溝通能力的人才，才能最終稿達(dá)成。

另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作的信息化進(jìn)程也越來(lái)越深入。網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理信息的發(fā)展，需要借助計(jì)算機(jī)來(lái)完成。因此，高水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)是一名出色的計(jì)算機(jī)操作人員。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)需要開(kāi)展國(guó)際企業(yè)間的合作，這樣一來(lái)就會(huì)涉及到不同的商務(wù)、語(yǔ)言、社會(huì)文化背景和會(huì)計(jì)處理方法，因而財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)能夠更好地了解和掌握國(guó)際商務(wù)和國(guó)際會(huì)計(jì)知識(shí)，以為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造出更多價(jià)值。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的對(duì)策

為了保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的有效開(kāi)展，集團(tuán)企業(yè)必須強(qiáng)化五大任務(wù)，完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并在此技術(shù)上，針對(duì)不同子公司特性，構(gòu)建起相應(yīng)的管控能力。具體來(lái)說(shuō)，五大任務(wù)的內(nèi)容如下：

1.建立價(jià)值導(dǎo)向文化。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)必須建立以價(jià)值為導(dǎo)向的文化。傳統(tǒng)上，財(cái)務(wù)部門(mén)多被視為后勤服務(wù)部門(mén)，許多資源投入于完成例行性的交易處理工作上，致使部門(mén)內(nèi)成員對(duì)于其工作對(duì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值很難具有高度認(rèn)知與認(rèn)同感。但企業(yè)乃為營(yíng)利組織，集團(tuán)總部及子公司必須以創(chuàng)造價(jià)值為其最高指導(dǎo)原則，因而集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)以其對(duì)財(cái)務(wù)方面的專業(yè)知識(shí)與控管能力，指引子公司朝向創(chuàng)造最佳集團(tuán)股東報(bào)酬率的方向前進(jìn)。

2.提升財(cái)務(wù)作業(yè)效率。在建立以價(jià)值為導(dǎo)向的文化后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以最小成本、最有效率方式完成財(cái)務(wù)作業(yè)活動(dòng)。鼓勵(lì)子公司提高財(cái)務(wù)管理工作的效率，這可以采用集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)“一條鞭式”作法，也即整合各子公司的財(cái)務(wù)功能，該作法將能有效降低各地子公司會(huì)計(jì)處理程序與政策不一致的情況，具體體現(xiàn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與應(yīng)用。為了保證分享服務(wù)中心的有效運(yùn)作，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序。此外，通過(guò)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)與自動(dòng)化處理，可以有效改善財(cái)務(wù)工作的效率。

3.強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效管理。所謂的企業(yè)績(jī)效管理功能，是指在考慮了公司的資金成本與目標(biāo)報(bào)酬率后，根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，評(píng)估企業(yè)整體及各單位的績(jī)效表現(xiàn)，據(jù)以調(diào)整其營(yíng)運(yùn)與投資戰(zhàn)略。當(dāng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)具備企業(yè)績(jī)效管理的功能，才能使集團(tuán)總部了解并重新聚焦于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保以資源最佳配置的方式，賺取最大的股東報(bào)酬率。

4.發(fā)揮資本管家功能。所謂資本管家是指集團(tuán)企業(yè)籌集資金與核實(shí)分配資金的能力。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)必須嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債表上資金的移動(dòng)與損益表上有關(guān)投入資本的收入與費(fèi)用，并避免對(duì)賭成份居多的投資活動(dòng)（例如高風(fēng)險(xiǎn)的并購(gòu)活動(dòng)，或投入金額與報(bào)酬不明之投資行為），以發(fā)揮出資本管家的功能。

5.掌握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作最為重要的組成內(nèi)容。財(cái)務(wù)部門(mén)所需控管的風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與營(yíng)運(yùn)、商業(yè)等非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，以及突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)管理，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)扮演著企業(yè)“決策風(fēng)險(xiǎn)管理者”的角色，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)充分了解公司的“風(fēng)險(xiǎn)地圖”。

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)在做好上述五大任務(wù)之后，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司在境內(nèi)外及國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的分布情況，清晰了解子公司不同地區(qū)特性基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)建立起相應(yīng)的制度體系，系統(tǒng)化夯實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。具體來(lái)說(shuō)，這些制度應(yīng)包括如下內(nèi)容：外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度、會(huì)計(jì)政策及信息管理制度、財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度、全面預(yù)算管理制度、資金安全及管控管理制度、成本控制管理制度、投資可行性分析管理制度、財(cái)務(wù)分析管理制度、資本結(jié)構(gòu)及股利分配管理制度等。最終通過(guò)制度的規(guī)范和約束來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著時(shí)代的發(fā)展，集團(tuán)所面臨的技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)情況都持續(xù)發(fā)生著變化，這種變化在為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)創(chuàng)新機(jī)遇與便捷性的同時(shí)，也會(huì)涌現(xiàn)出一系列新問(wèn)題。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)正視這種變化，采用發(fā)展的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與持續(xù)開(kāi)展創(chuàng)新，確保財(cái)務(wù)管理工作能夠有效應(yīng)對(duì)時(shí)代發(fā)展挑戰(zhàn)，切實(shí)為集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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