趙穩(wěn) 楊陽

【摘 要】 作為人資管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容，績效管理越來越得到企業(yè)管理層的重視，建立高效、適宜的績效管理系統(tǒng)以有效改善組織績效管理水準，能夠顯著影響組織的發(fā)展。企業(yè)必須要對考核體系實施優(yōu)化，使之更加科學合理，增強考核結(jié)果的公平性與客觀性。根據(jù)業(yè)務發(fā)展層次和涉及部門不同，企業(yè)可以選擇不同的績效考核方法。通過分析如何有效優(yōu)化績效管理體系，本文旨在為企業(yè)的績效考核應用選擇提供借鑒，讓企業(yè)與員工都能夠共同成長、發(fā)展，共享奮斗果實。

【關(guān)鍵詞】 績效考核 KPI 主基二元法 OKR

人才競爭是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵，而人才競爭受到企業(yè)人力資源的顯著影響。作為人資管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容，績效管理開始得到企業(yè)管理層的重視。企業(yè)管理者越來越清晰地意識到績效管理對改善企業(yè)績效的作用、對增強企業(yè)核心競爭能力的效果。為此企業(yè)管理者給予了績效管理愈來愈多的關(guān)注，并將其視為人資管理的疑難點和關(guān)鍵點。在個體績效管理的地位持續(xù)提高之際，如何建立高效、適宜的績效管理系統(tǒng)以有效改善組織績效管理水準，能夠顯著影響組織的發(fā)展。因此，每一位管理者最首要的任務是建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系。

目前很多公司績效管理體系還處于設置考評指標，依照指標考核員工的月/季度工作績效，并以此為依據(jù)確定員工的績效獎金?？v觀整個績效管理過程可發(fā)現(xiàn)，這個過程并不完整，既沒有設置分解細化組織戰(zhàn)略的流程，也沒有及時依照市場動態(tài)、有效迅速調(diào)整考評指標及方式的行為，更沒有及時進行績效交流、及時改正的環(huán)節(jié)。績效考核過于簡單，根本無法達成建立績效管理系統(tǒng)的預期目標——實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標，改善組織及員工的總體績效水準。

中國人力資源研究專家胡華成談到的以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時提到了人力資源管理的新特點：第一是“去中心化”、第二是“去權(quán)威管理”、第三是“去職位化”、第四是“去企業(yè)忠誠”、第五是“去績效考核”，這其中的每一個特點都是對人力資源創(chuàng)新管理提出了新的要求。以第五個特點為例，對組織而言，績效管理是其得以生存和發(fā)展的重要推動力，是組織崗位得以存在的理由，而績效是創(chuàng)造組織價值的根源，是進行人員激勵的基礎，企業(yè)“去績效考核”并不等于放棄績效管理，而是要激發(fā)員工對工作的熱愛以及企業(yè)文化賦予的時代使命感。

一、績效考核方法分析

1、KPI考核法分析

關(guān)鍵業(yè)績指標法又稱為KPI（Key PerformanceIndicators），即組織宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)歷系列細化分解之后形成的可行的戰(zhàn)術(shù)目標，一般而言，它可以對宏觀戰(zhàn)略實施情況進行較好地檢測。在經(jīng)營過程中，企業(yè)會跟隨外部及內(nèi)部改變，設置適合的戰(zhàn)略目標，所以在不同的時期，管理者會側(cè)重于不同的方面，這些變化必須引起員工的重視，也就是說，管理者需要利用績效指標的調(diào)整吸引員工的注意，使員工重視企業(yè)當時的發(fā)展重心。KPI是對組織戰(zhàn)略施行情況進行評價的重要指標，其主要目標在于構(gòu)建一種可以把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行為及活動的機制，從而持續(xù)強化企業(yè)競爭及盈利能力，成為組織戰(zhàn)略施行的關(guān)鍵工具。

2、主基二元法分析

主基二元績效模型產(chǎn)生了主基二元考核法。這一方法的具體應用需要將重點工作和重要指標在考核時進行最大化的量化處理；而非重點工作則以定性甄別的非量化手段進行考察。由此能夠使員工既兼顧重點工作又能對非重點工作保持關(guān)注，使員工從瑣碎的工作中解脫，提高工作效率，不會造成工作失誤。

主基二元法的考核模型致力于將績效考核分解成兩個方面。第一方面以“主要績效”為主，員工不僅要提高自身能力，凸顯自身績效考核的成績；員工表現(xiàn)越好，得到的績效分數(shù)越高。第二方面是“基礎績效”，你的表現(xiàn)、成果有一個范圍限制，落在這個范圍不加分也不減分，落在這個范圍之外就要減分了。這方面既相互獨立又相互督促。“主要績效”目的是彰顯員工和團隊所取得的管理績效和創(chuàng)造能力，作為評判員工是否優(yōu)秀，能否對其進行價值傾斜的參考根據(jù)；“基礎績效”則彰顯了員工工作成績和績效目標之間的相似度，作為企業(yè)發(fā)放績效獎金的重要依據(jù)。績效考核的做法是分別對兩種績效做出考核，再對兩方面的考核成績進行疊加，這個分數(shù)就是被考核者最后的實際績效考核分數(shù)。

3、OKR績效考核法分析

OKR是Objectives and Key Results（目標和關(guān)鍵結(jié)果）的英文縮寫。John Doerr最早在Intel，對OKR這個工具深以為然，在1999年，他把這套流程帶給了谷歌，在谷歌成功實施后，一直沿用到現(xiàn)在。后來，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同，到現(xiàn)在，IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人也逐步應用這一系統(tǒng)。OKR所具備的四項關(guān)鍵要素分別是：

第一，確定項目目標（O）。通過企業(yè)和員工共同溝通、確認，研究制定出項目目標，此目標要具備一定的難度和挑戰(zhàn)性，體現(xiàn)出員工的進取心，唯有如此，才能從更深層次發(fā)掘出員工內(nèi)在的潛力、斗志和創(chuàng)造力。

第二，將關(guān)鍵結(jié)果確認為（KR），要明確是可量化的內(nèi)容，確認質(zhì)量、數(shù)量和完成的時間點等，同時要為實現(xiàn)目標/未完成目標提供配套方案。

第三，OKR公開透明。谷歌將OKR作為全體共同要實現(xiàn)的目標，表現(xiàn)出極為明確的公開性和可見性。由此能夠最大程度上做到員工間的互相監(jiān)督，又能盡快構(gòu)建項目團隊。

第四，谷歌的OKR分數(shù)以0.6—0.7為最優(yōu)，得分偏高意味著O（目標）制定標準偏低，下次目標則要重新審視。倘若KR得分偏低，則要從整體進行考察和分析，為未來的OKR實現(xiàn)制定更具可行性的措施。

二、企業(yè)績效考核應用情況分析

在人力資源管理中，績效考核的作用日漸突出，并已經(jīng)成為人力資源管理中的主要依據(jù)。若要對其進行歸納，績效考核的結(jié)果可應用在人力資源開發(fā)的各個模塊：績效溝通面談、制定績效改進計劃；為企業(yè)人員招聘、聘任、晉升、薪資報酬提供相關(guān)信息以便進行判斷和決策；制定培訓開發(fā)、激勵措施的有效性依據(jù)。

若要真正將績效考核工作做到位并不容易，很多企業(yè)在實施績效考核的過程中，在考核方法上普遍過于單一，績效考核與實際脫節(jié)，不同層級的人員對績效考核的結(jié)果存在異議，同時在反饋機制上也存在不同程度的問題。對此，企業(yè)必須要對考核體系實施優(yōu)化，使之更加科學合理，增強考核結(jié)果的公平性與客觀性，更好的滿足企業(yè)在績效考核方面的需求。

若企業(yè)在績效考核方面采用的是KPI法，那么首先要明確設置KPI績效指標，從企業(yè)戰(zhàn)略的層面出發(fā)，對這一指標逐層進行分解，使之能夠更加具體化。在對KPI進行確定時，所采用的方法主要涉及三種：一是標桿基準法，二是成功關(guān)鍵分析法、三是策略目標分解法。公司與員工制定年度KPI時，部門負責人首先要與員工進行深入的溝通，分析公司整體戰(zhàn)略，分析公司戰(zhàn)略與部門績效指標的關(guān)系所在，從而明確自己的價值所在，此處與員工有效溝通被高度關(guān)注。在有效溝通基礎上，部門和員工對KPI指標都能保持高度的理解和認知，對其能夠為公司產(chǎn)生的重要意義深入了解，有利于后續(xù)考核工作的進行。由此不僅緩解了考核阻力，促進員工考核積極性的落實，更為考核的公正性提供了保障。圍繞KPI的績效考核法的落實，可以歸納出四點主要內(nèi)容：

第一，目標明確。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過自上而下地細化分解制定出各層級的關(guān)鍵績效指標（KPI），并隨業(yè)務情況進行分配，從而使各個部門和員工自身的KPI和企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致，由此確保公司戰(zhàn)略目標的有效落實，進而取得企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果。

第二，部分KPI指標對企業(yè)績效能夠形成關(guān)鍵性影響并無明確界定。KPI指標更傾向于采取量化指標，如果沒有專業(yè)化的工具和方法進行分析，很難界定對這些KPI是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。

第三，如果未能有效的應用KPI，就可能形成分歧，進而會使管理層和員工之間產(chǎn)生對立情緒，帶來消極影響。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)使用績效考核結(jié)果仍以用于薪酬調(diào)整為主，而有關(guān)員工培訓和未來的職業(yè)規(guī)劃制定等有關(guān)工作，并沒有實際參考價值，甚至認為需要投入大量工作，不便于落實。倘若績效考核只用于調(diào)整員工薪酬，員工也就會只關(guān)注考核的點，久而久之績效考核反而成為企業(yè)約束員工的一種方法，無形中就使其產(chǎn)生對立情緒。此外，部分部門管理者落實KPI考核時，過于嚴格按照考核指標進行考核，不能靈活運用恰當?shù)目己朔绞剑m時考慮其中的人為因素和彈性因素，最終導致考核結(jié)果引起爭議。

第四，不盲目使用KPI考核法，對于不適用的崗位，例如：績效考核周期長且績效行為不明顯的崗位或者職務，就需要考慮其他的績效考核方法。

主基二元法通過對主要績效和基本績效兩方面對總體績效目標進行細化、分解，并以此結(jié)果作為評估員工和部門的依據(jù)，進而為績效目標的實現(xiàn)提供保障。目標管理或KPI考核法都能對主要和基礎績效做出考評，并幫助業(yè)績得到提升。在主要和基礎績效分數(shù)疊加后，就能充分體現(xiàn)出績效成績優(yōu)秀與低劣者之間存在的差距與不足，再以統(tǒng)一的考核規(guī)則來衡量各個被考核對象實際的績效得分，從而拉開彼此差距，體現(xiàn)出相互間的不同之處。

在應用OKR考核法時，需要通過科學的思考，自上而下分解目標，員工的考核目標需要與經(jīng)理進行確認，員工所輸出的關(guān)鍵成果及任務同經(jīng)理溝通后，員工自行確定。通過這樣的上下級目標設定的交流、以及月度跟蹤的交流、季度評估的交流，員工會對目標方向越來越清晰，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的，這樣工作起來也會變得更加具有成就感，動力十足。為此OKR考核法以目標為導向而不是以預定的結(jié)果為導向，緊盯目標，并對過程進行管理，強調(diào)對關(guān)鍵結(jié)果的量化而不是對目標的量化。

有野心的目標需要建立能夠測量過程的指標，而且確認的指標需要具有緊迫感，讓員工更加興奮，斗志高昂。通過公開透明的原則，通過高效的溝通交流，團隊成員時刻了解團隊行進的距離，大家上下同欲集聚所有人的力量，是、使組織的努力更加聚焦，目標更易達成。

OKR與KPI的區(qū)別在于，KPI只能讓員工朝前走，是“要我做的事”，而OKR用于保證人們朝正確的方向前進，是“我要做的事”。另外，OKR并不鼓勵100%的完成目標。

三、績效考核優(yōu)化設計方案應用

1、績效考核機構(gòu)選定

制定嚴謹機制體系、建立相應的績效考核機構(gòu)能夠保證績效考核順利的開展。所以，需要對績效考核的主要職責進行確切規(guī)定。這項工作主要由人力資源部和部門各級管理者負責。

（1）人力資源部職責主要包括：

A、牽頭建立并加強公司績效管理機制的優(yōu)化完善；

B、牽頭公司績效管理的方案實施；

C、有關(guān)部門或崗位績效管理方面實施細則的制定；

D、指導不同部門根據(jù)部門工作要求及員工崗位職責制定員工績效考核指標；

E、定期統(tǒng)計公司不同部門的績效考核結(jié)果；

F、組織員工進行績效考核，以便有效處理員工績效考核的結(jié)果申訴。

（2）部門各級管理者作為落實員工績效管理之直接責任人，主要的職責包括：

A、制定部門中直接下屬員工績效計劃；

B、負責部門直接下屬員工關(guān)鍵績效指標確定和相關(guān)考核；

C、負責部門直接下屬員工績效輔導和溝通；

D、對員工獎懲與績效提升給出相關(guān)建議；

E、依據(jù)實情，制定部門項目或銷售團隊績效管理開展的細則。

2、績效考核培訓

績效考核培訓涵蓋了部門和員工培訓兩維度。

（1）部門培訓。在績效實施過程中，人力資源部要求能充分跟進不同部門的績效實施狀況，以幫助不同部門負責人及時地解決出現(xiàn)的各類問題，定期組織相關(guān)部門顧各類關(guān)鍵指標的完成狀況，并提出相關(guān)指導意見，有效地助力各部完成各指標。要求人力資源部能定期或不定期地進行績效調(diào)研與分析，并展開階段性總結(jié)和提出改進方案。

A、定期績效回顧可一個季度進行一次，由人力資源部組織召開績效回顧會議，總結(jié)部門計劃的實際完成情況，并分析完成與未完成的原因，針對需要提升的方面提出相關(guān)改進方案，會議過程要示記錄下來，當成季度、年度績效評估依據(jù)。

B、績效跟蹤輔導下，定期展開的績效回顧屬于正式的。針對公司及部門的OKR，檢驗各項KR的完成情況，并進行綜合分析與總結(jié)，肯定優(yōu)秀的方面，指出需要優(yōu)化的地方，識別潛在的風險，及時找出解決問題的辦法及改進措施，促成OKR的實現(xiàn)。

（2）員工培訓。

A、可針對不同崗位建立不同的輔導制度，由員工直上級展開相關(guān)績效輔導，有效強化輔導的針對性，達到預期的效果。

B、對直接下屬的績效輔導也要有側(cè)重點，針對于績效考核等級為B以上及D以下的員工要進行重點輔導，這樣能夠更高效的提升部門的工作績效，促進績效目標的實現(xiàn)。

C、日常的績效輔導可以為周/月輔導，通過績效面談的方式進行，不過需要注意的是，將獎勵分配與員工發(fā)展的談話要分開進行，這樣能夠更有效的激勵員工，加入學習的意愿，如果混為一談會扼殺學習的動力。

3、OKR考核管理中的員工激勵

OKR考核管理建議不與績效薪酬所掛鉤，為此在設計OKR考核體系時，就要考慮采用其他的激勵方式，先介紹以下兩種方式可參考。

用評獎的方式激勵員工：可評選季度、半年度、年度OKR獎或者優(yōu)秀新人OKR獎。

采用合伙人的方式激勵員工：事業(yè)合伙人是一種分享的機制，公司可采用核心骨干持股計劃或者項目跟投制度的方式，讓員工在創(chuàng)造利益的過程中分享更大的價值，從而實現(xiàn)更加努力工作的目的。

4、績效考核結(jié)果的應用與管理

績效考評結(jié)果的應用也是績效管理體系中的一個重要的組成部分，有效運用績效考核結(jié)果，有助于令員工能更深入體會績效考核之價值，有效激發(fā)員工積極性，達到提高人力資源管理者價值的目的，與此同時能夠加強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)管理效率?？冃Э荚u結(jié)果的運用主要包括：

（1）部門績效考核結(jié)果的運用。

A、人工成本配置。進行年初部門KPI或OKR設置時，可依據(jù)部門上年度績效考核情況進行人工成本配置，根據(jù)相關(guān)規(guī)定在部門內(nèi)設置合適人選。

B、人員晉升的依據(jù)。在公司管理崗出現(xiàn)空缺的情況下，可選用績效考核成績突出的人員作為儲備干部，進行相應培訓可競聘上崗。

C、部門評優(yōu)。部門績效考核成績及部門全體員工的績效考核成績是年底評優(yōu)的重要依據(jù)，優(yōu)秀團隊及優(yōu)秀經(jīng)理等評選都可參考部門考核成績。

（2）員工績效考核結(jié)果應用。

A、績效考核與培訓系統(tǒng)間聯(lián)系主要為：培訓需求分析與成效測定和衡量。員工的培訓需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和員工層次進行。員工的個人培訓需求可用以下公式計算：

基于員工個人績效考核結(jié)果而催生培訓需求，為此在做培訓效果評估時，績效考評還是其最佳途徑。

B、針對KPI考核員工，考核結(jié)果為員工月/年度績效工資發(fā)放之重要依據(jù)。

C、績效面談。員工月/季度考核結(jié)果達到或超過B或不足D的，要求直屬領(lǐng)導和員工展開良好的績效面談。若累計兩次均為D，部門領(lǐng)導及人力資源部要一同進行績效面談，提醒其嚴重后果，此過程需要形成記錄并由人力資源部進行備案處理。

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