鄧新明

在武漢大學校園，新近建成了一個帶點小資情調的飲食一條街（坊間稱之為武大飲食CBD）。某日因為有點急事，筆者準備點一份快餐打包帶走。然而二三十分鐘過后，依然還沒有被叫號。時近中午，只見為顧客分袋包裝并通知顧客取餐的員工只有一人。學生們都到了用餐的時間，這位員工明顯已經有些“手忙腳亂”了。筆者很納悶，徑直走到這位員工面前，問：“既然是快餐，為什么讓顧客等待這么長的時間？”服務員微笑并坦然地回答說：“我們平時其實很快，只是現在是用餐高峰期。”

故事描述到這，已經有些啰嗦了。

事實上真正觸動筆者想寫點東西的，不是因為等待時間過長而想進行“口誅筆伐”，而是這位員工的回應內容。在我們的認知當中，快餐之所以稱為快餐，最核心的競爭力應該是“快”，這是對顧客的承諾，企業(yè)無論何時何地都應該精心“呵護”它。比如麥當勞就宣稱企業(yè)的愿景/使命是給全世界顧客提供最快速的就餐體驗，“速度”已經也應該成為麥當勞的身份象征。

何謂“組織身份域（Identity Domains）”？

在傳播過度的社會中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性。

任何一個組織在消費者（包括競爭者）的認知心智中，均有一個“身份域”標簽。例如，沃爾沃的身份標簽是“安全”；寶馬的是“駕駛”；佳潔士是“防蛀”；聯(lián)邦快遞是“隔夜送達”。

那么，什么叫身份域呢？從概念上解釋，是指企業(yè)以在核心技術、知識等資源上實現持續(xù)累積而形成的核心競爭力為基礎所奠定的企業(yè)業(yè)務領域。在長期的市場滲透中，獨特企業(yè)身份域認知具體表現為企業(yè)在業(yè)務領域中的組織形象、聲譽機制、市場地位以及持續(xù)競爭優(yōu)勢等，企業(yè)必然要投入大量的時間與資源聚焦在彰顯其獨特身份域的業(yè)務領域中。

如圖1所示，不同的企業(yè)具有不同的身份域范疇，有些企業(yè)聚焦于創(chuàng)新；有些企業(yè)以消費者洞察取勝；有些企業(yè)則專注于供應鏈體系打造。

但是，一家企業(yè)要在一片競爭紅海中構筑自己的身份域認知，究竟有多難？

當今社會，已成為一個傳播過度的社會。正如特勞特的“定位”理論，在傳播過度的社會中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性，集中火力于狹窄的目標和細分市場，從而進入顧客的心智階梯中并占據一個位置。按照這一邏輯，全世界最優(yōu)秀的企業(yè)都試圖在消費者心智中構筑一個或多個身份認知點。但在產品與信息的“爆炸”時代，消費者面臨太多的選擇，導致企業(yè)必須經過漫長的努力，持續(xù)性地對競爭力的核心點進行維持與強化。

上文故事中員工的回應表達了以下幾點意思：第一，我們其實仍然很快，只是這種“快”是有條件的，只能保證非高峰期快；第二，在員工的認知中，并沒有對“快”的核心競爭力建立特殊的情結，在他的眼中，“快”與其他競爭力（比如清潔、服務、創(chuàng)新、多樣化選擇等）是同等重要的；第三，在非高峰期所積累的“快”的美譽度自然會讓顧客對高峰期“慢”的負面評價產生一種緩沖，這也是員工面對顧客質疑能心態(tài)坦然的重要原因之一。

內外有別的身份域管理

要讓員工們明白，身份域內的競爭力比身份域外的競爭力應該更重要。

企業(yè)的核心競爭力不能講條件。亞馬遜的CEO貝佐斯提及亞馬遜的核心競爭力時，曾提到三個關鍵的競爭力主張：低價、快速送貨與海量選擇。這種核心競爭力實際上是對顧客的一種堅實承諾，是企業(yè)一直要精心呵護與維持的，它不應該有任何的實施條件。如果有一天，你在購物時，亞馬遜突然宣布只能保證在非節(jié)假日快速送貨，將會帶來什么后果？在快速供貨這一細分“品類”的消費者認知階梯中，亞馬遜所占據的關鍵位置將很快被競爭對手取代，企業(yè)長期以來在消費者心目中構建起來的認知優(yōu)勢有可能頃刻間化為烏有。

正因如此，企業(yè)構筑起了自己的身份認知后，需要在組織內部不厭其煩地與管理層和員工進行溝通，不能讓這種身份認知只停留在高管層面，因為組織的身份需要一線員工在與顧客的互動中維持并強化。更重要的是，要讓員工們明白，身份域內的競爭力比身份域外的競爭力應該更重要。

回到前面的故事，這位員工明顯對“快”的競爭力不具有敏感的認知。當顧客質疑“快”時，因為“快”屬于企業(yè)的身份域范疇，員工應該表現出一定的緊張、焦慮，而不是坦然與從容。同時，員工也不能將“快”與其他的競爭力，比如環(huán)境清潔、多樣化選擇、服務等進行同等排序。因此，當處于非常情況（比如高峰期）時，企業(yè)應該將資源重點配置到關鍵領域，比如是否能讓負責清潔的員工高峰時協(xié)助顧客快速取餐，調動一切關鍵資源強化“快”的身份域認知。

那么，如何不斷強化身份域內的競爭力管理？具體來說，可結合針對顧客態(tài)度與組織身份域關聯(lián)性的四象限圖（圖2），其中縱軸代表顧客態(tài)度（質疑與認同兩個維度）；橫軸表示組織身份域位置（域內與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示當組織面對顧客針對組織身份不同的態(tài)度時，企業(yè)（員工）應該產生的情緒反應與適當的策略應對。

如圖所示，快餐店高峰不快的現象應該發(fā)生在第②象限“緊張/補救”：當顧客質疑企業(yè)的核心（即身份域內）競爭力時，員工應該產生一種緊張情緒（而不是故事中的坦然），并迅速進行補救響應（比如當時就叫正在做清潔衛(wèi)生的員工過來幫忙）。然而，現場并沒有出現緊張的情緒反應與補救的策略應對，這種在筆者看來均是反直覺的反饋，因而引起了筆者的深度思考。

可能的原因有：第一，在員工的認知中，沒有對身份標簽產生特殊的敏感性認知。有可能是組織內部的溝通不夠，對身份的認知只停留在高管層，基層員工與普通管理者還沒有建立精心呵護身份認同的使命感；第二，在管理者的眼中，有可能速度與其他競爭力同等重要，所以在資源約束的情況下，沒有產生對資源進行臨時性部署的意識，也沒有思考長遠解決此問題的策略（比如招聘員工；或提高現有員工的工作效率；或培育宜家式的“守望相助”的企業(yè)文化，加強跨部門協(xié)作效率等）。當然，更多情況下，管理者也許根本就沒有發(fā)現這是個問題。

下面我們來看看其他象限的情況。第①象限“冷漠/維持”。當顧客質疑組織的外圍（身份域外）競爭力要素時，企業(yè)應該秉持一種什么樣的情緒與策略呢？我們認為企業(yè)應該不為所動，最好的情緒反應是冷漠（當然是一種禮貌或委婉的拒絕），因為這不是我們的核心競爭力要素，從而繼續(xù)維持原有的策略，堅守身份域內的競爭力要素。

以美國西南航空公司為例，20世紀90年代，西方經濟進入衰退期，1991、1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均因經營不善而宣告破產。而美國西南航空公司卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，并在1992年取得了營業(yè)收入增長25%這一令人難以置信的佳績。在整個航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會一枝獨秀？主要歸功于它在成本領先戰(zhàn)略上取得的成就。具體的成本控制措施有：精簡服務內容（比如取消全套的餐飲服務，只為顧客提供花生米和飲料）、提高登機效率（不安排座位號的同時還實施無票登機）、優(yōu)化售票系統(tǒng)（采用直銷中心售票或網上直銷售票等方式）、提高設備利用率（取消座號，不設頭等艙和公務艙，采用單級艙位）。

然而，西南航空公司每年都會接到1 000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好服務。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計劃提供你所需要的服務。若你需要這些服務，請你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務，請你再次搭乘本公司的航班?！被匦庞星橛欣?，實現了公司“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的目標消費群體服務，并讓這些消費群體滿意。

顧客認同，是福還是禍？

非核心的競爭力得到顧客的認同，說明企業(yè)在很長一段時間的資源配置導向出現了嚴重問題。

當企業(yè)受到來自顧客對其身份域內競爭力高度認同的反饋時，企業(yè)當然應該感到愉悅。同時，在愉悅的同時，企業(yè)仍然需要“居安思危”，并持續(xù)性地將資源聚焦在彰顯其獨特身份域的業(yè)務領域中。這也正如圖2第③象限“愉悅/強化”所示。

第④象限“糾結/變革”。這個象限涉及企業(yè)的戰(zhàn)略變革方向。當企業(yè)某個或某幾個外圍（身份域外）的競爭力受到顧客的高度認同時，這對企業(yè)來說是福還是禍？筆者認為這需要辯證地看：第一，有可能是福。戰(zhàn)略領域的學習學派認為，戰(zhàn)略很少是被安排與設計的，偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新有可能來源于組織一些不經意間的小行動、小決策（有時候這出自偶然與運氣，并非刻意去追求的結果）。當組織非核心的競爭力得到了顧客的高度認同，企業(yè)則應該進行深刻反思，是不是到了戰(zhàn)略變革的時刻，是否需要重新梳理組織的核心競爭力？正如圖中橫向虛線箭頭所示，企業(yè)有可能需要進行戰(zhàn)略再定位。

第二，有可能是禍。非核心的競爭力得到顧客的認同，將會淡化原有的身份光環(huán)，企業(yè)在消費者認知心智中的核心定位將受到挑戰(zhàn)；同時，也有可能說明企業(yè)在很長一段時間內的資源配置導向出現了嚴重問題，關鍵性的資源應該投入到身份域內，但有可能錯誤地配置到了非核心領域。此時的企業(yè)應該重新調整資源部署，聚焦到核心領域來。但是，為什么會出現資源配置方向和戰(zhàn)略理念出現沖突的情況呢？這就需要從企業(yè)內部深層次的管理體制去尋找原因。同時，這也引發(fā)了對另外一個重要問題的思考，當企業(yè)將主要精力聚焦于企業(yè)身份域內部時，就預示著大量的企業(yè)資源被配置在身份域所在的業(yè)務領域，這種資源在身份域范疇內部的聚焦效應，雖然極大地促進了企業(yè)維持身份域優(yōu)勢的能力，卻弱化了企業(yè)在身份域外部的競爭力。

事實上，關于組織身份域的思想可以延展到企業(yè)之間的競爭。任何企業(yè)均有自己的身份域認知，如果競爭者攻擊其具有核心戰(zhàn)略地位的接觸點（即身份域范疇），比如核心區(qū)域市場、核心業(yè)務領域等，一定會遭到迅速且強有力的反擊。這一結論也符合了產業(yè)經濟的理論觀點——交戰(zhàn)雙方的“戰(zhàn)場”越遠離企業(yè)身份域所在的業(yè)務領域，企業(yè)將越安全。比如，沃爾沃汽車認定其是一個安全主導的企業(yè)，若福特汽車在安全方面發(fā)動對沃爾沃的進攻，那么福特下一輪將會遭到沃爾沃強烈的報復。

因此，不忘初心，回歸企業(yè)創(chuàng)辦的初衷，企業(yè)家時時都要提醒自己和團隊組織，認清并銘記自己的身份域范圍。什么才是自己最核心的競爭力？哪些是自己的非核心競爭特色？以上問題的清晰化才是進行正確的身份域管理的前提，也是組織正確進行資源配置的基礎。