龔焱

每一個(gè)理論的誕生都是時(shí)代的選擇，精益創(chuàng)業(yè)也是如此。在精益創(chuàng)業(yè)之前，創(chuàng)業(yè)的主流范式是科學(xué)創(chuàng)業(yè)范式，它的典型步驟是“產(chǎn)品概念→產(chǎn)品開發(fā)→內(nèi)部/公開測(cè)試→投放市場(chǎng)”。如今我們有90%以上的新產(chǎn)品是按照這個(gè)范式展開的?？茖W(xué)創(chuàng)業(yè)范式作為一種線性的管理方式，通過(guò)現(xiàn)有的信息去預(yù)測(cè)用戶的需求，這種模式在用戶需求變化不大，或者供需不平衡的環(huán)境下是適用的。

但是，我們所處的時(shí)代正在發(fā)生變革。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，用戶需求的變化節(jié)奏越來(lái)越快，技術(shù)浪潮的窗口期越來(lái)越短。進(jìn)入1995年之后，在隨后的20年間，世界前25%的頭部企業(yè)的EBIT（息稅前盈余）率，從15%上升到驚人的30%；而尾部25%的企業(yè)，EBIT率則在0～5%之間巨幅震蕩，頭部企業(yè)的增長(zhǎng)在蠶食尾部企業(yè)的生存空間。這種劇烈的變化，可以用VUCA來(lái)概括，即動(dòng)蕩（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。

這就要求企業(yè)能夠迅速發(fā)現(xiàn)用戶需求，并作出回應(yīng)。傳統(tǒng)的科學(xué)創(chuàng)業(yè)范式，有兩個(gè)不足在這個(gè)時(shí)代被放大：一是時(shí)間周期長(zhǎng)，捕獲到用戶需求之后，還要進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試等環(huán)節(jié)。當(dāng)產(chǎn)品推出時(shí)，用戶需求可能已發(fā)生變化。這樣就帶出第二個(gè)問(wèn)題，即高昂的試錯(cuò)成本。這種情況下，就需要一種全新的思路進(jìn)行管理。

精益創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是八個(gè)字——“快速假設(shè)，快速驗(yàn)證?！彼倪壿嫴皇侨ネ昝赖仡A(yù)測(cè)未來(lái)，而是怎么樣從不完美的現(xiàn)在開始，高速地迭代。

新的估值模式需要新的盈利模式

精益創(chuàng)業(yè)是誕生在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的創(chuàng)業(yè)模式，自然也需要有別于舊經(jīng)濟(jì)的盈利模式來(lái)匹配。在探討盈利模式設(shè)計(jì)之前，我們首先需要理解新、舊兩種經(jīng)濟(jì)模式下，對(duì)企業(yè)估值的差異。

舊經(jīng)濟(jì)是我們通常所說(shuō)的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，是基于有形資源的加工和再加工。這種經(jīng)濟(jì)體系下，企業(yè)估值是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，特別是損益表。損益表中有兩行和估值最為密切，一是損益表的第一行（又稱Top Line），是企業(yè)總的營(yíng)收。二是損益表的最后一行（又稱Bottom Line），是企業(yè)的凈利潤(rùn)。因此，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的核心測(cè)度，是對(duì)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)進(jìn)行折現(xiàn)，稱為NPV（凈現(xiàn)值）。所以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的估值核心要素是現(xiàn)金流。

與之相對(duì)應(yīng)，新經(jīng)濟(jì)即精益創(chuàng)業(yè)所在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的加工載體不再是有形的資源，而是無(wú)形的信息或知識(shí)，因此需要新的估值模型來(lái)評(píng)估企業(yè)價(jià)值，這也要求企業(yè)的盈利模式產(chǎn)生相應(yīng)的變化。

ARPU：連接新舊經(jīng)濟(jì)的橋梁

新經(jīng)濟(jì)的估值不是現(xiàn)金流驅(qū)動(dòng)，而是用戶驅(qū)動(dòng)。這套體系是以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和信息規(guī)則作為底層基礎(chǔ)，其中最重要就是用戶數(shù)。我們觀察新、舊兩套估值邏輯，會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)共同的變量把這兩套估值體系連接起來(lái)，那就是ARPU（平均單用戶的收入）。在過(guò)去兩三年中，很多互聯(lián)網(wǎng)公司只看用戶數(shù)，而不去關(guān)注ARPU值，最終導(dǎo)致企業(yè)遭遇現(xiàn)金流危機(jī)，這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)盲區(qū)。

要理解ARPU的連接作用，需要理解新、舊兩套經(jīng)濟(jì)體系背后的核心驅(qū)動(dòng)力。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體系的邊際收益是遞減的，即當(dāng)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度之后，經(jīng)過(guò)一個(gè)拐點(diǎn)，就會(huì)進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一個(gè)很強(qiáng)的約束。

新經(jīng)濟(jì)與舊經(jīng)濟(jì)截然不同。首先是信息規(guī)則不同。新經(jīng)濟(jì)加工的是信息和知識(shí)，是無(wú)形資源。它與有形資源的區(qū)別首先在于，信息的生產(chǎn)成本極高而復(fù)制成本基本為零。其次是信息的時(shí)效性很強(qiáng)，一秒之差就可能從價(jià)值連城變?yōu)橐晃牟恢?。這種時(shí)效性的差異，導(dǎo)致我們?cè)诰€上的注意力時(shí)間和線下的注意力時(shí)間完全不對(duì)稱。線上的注意力時(shí)間非常短，線下的注意力時(shí)間相對(duì)來(lái)說(shuō)比較長(zhǎng)。

新經(jīng)濟(jì)第二個(gè)更為重要的規(guī)則是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。隨著網(wǎng)絡(luò)上新用戶的加入，使得原有每一位用戶的價(jià)值都增加了。一般認(rèn)為，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值和它的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比。這是一個(gè)非常大膽的結(jié)論，因?yàn)槿祟惖乃季S方式很多時(shí)候是線性思維。也就是說(shuō)今天我們?cè)谕粋€(gè)賽道上做兩家互聯(lián)網(wǎng)公司，A公司的用戶是100萬(wàn)，B公司的用戶是1 000萬(wàn)，一般的線性思維會(huì)認(rèn)為B公司的價(jià)值是A公司的10倍。但在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，B公司的價(jià)值是A公司的100倍。這就意味著互聯(lián)網(wǎng)公司只有做到第一、第二才有價(jià)值。

成本黑洞帶來(lái)的啟示

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很好地解釋了新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的估值問(wèn)題，但為什么很多新經(jīng)濟(jì)企業(yè)還是在競(jìng)爭(zhēng)中慘遭失??？

這是因?yàn)?，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)認(rèn)為，企業(yè)營(yíng)收呈指數(shù)型增長(zhǎng)，而成本仍然是線性增長(zhǎng)的。這種對(duì)成本的錯(cuò)誤估計(jì)，是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)理論很大的誤區(qū)。我們使用騰訊和Facebook的數(shù)據(jù)進(jìn)行了擬合，發(fā)現(xiàn)兩家公司的成本同樣與其節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比。這個(gè)結(jié)論意味著，線性成本思維在一個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里是錯(cuò)配的。也就是說(shuō)，今天你的用戶數(shù)是1 000萬(wàn)，要把用戶數(shù)推到一個(gè)億，企業(yè)需要增加的投入不是10倍，而是100倍。我們將它稱為“投入成本黑洞效應(yīng)”。企業(yè)投入的意愿和決心永遠(yuǎn)也趕不上維護(hù)網(wǎng)絡(luò)所需要的真實(shí)成本。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在收益和成本的指數(shù)型特點(diǎn)，對(duì)處于強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)中的企業(yè)設(shè)計(jì)盈利模式，有三點(diǎn)啟示：第一，在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)，贏家通吃是常態(tài)，往往只有第一、第二，甚至有可能連第二都沒有。第二，投入的成本黑洞效應(yīng)。企業(yè)需要強(qiáng)大的盈利來(lái)支持，如果不能打通新、舊兩套估值體系的邏輯，獲利將難以支持?jǐn)U張。第三，只有產(chǎn)生爆品才有意義，長(zhǎng)尾沒有價(jià)值。

很多弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)有這樣的規(guī)律：假設(shè)行業(yè)第一的體量是1，第二位的企業(yè)是1/2，第三位是1/3，以此類推，后面企業(yè)價(jià)值的相加可以超過(guò)行業(yè)第一的水平。但是在強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，排名靠后的企業(yè)與前面的企業(yè)相比，價(jià)值以數(shù)量級(jí)的方式遞減，所以長(zhǎng)尾的價(jià)值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及行業(yè)老大。再往前推一步，在一個(gè)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里，如果企業(yè)離對(duì)手已經(jīng)很遠(yuǎn)，再去做簡(jiǎn)單的優(yōu)化就沒有意義了。更應(yīng)該做的是切換戰(zhàn)場(chǎng)，勇于退場(chǎng)可能更是一種美德。

盈利模式的進(jìn)化：吊鉤模式

盈利模式是圍繞公司的商業(yè)模式來(lái)展開的。盈利模式創(chuàng)新的基本思路是，將一個(gè)企業(yè)的價(jià)值模式，沿著兩個(gè)維度展開：一個(gè)是企業(yè)如何為用戶創(chuàng)造價(jià)值；另一個(gè)是企業(yè)如何獲取價(jià)值。

第一個(gè)維度的核心元素是價(jià)值主張，也就是企業(yè)可以為用戶創(chuàng)造哪些差異化的價(jià)值。圍繞這個(gè)價(jià)值主張，企業(yè)要識(shí)別用戶的痛點(diǎn)并提供相應(yīng)的解決方案。這個(gè)維度是關(guān)于價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞。

但僅有價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞是不夠的。我們還需要企業(yè)能夠獲得價(jià)值，即第二個(gè)維度——價(jià)值獲取。它包括兩個(gè)要素：一是盈利模式的設(shè)計(jì)，即企業(yè)以何種方式來(lái)獲取收益；另一個(gè)要素是企業(yè)如何定義它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)所在的商業(yè)生態(tài)圈中，誰(shuí)是企業(yè)的朋友，誰(shuí)是企業(yè)的敵人。需要注意的是，朋友和敵人是可以被再定義的，這種再定義甚至?xí)?duì)你的整個(gè)價(jià)值模型產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。

例如，重慶有家做火鍋底料的企業(yè)，在此之前是一家火鍋連鎖企業(yè)。重慶的火鍋競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，脫穎而出很困難。但當(dāng)這個(gè)企業(yè)從to C的火鍋店，轉(zhuǎn)型為to B的火鍋底料商之后，過(guò)去的敵人就變成了朋友?，F(xiàn)在重慶火鍋連鎖的企業(yè)，有80%都采用這家企業(yè)的底料。這就是轉(zhuǎn)換朋友和敵人帶來(lái)的盈利能力提升。企業(yè)對(duì)朋友和敵人不同的定義，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈和價(jià)值模型完全不同。對(duì)朋友要進(jìn)行合適的激勵(lì)，對(duì)敵人則要考慮如何建立壁壘。

價(jià)值獲取的第二個(gè)因素是盈利模式的設(shè)計(jì)。在今天，定價(jià)權(quán)逐漸從企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶。大的流量平臺(tái)壟斷性越來(lái)越強(qiáng)，在平臺(tái)內(nèi)部形成了自我閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。這兩個(gè)因素結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)獲取用戶的成本越來(lái)越高。在這種情況下，要提高企業(yè)的盈利能力，就要在提高用戶價(jià)值方面有所突破。企業(yè)要鎖定用戶的終身價(jià)值。也就是說(shuō)，鎖定了這個(gè)用戶之后，怎么樣形成復(fù)購(gòu)？

一個(gè)有效的辦法是采用吊鉤模式，在用戶端形成不斷的復(fù)購(gòu)。吊鉤模式是“剃刀-刀片”模式的升級(jí)。也就是放棄耐用的核心硬件的利潤(rùn)，以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，然后依靠源源不斷地銷售易耗的專利配件獲利。吉列公司是最早的“剃刀-刀片”模式提出者，刀架以極低的成本價(jià)出售甚至免費(fèi)贈(zèng)送，而配套的刀片則以較高的利潤(rùn)出售，構(gòu)成源源不斷的現(xiàn)金流。“剃刀-刀片”模式產(chǎn)生過(guò)很多變種，比如噴墨打印機(jī)就是其中一種——放棄打印機(jī)的硬件利潤(rùn)，銷售利潤(rùn)較高的墨盒。

但這個(gè)模式在中國(guó)很容易被破壞，廠商可以生產(chǎn)低價(jià)的“兼容”配件，導(dǎo)致廠商的原廠配件銷售不出去。要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要升級(jí)的“剃刀-刀片”模式，即吊鉤模式。

吊鉤模式的思路是，用核心產(chǎn)品構(gòu)建一個(gè)開放式的平臺(tái)，通過(guò)提升加入平臺(tái)企業(yè)的價(jià)值使企業(yè)獲得價(jià)值。這里有一個(gè)比較有趣的例子來(lái)自傳統(tǒng)的咖啡業(yè)。雀巢在1958年推出的速溶咖啡，將咖啡由一個(gè)手工品，變成標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)品推向市場(chǎng)，到1974年，雀巢占據(jù)了速溶咖啡市場(chǎng)的30%，是咖啡行業(yè)的第一巨頭。但好景不長(zhǎng)，隨著西方的消費(fèi)升級(jí)，以星巴克為代表的精品咖啡開始出現(xiàn)，速溶咖啡面臨著挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，雀巢推出了咖啡業(yè)的刀架——Nespresso膠囊咖啡機(jī)，這臺(tái)機(jī)器以幾乎免費(fèi)的價(jià)格，授權(quán)給幾家硬件廠商生產(chǎn)。然后，雀巢推出了“刀片”——咖啡膠囊，由雀巢獨(dú)家供應(yīng)，利潤(rùn)率很高。雀巢的“剃刀-刀片”模式在1986年啟動(dòng)，到2011年，僅咖啡膠囊就有約30億歐元的銷售收入。

在雀巢膠囊咖啡機(jī)大約問(wèn)世10年之后，同樣做膠囊咖啡的綠山咖啡出現(xiàn)了。如果采用與雀巢相同的“剃刀-刀片”模式幾乎沒有勝算，所以綠山咖啡采用了一種升級(jí)的吊鉤模式：以低價(jià)銷售膠囊咖啡機(jī)，但允許其他品牌生產(chǎn)適用于綠山膠囊咖啡機(jī)的咖啡膠囊?，F(xiàn)在這個(gè)平臺(tái)上，有超過(guò)200種口味的咖啡膠囊，立頓、星巴克都是它的合作伙伴。這樣綠山咖啡就解決了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的問(wèn)題。

抓住用戶的三種吊鉤

吊鉤模式的實(shí)施，需要讓用戶形成不斷的復(fù)購(gòu)。這就需要我們首先區(qū)分兩類用戶。一類用戶稱為“L”型用戶，是價(jià)格敏感型用戶，一般通過(guò)補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)，很難形成復(fù)購(gòu)。所以對(duì)企業(yè)而言，“L”型用戶是沒有太多價(jià)值的。企業(yè)需要關(guān)注的是“T”型用戶。“T”型用戶是基于吊鉤模式，用戶黏性的縱深化發(fā)展?！癟”型用戶會(huì)在統(tǒng)一的品類上形成復(fù)購(gòu)，在周邊的品類上形成延展性購(gòu)買。企業(yè)對(duì)“T”型用戶最終的模式是希望復(fù)購(gòu)行為成為潛意識(shí)，也就是肌肉記憶。

對(duì)“T”型用戶的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以采取三種形式的吊鉤。我們以亞馬遜為例，介紹這三種吊鉤。

第一種：硬件型吊鉤。用實(shí)物的“刀架”和“刀片”來(lái)轉(zhuǎn)化用戶。亞馬遜的Kindle閱讀器就是一個(gè)經(jīng)典的硬件吊鉤。Kindle閱讀器本身并不賺錢，但Kindle背后有源源不斷的內(nèi)容，就是刀片，是持續(xù)的現(xiàn)金流。亞馬遜的硬件吊鉤在近期還有兩個(gè)進(jìn)化。一是通過(guò)Echo音箱，用戶只需要說(shuō)一句話就可以完成復(fù)購(gòu)。另一個(gè)硬件吊鉤是亞馬遜的購(gòu)物按鈕（Amazon Dash Button）。這個(gè)按鈕和一個(gè)品牌名字掛鉤在一起，一般而言，一個(gè)家庭大概有30～40個(gè)常用品牌。亞馬遜為了幫助用戶對(duì)這些品牌形成肌肉記憶，專門為每一個(gè)品牌專門定做了一個(gè)按鈕。比如說(shuō)汰漬洗衣粉的按鈕，用戶將這個(gè)按鈕放在家里的洗衣機(jī)上，如果洗衣粉快用完了，只要按一下按鈕，用戶就可以完成購(gòu)買行為，按得多了，就會(huì)形成肌肉記憶。所以硬件吊鉤的邏輯是，將硬件作為成本中心，通過(guò)源源不斷刀片的消耗產(chǎn)生收益，同時(shí)幫助用戶形成肌肉記憶，這是硬件吊鉤的邏輯。

第二種：體驗(yàn)型吊鉤。體驗(yàn)型吊鉤是幫助企業(yè)形成橫向品類的擴(kuò)展，使用戶產(chǎn)生生理依賴。亞馬遜的體驗(yàn)型吊鉤里面最重要的是99美元的會(huì)員。最大特點(diǎn)是全年免郵費(fèi)。這意味著，用戶每一次下班的時(shí)候，不用考慮湊單的問(wèn)題，哪怕是買一支筆也會(huì)條件反射式地下單。當(dāng)然這會(huì)帶來(lái)一個(gè)負(fù)面問(wèn)題，就是對(duì)亞馬遜而言，這個(gè)體驗(yàn)吊鉤是一個(gè)巨大的成本中心。但是要形成生理依賴，背后必須依靠一個(gè)巨大的成本中心。

第三種：場(chǎng)景型吊鉤。場(chǎng)景型吊鉤的邏輯是要進(jìn)行深度的垂直品類挖掘，同時(shí)進(jìn)行場(chǎng)景測(cè)試。同樣是亞馬遜的例子，在美國(guó)，如果你是一名學(xué)生，用“.edu”的郵箱注冊(cè)，亞馬遜會(huì)送你半年或一年的會(huì)員試用。當(dāng)然你不可能永遠(yuǎn)是學(xué)生，當(dāng)你畢業(yè)之后，很可能會(huì)形成一個(gè)心理上的依賴，繼續(xù)使用。

總結(jié)一下：第一個(gè)吊鉤是實(shí)物吊鉤，用物理性的“刀架”和“刀片”來(lái)獲取用戶。這是一種比較低級(jí)的吊鉤模式，在此之上是生理吊鉤。每一個(gè)偉大的快銷品背后都有一個(gè)不能說(shuō)的秘密，那就是它有一個(gè)生理吊鉤，讓用戶成“癮”?？可硪蕾嚳梢孕纬砷L(zhǎng)期的復(fù)購(gòu)。最高層次的吊鉤是心理吊鉤，是以品牌作為基礎(chǔ)的。最近有一個(gè)研究，把用戶腦部用斷層掃描儀掃描，發(fā)現(xiàn)當(dāng)用戶看到喜歡的品牌時(shí)，腦部會(huì)發(fā)生物理性變化，這就是我們所說(shuō)的“腦殘”。這類用戶是最為忠實(shí)的。所以，一切皆吊鉤，企業(yè)要是找到了自己的吊鉤，盈利模式就迎刃而解了。