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激活團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵少數(shù)派

2018-09-25 20:40李寧
中歐商業(yè)評(píng)論 2018年3期
關(guān)鍵詞:貢獻(xiàn)者建言協(xié)作

李寧

在管理中,我們時(shí)常強(qiáng)調(diào)打造團(tuán)隊(duì)內(nèi)的氛圍、文化或者基調(diào)。一旦這些不可見的行為規(guī)范建立起來了,很多管理難題都迎刃而解??蛇@不是一朝一夕就能完成的事情,因?yàn)檫@背后隱含的意思是,你需要影響到團(tuán)隊(duì)里甚至是整個(gè)公司里的所有成員——至少也得是大部分的人。在社會(huì)心理學(xué)中,這種現(xiàn)象稱之為多數(shù)決定論(majority influence)。中國(guó)古語(yǔ)中也有“三人成虎”的說法。

如果團(tuán)隊(duì)氛圍是積極正面的,多數(shù)決定論是好事。新成員加入也會(huì)被這種好的氛圍影響,團(tuán)隊(duì)就會(huì)自發(fā)自覺地往管理者期望的方向發(fā)展??墒窃囅胍幌?,如果團(tuán)隊(duì)是這樣的呢:成員之間不信任,有知識(shí)有信息也不愿共享,有問題大家都裝沒看見,同事需要幫助卻袖手旁觀……有沒有方法破局?

我們最近發(fā)表在《應(yīng)用心理學(xué)》期刊(Journal of Applied Psychology)的一篇文章為管理者提供了一個(gè)思路。這個(gè)機(jī)制稱之為少數(shù)決定論(minority influence)。通常來說,少數(shù)是拼不過多數(shù)的。但也有例外,拼過“多數(shù)”的“少數(shù)”需要具備兩個(gè)條件:第一,他(她)本身需要具備很強(qiáng)的氛圍特征,我們稱之為“特殊貢獻(xiàn)者”(extra-milers)。比如我們希望改變后的團(tuán)隊(duì)氛圍是大家積極為團(tuán)隊(duì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,這個(gè)能影響大家的少數(shù),就需要展現(xiàn)出高強(qiáng)度的建言行為。抑或者,我們希望團(tuán)隊(duì)形成彼此互助的氛圍,這個(gè)特殊貢獻(xiàn)者就是最無私奉獻(xiàn)的人。這些特殊貢獻(xiàn)者通常都是管理者可以依賴的明星員工。而且,他(她)還需要在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)核心地位。換言之,企業(yè)需要充分利用明星員工的積極影響,同時(shí)還必須使他們處于能夠發(fā)揮積極影響的位置。

關(guān)鍵少數(shù)是績(jī)效的“雙刃劍”

同多數(shù)決定論類似,傳統(tǒng)的管理研究有一個(gè)既定假設(shè):?jiǎn)T工的績(jī)效貢獻(xiàn)是正態(tài)分布的,即企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是由大多數(shù)人的貢獻(xiàn)決定的。例如,按照正態(tài)分布的假設(shè),企業(yè)總績(jī)效產(chǎn)出的68%是由排名在16%~84%這一區(qū)段的員工貢獻(xiàn)的。然而近期的一些研究則表明,員工的績(jī)效貢獻(xiàn)率分布極為不平衡。美國(guó)印第安納大學(xué)的波義耳(OBoyle)教授和喬治城大學(xué)的阿吉尼斯(Aguinis)教授發(fā)現(xiàn),在大多數(shù)行業(yè)中絕大多數(shù)的績(jī)效產(chǎn)出是由少數(shù)精英員工貢獻(xiàn)的;1%的員工就可以貢獻(xiàn)總績(jī)效產(chǎn)出的10%;5%的員工可以產(chǎn)出26%的績(jī)效。處于16%~85%區(qū)段的大多數(shù)員工總和只貢獻(xiàn)了46%的績(jī)效。這一發(fā)現(xiàn)和我們?nèi)粘I钪谐S龅降?0/80原則非常相似。

雖然少數(shù)明星員工績(jī)效卓著,但是在越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的今天,需要充分發(fā)揮他們?cè)诮M織中的帶動(dòng)作用,提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能。然而現(xiàn)實(shí)情況卻并不樂觀,有些研究表明,特別優(yōu)秀的員工往往無法有效地融入到企業(yè)協(xié)作,甚至受到其他員工的孤立。例如,羅格斯大學(xué)的凱赫(Kehoe)教授和德雷塞爾大學(xué)的特茲巴(Tzabba)教授對(duì)456家生物科技公司的研究發(fā)現(xiàn),明星科學(xué)家對(duì)企業(yè)的影響往往是一把“雙刃劍”,一方面這些關(guān)鍵員工促進(jìn)了企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出,但另一方面也抑制企業(yè)培養(yǎng)其他創(chuàng)新型人才。但是,當(dāng)這些科學(xué)家有機(jī)會(huì)頻繁地和其他員工進(jìn)行協(xié)作時(shí),就可以促進(jìn)其他非明星員工的創(chuàng)新以及進(jìn)一步提升企業(yè)的整體績(jī)效。因此,我們認(rèn)為,最大化發(fā)揮關(guān)鍵員工在組織以及團(tuán)隊(duì)中的積極影響, 企業(yè)必須關(guān)注兩個(gè)必不可少的條件:(1)這些員工是否具備積極影響企業(yè)的能力或者行為;(2)這些員工是否有條件在協(xié)作過程中影響其他人。

圖 1展示了某部門的協(xié)作網(wǎng)絡(luò),每個(gè)節(jié)點(diǎn)代表一個(gè)員工,節(jié)點(diǎn)的大小代表了該員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的中心度。中心度越高,表明該員工在協(xié)作過程中起到越關(guān)鍵的連接和樞紐作用。紅色的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)代表了高績(jī)效員工,他們可以通過和其他人頻繁的協(xié)作對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響,即為團(tuán)隊(duì)中的特殊貢獻(xiàn)者。黑色的節(jié)點(diǎn)代表了低績(jī)效員工,雖然也處于協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的中心位置,反而會(huì)通過協(xié)作網(wǎng)絡(luò)消極地影響其他員工。例如科爾塞洛(Corsello)和米洛(Minor)對(duì)一家超過2 000名員工的科技企業(yè)分析發(fā)現(xiàn),高績(jī)效員工會(huì)對(duì)周圍同事的績(jī)效有著積極的溢出效應(yīng),一個(gè)高績(jī)效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產(chǎn)效率。有著負(fù)面行為的員工(例如工作暴力、欺詐、違反工作規(guī)范)同樣有著溢出效應(yīng),將負(fù)面行為傳導(dǎo)給周圍的同事。

特殊貢獻(xiàn):建言和協(xié)作

我們針對(duì)一家大型制造企業(yè)87個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn),當(dāng)團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者處于團(tuán)隊(duì)工作流程網(wǎng)絡(luò)中的中心位置時(shí),其建言和協(xié)作行為可以極大地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率,提升生產(chǎn)效率。我們發(fā)現(xiàn),單單一個(gè)特殊貢獻(xiàn)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響甚至超過了其他所有員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。我們采用全體員工互評(píng)的方式,測(cè)量了每個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中的建言行為(“該員工是否經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)中提出改進(jìn)工作方法的建議”)以及協(xié)作行為(“該員工是否經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)中幫助其他有需要的同事”),從而找到團(tuán)隊(duì)中的特殊貢獻(xiàn)者。同時(shí)用社會(huì)網(wǎng)絡(luò)測(cè)量的方法,獲得了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作流程網(wǎng)絡(luò),進(jìn)而計(jì)算出每一個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)工作流程中的中心度(workflow centrality)。我們進(jìn)一步測(cè)量了團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上我們采用多元回歸的方法,檢驗(yàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的特殊貢獻(xiàn)者對(duì)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響。

表1中,模型 1 顯示了特殊貢獻(xiàn)者在團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作行為,以及其他控制變量對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響。特殊貢獻(xiàn)者的協(xié)作行為能夠顯著地預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。模型2表示加入團(tuán)隊(duì)其他成員的協(xié)作行為,對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的附加貢獻(xiàn)僅為1%,可以認(rèn)為并沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作出額外貢獻(xiàn)。我們進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn),特殊貢獻(xiàn)者的協(xié)作行為對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響取決于特殊貢獻(xiàn)者自身在團(tuán)隊(duì)工作流程網(wǎng)絡(luò)中的位置,當(dāng)特殊貢獻(xiàn)者的協(xié)作行為和網(wǎng)絡(luò)中心度有顯著的交互作用時(shí),對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作提升有著7%的附加貢獻(xiàn)。值得注意的是,在模型3中我們控制了團(tuán)隊(duì)其他所有員工的協(xié)作行為,這一結(jié)果表明當(dāng)特殊貢獻(xiàn)者處于中心位置時(shí),對(duì)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作的影響超過其他所有員工的貢獻(xiàn)。

和表1的結(jié)果類似,表2中模型 1 顯示了特殊貢獻(xiàn)者在團(tuán)隊(duì)中的建言行為能夠顯著地預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。模型2表示加入團(tuán)隊(duì)其他成員的建言行為的貢獻(xiàn)度只有2%,同樣沒有顯著地增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作。模型3表示特殊貢獻(xiàn)者的建言行為和網(wǎng)絡(luò)中心度有顯著的交互作用,當(dāng)特殊貢獻(xiàn)者在團(tuán)隊(duì)中處于中心位置時(shí),他(她)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作提升有著7%的附加貢獻(xiàn)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有著顯著的影響(相關(guān)系數(shù)為“0.28”),團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者的協(xié)作和建言行為通過對(duì)團(tuán)隊(duì)整體協(xié)作的積極影響,可以進(jìn)一步地影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

綜上分析,當(dāng)團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者在團(tuán)隊(duì)中處于中心位置時(shí),他們的建言行為和協(xié)作行為會(huì)顯著影響團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作質(zhì)量,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如圖2所示,在團(tuán)隊(duì)1中,特殊貢獻(xiàn)者(紅色)處于網(wǎng)絡(luò)的中心位置,他(她)有更多的機(jī)會(huì)在工作中對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響,通過建言以及協(xié)作行為改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍。然而團(tuán)隊(duì)2中的特殊貢獻(xiàn)者(紅色)因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)流程網(wǎng)絡(luò)的邊緣,其積極的行為就無法有效地影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍。我們還發(fā)現(xiàn),當(dāng)團(tuán)隊(duì)中處于中心位置的員工展現(xiàn)出較為負(fù)面的行為時(shí)(例如工作懈怠,推諉責(zé)任),這種負(fù)面行為會(huì)進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍,進(jìn)而影響整體績(jī)效(圖3)。

不可或缺的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

以上結(jié)論,對(duì)管理者具體有哪些啟示呢?可以從三個(gè)方面入手,最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)特殊貢獻(xiàn)者的積極作用。

首先,管理者必須善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關(guān)鍵少數(shù)。需要跳出根據(jù)績(jī)效高低來定義關(guān)鍵員工的思維,從全局視角找到企業(yè)中影響他人的關(guān)鍵員工。特別是在協(xié)作過程中,企業(yè)可以通過對(duì)協(xié)作數(shù)據(jù)的分析找到協(xié)作中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在任何協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中都存在“核心”和“橋梁”類的員工,所謂“核心”,即大量頻繁地和其他同事互動(dòng)、協(xié)作的員工,而“橋梁”則是處于連接不同信息關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的員工。

在思考誰(shuí)是特殊貢獻(xiàn)者的時(shí)候,也應(yīng)該在看重的特質(zhì)方面擴(kuò)展思路。傳統(tǒng)思路往往將為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的能力作為衡量的唯一指標(biāo)。其實(shí)特殊貢獻(xiàn)者的存在可以是方方面面的,比如前面提到的建言行為和協(xié)作行為,雖然看起來似乎不跟績(jī)效直接相關(guān),卻可以很驚人地通過改變團(tuán)隊(duì)氛圍,從而大幅度提升績(jī)效。管理者如果用一個(gè)開放的態(tài)度來思考團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員不同的特質(zhì),就可以發(fā)掘出除了績(jī)效以外的其他特殊貢獻(xiàn)者。管理者想要團(tuán)隊(duì)往某一個(gè)方向發(fā)展(例如互助的氛圍),就應(yīng)著重發(fā)掘和培養(yǎng)跟這個(gè)方向有關(guān)的特殊貢獻(xiàn)者(例如協(xié)作能力最強(qiáng)的特殊貢獻(xiàn)者)。

其次,管理者還需要充分發(fā)揮關(guān)鍵少數(shù)在企業(yè)中的積極作用。每個(gè)企業(yè)內(nèi)都存在無形的網(wǎng),也就是我們研究所揭示的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。同樣的一個(gè)人放在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的不同位置會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。例如我們的研究中探討的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中心度,代表了特殊貢獻(xiàn)者與其他人溝通渠道是否通暢。這些社會(huì)網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是掌握在管理者手中的,管理者可以開展正式或非正式的交流活動(dòng),讓特殊貢獻(xiàn)者有機(jī)會(huì)去影響同事。比如說,管理者可以考慮將部分任務(wù)分解,然后由特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)手這些任務(wù)的某一部分,從而提高這些特殊貢獻(xiàn)者的網(wǎng)絡(luò)中心度,確保特殊貢獻(xiàn)者可以把自己的影響力傳播出去,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們所說的少數(shù)決定論。

企業(yè)還可以有目的地培養(yǎng)特殊貢獻(xiàn)者,例如開展關(guān)鍵員工提升計(jì)劃,協(xié)作訓(xùn)練,領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練等。在組織扁平化趨勢(shì)下,每一位員工都需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力技能來協(xié)調(diào)工作,激勵(lì)同事,因此,對(duì)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵員工開展針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作培訓(xùn)可以有效提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的效率。

還需要防范因?yàn)楣芾聿簧鲙淼呢?fù)面影響。警惕團(tuán)隊(duì)中的這些特殊貢獻(xiàn)者可能出現(xiàn)的過載問題(overload)。管理學(xué)者克羅斯(Cross)等人發(fā)現(xiàn),團(tuán)隊(duì)中的這些特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)分身乏術(shù)的情況。團(tuán)隊(duì)成員及其他部門的員工經(jīng)常會(huì)向他們尋求幫助,勢(shì)必造成特殊貢獻(xiàn)者很難完成本職工作。所以,管理者應(yīng)注意幫助特殊貢獻(xiàn)者過濾掉不很必要的要求,節(jié)約他們的時(shí)間和精力。比如管理者可以規(guī)定,特殊貢獻(xiàn)者必須將百分之八十以上的時(shí)間放在本職工作上,剩余百分之二十的時(shí)間可以用來幫助他人。

最后,管理者需要警惕“負(fù)面”員工,特別是協(xié)作中占據(jù)主導(dǎo)作用的員工。員工的行為是多維度的,高績(jī)效員工以及協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵員工,也很有可能展現(xiàn)出負(fù)面行為。當(dāng)這些員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置時(shí),他們的某些消極行為(例如負(fù)面情緒)帶來的影響,往往可以超過高績(jī)效帶來的貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)考慮建立干預(yù)機(jī)制,疏導(dǎo)關(guān)鍵員工的負(fù)面行為,或者讓他們從事相對(duì)獨(dú)立的工作,減少負(fù)面溢出效應(yīng)。

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