喬舒亞·甘斯（Joshua Gans）斯科特·斯特恩（Scott Stern）

20世紀90年代末，幾位美國創(chuàng)業(yè)者幾乎在同一時間萌生了近乎相同的商業(yè)點子：創(chuàng)辦一個可以在線購買生鮮食品并送貨上門的平臺。不過，究竟是應該創(chuàng)建一個取代傳統(tǒng)生鮮店的在線商城，還是與線下商店合作充當其在線銷售渠道更好？

我們經常會遇到這樣的沖突：創(chuàng)造和獲取價值的途徑不止一條，但有限的資源決定了你只能選擇其中一條；選擇固然關鍵，但做出選擇所需的知識，卻只能通過試驗和學習來積累；而試驗和學習的過程不可避免地需要一定程度的投入，這就將若干可選項排除在外。

那么，創(chuàng)業(yè)者究竟應該怎么做？我們提出了三大原則，根據這些原則，創(chuàng)業(yè)者可以逐步縮減備選項，直至剩下兩種同樣可行的方案。這便是所謂的“測二擇一”法（測試兩種方案，選擇其中一種）。

原則1：選擇至關重要

創(chuàng)業(yè)選擇必須被具象化為某種行動，該行動不僅觸發(fā)了試驗，還驗證了價值創(chuàng)造和獲取假設中的某一特定要素。特定要素的驗證過程非常關鍵。但如何確定該要素呢？我們必須分清主次，只驗證那些對于公司身份和使命具有決定性意義的變量。

原則2：四個重要選擇

創(chuàng)業(yè)公司面臨四種最突出的選擇，即選擇客戶、選擇技術、選擇身份和選擇競爭。前兩種選擇對于價值創(chuàng)造至關重要；后兩種選擇對于價值獲取是必不可少的。

選擇客戶 對于缺少業(yè)績記錄的新創(chuàng)公司而言，要搞清哪些客戶會產生怎樣的價值以及會帶來多少成本，不是一件容易事。

如果你成立的新創(chuàng)公司以大眾化標準為目標，那么在創(chuàng)業(yè)早期優(yōu)先考慮主流客戶群當屬合情合理。但反過來，如果你打算立足于創(chuàng)新最前沿，那么優(yōu)先考慮能夠容忍失敗的客戶群或許是更好的選擇。

選擇技術 為了獲取價值，創(chuàng)業(yè)者需要在試驗研究型的冒險投資收益和商業(yè)化開發(fā)利益之間進行權衡。創(chuàng)始團隊的工作就是要通過權衡利弊，決定是采用質量有保障的成熟技術，還是選擇潛力未知的新興技術。

選擇身份 企業(yè)每種潛在的DNA都是不同身份要素的獨特組合，而這些身份要素源自以下方面：創(chuàng)始人的目標、企業(yè)的內部能力、外部定位和生態(tài)系統(tǒng)。

選擇競爭 這包括選擇競爭對手和競爭方式。企業(yè)創(chuàng)始人必須確定其創(chuàng)意的商業(yè)化路線是與老牌公司合作，還是要打造出完全獨立的價值鏈。

在決定競爭方式方面，有兩個主要選項——執(zhí)行和控制。控制意味著采取一定的措施避免創(chuàng)意被他人所利用，譬如保護知識產權。相反，執(zhí)行意味著快速進入商業(yè)化發(fā)展，這需要更多合作伙伴。

原則3：這些選擇合在一起的重要性

上述選擇的不同組合，就形成了不同的戰(zhàn)略。

知識產權戰(zhàn)略 采取知識產權戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者會選擇對創(chuàng)新的控制權進行投資。他們通過與行業(yè)內的成熟公司合作來創(chuàng)造價值。

顛覆戰(zhàn)略 顛覆戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的是執(zhí)行和靈活性，采取這種戰(zhàn)略的公司會選擇與現(xiàn)有企業(yè)直接競爭，以期暴露后者陳腐的商業(yè)模式。

價值鏈戰(zhàn)略 采取價值鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者同樣會選擇投資于執(zhí)行，而非控制；主要區(qū)別在于他們會通過與現(xiàn)有企業(yè)合作來創(chuàng)造價值。

架構戰(zhàn)略 和知識產權戰(zhàn)略一樣，推行架構戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者也會對創(chuàng)新的控制權進行投資，但區(qū)別就在于，他們的目標是通過在行業(yè)中創(chuàng)建全新的價值鏈，與現(xiàn)有企業(yè)競爭。

在經過分析不斷淘汰各種戰(zhàn)略選擇之后，你會處于一個關鍵節(jié)點，面臨至少兩種同樣可行且充滿吸引力的可選方案，如果不對其中一個方案投入精力去鉆研，你根本不可能知道該如何排列優(yōu)先級。此時你就需要慎重地去建立兩個極為具體的模型，然后再選擇要堅持投入的方案。