大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進(jìn)入了一個新的境界。

這里，我們選出了十位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們?nèi)〉玫膰H公認(rèn)的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到得心應(yīng)手，游刃有余。

在此，我們將這十位頂級管理大師的核心思想體系與對應(yīng)書籍進(jìn)行了整理，讓大師的思想為我們指路。

——早在60年前，我就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能；

——管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)；

——我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科；

——我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科，尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。

這段文字打印在美國德魯克檔案館《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》中，文章后面有彼得·德魯克的親筆簽名。

作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。

彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。

德魯克對責(zé)任、管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任談得很多。

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此，可以把管理詮釋為管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。

令人驚奇的是，在這本書中搜索責(zé)任這一詞條時，該書索引中有多達(dá)36處談到責(zé)任，而竟無一處談到權(quán)力。

權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任

但除此之外，決不能再多要一點。在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時才有職權(quán)，而并沒有什么所謂的權(quán)力。

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

邁克爾·波特，出生于1947年，在世界管理思想界是“活著的傳奇”，他是全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被商業(yè)管理界公認(rèn)為“競爭戰(zhàn)略之父”。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他總結(jié)出了五種競爭力：它們分別是行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭和緊張狀態(tài)、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務(wù)、供應(yīng)商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運(yùn)用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場戰(zhàn)略。公司應(yīng)視具體情況和自身特點來選擇戰(zhàn)略方針，同時還應(yīng)該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列信道，波特首次將這種信道稱為價值鏈。

波特對民族經(jīng)濟(jì)的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》一書中指出，日本經(jīng)濟(jì)的長期低迷是政府戰(zhàn)后政策不可避免的結(jié)果。

波特對美國內(nèi)地城市的關(guān)注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對于重新分配財富，創(chuàng)造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年代主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革，以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。

也正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，五力模型很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。

加里·哈默爾，出生于1954年，他是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。《財富》雜志稱他為“當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。

從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。

在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

哈默爾思想的中心是行業(yè)的預(yù)測、戰(zhàn)略意圖和認(rèn)同核心競爭力等概念。很多公司固步自封，采用的科學(xué)技術(shù)和工作方法都已落后于時代，這些公司的強(qiáng)項是指揮與控制，但扼殺了創(chuàng)新思想。通過不斷的或許注定要失敗的機(jī)構(gòu)精簡流程以及到處削減開支，它們也在不斷地追求發(fā)展與競爭力，它們也許正陷于和對手競爭的困境之中，在哈默爾看來，為了公司的未來，也為了公司的戰(zhàn)略意圖，忘掉過去是十分必要的。

戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身立意更為高遠(yuǎn)，他的例子是肯尼迪立志在上世紀(jì)六十年代底把美國宇航員送上月球，這是個大膽的意向，很多人都認(rèn)為荒謬至極，決無實現(xiàn)的可能，但肯尼迪的顧問們胸有成竹，雖然障礙重重，但這個意向成為了一個目標(biāo)，一個使人一心一意為之奮斗的目標(biāo)。戰(zhàn)略意圖看起來荒謬不經(jīng)，但并非遙不可及，這使它有別于白日夢或是異想天開。

哈默爾將創(chuàng)新的精神帶進(jìn)了眾多的世界頂級企業(yè)，幫助他們開拓思維，創(chuàng)造新的規(guī)則、事業(yè)及產(chǎn)業(yè)，從而引導(dǎo)企業(yè)的未來進(jìn)程。

克萊頓·克里斯坦森，美國哈佛商學(xué)院著名教授，任職于哈佛商學(xué)院總經(jīng)理及技術(shù)與運(yùn)營管理部。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中在新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開拓市場等方面。他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實踐者。

對于大多數(shù)人來說，克里斯坦森最為出名的是他的得獎作品《創(chuàng)新者的窘境》。書中明顯帶有科技化與數(shù)字化的寫作傾向，在作者的筆下，科技創(chuàng)新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需，很多公司可以通過創(chuàng)新獲得巨大的利潤?？死锼固股睦碚撏嘎读艘粋€明白無誤的信息：不創(chuàng)新，必然滅亡。當(dāng)然，事實并不如此簡單，創(chuàng)新是很微妙的。克里斯坦森強(qiáng)調(diào)指出，很多大公司都發(fā)現(xiàn)，真正的創(chuàng)新不僅極具挑戰(zhàn)性，而且充滿艱辛。創(chuàng)新完全不同于改良，但是，很多公司對原有的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)已有大筆的投入，極難徹底割舍，于是他們一邊口口聲聲要創(chuàng)新，一邊卻極力回避對原有穩(wěn)定性的任何威脅，這種心態(tài)使得很多公司對創(chuàng)新可能帶來的機(jī)會和利潤都視而不見。

克里斯坦森是“顛覆性技術(shù)（破壞性技術(shù)）”這一理念的首創(chuàng)者，他因此獲得了“顛覆大師”的美譽(yù)，他的創(chuàng)新理論給企業(yè)界帶來了一輪強(qiáng)力沖擊波，微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說：“自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的。”克里斯坦森的破壞性技術(shù)理論也受到了英特爾及思科等高新科技公司管理層的追捧。破壞性技術(shù)的本質(zhì)在于以更簡便的技術(shù)取代主流技術(shù)，同時，應(yīng)該將之“視為市場營銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)”。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿，但最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生破壞性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被主流客戶的意志所左右，且絕大多數(shù)利潤來源于主流客戶，所以，主流客戶會誤導(dǎo)管理者；而勇于投資延續(xù)性的新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的更好產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于破壞性創(chuàng)新不是這些企業(yè)理智的財務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對破壞性創(chuàng)新。

湯姆·彼得斯，曾獲美國康奈爾大學(xué)土木工程學(xué)士及碩士學(xué)位，斯坦福大學(xué)工商管理碩士和博士學(xué)位。在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”，頂級商業(yè)布道師，《財富》雜志把湯姆·彼得斯評為“管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖”。

多年來，彼得斯一直在倡導(dǎo)永恒管理革命的概念。他認(rèn)為，標(biāo)志如今這個時代的關(guān)鍵詞是諸如“混沌”（chaos）、“瘋狂”（crazy）以及“湍變”（turbulent）這樣的概念。這個時代對商界精英們提出了更高的要求，那就是要不斷學(xué)習(xí)、不斷探索、不斷試驗。

湯姆·彼得斯本人的成功經(jīng)歷就是這種“創(chuàng)新”精神最好的體現(xiàn)。1982年，彼得斯《追求卓越》一書的出版是現(xiàn)代商業(yè)書出版的一條分水嶺，更重要的是，在彼得斯的管理學(xué)前輩們?nèi)员亻]門作學(xué)問而對出書和接受采訪表現(xiàn)出異常的低姿態(tài)時，彼得斯本人則發(fā)現(xiàn)了媒體的巨大潛能。

彼得斯認(rèn)為，成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么新式武器。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。

傳統(tǒng)銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)更多的是我們的產(chǎn)品與競爭對手不同，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代。要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。

亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。在國際管理界，明茨伯格的角色是叛逆者，他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解。

明茨伯格始終是一個非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性質(zhì)》曾遭到15家出版社的拒絕，但現(xiàn)在已是管理領(lǐng)域的經(jīng)典。他在管理領(lǐng)域沉浸30年，發(fā)表過近100篇文章，出版著作10多本，在管理學(xué)界是獨樹一幟的大師。明茨伯格一直都以他在管理領(lǐng)域所提出的大膽、創(chuàng)新和頗具開拓精神的觀點而為人所矚目，他的思想非常獨特，人們按常規(guī)思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正統(tǒng)學(xué)者認(rèn)為是離經(jīng)叛道的代表人物。

然而無法否認(rèn)的是，明茨伯格頗具震撼性的新觀點給管理界帶來了極大震動。每次當(dāng)明茨伯格提出任何新的理論和觀點之時，整個管理界都會為之沸騰。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。

明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里·波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。

柯林斯指出，偉大公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機(jī)用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非依賴于領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。

“杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機(jī)會”；“審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠做出最好的行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，或者準(zhǔn)確地說，是靠機(jī)運(yùn)而得?！边@些結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)管理學(xué)的觀點背道而馳，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是管理大師柯林斯長達(dá)6年之久的企業(yè)研究結(jié)論之一。

詹姆斯·柯林斯是一位管理理論與實踐的雙料大師。他1988年進(jìn)入美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院任教，曾獲得該學(xué)院的“杰出教學(xué)獎”。同時，他在加利福尼亞的帕洛阿爾托有著自己的管理教育和咨詢公司，而且也曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團(tuán)、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經(jīng)理和CEO。

柯林斯認(rèn)為，目光長遠(yuǎn)的公司內(nèi)部都有一個共同的核心價值觀?！案哒斑h(yuǎn)矚公司小心地保存和保護(hù)核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)?！彼J(rèn)為，最重要的是不要把核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。

隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段。但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們就沒有生命。

柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。自家長成的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。

邁克爾·哈默，美國著名的管理學(xué)家，出生于1948年，先后在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位。曾擔(dān)任IBM軟件工程師，麻省理工學(xué)院計算機(jī)專業(yè)教授，以及Index Consulting集團(tuán)的PRISM研究負(fù)責(zé)人。

憑借其再造理論及對美國企業(yè)的貢獻(xiàn)，《商業(yè)周刊》稱譽(yù)哈默博士為“20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。

上世紀(jì)80年代之前，邁克爾·哈默還只是普通的管理咨詢顧問。上世紀(jì)80年代末，他總結(jié)自己的研究成果，詮釋了“再造”一詞，用來形容利用信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的徹底改造，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的大增長。1990年，哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業(yè)再造的思想。1993年，他和詹姆斯·錢皮合著的《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書。該書明確提出了再造理論概念，在全球刮起一股再造旋風(fēng)。

企業(yè)再造理論也被譯為“公司再造”、“再造工程”，在西方國家被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。《再造企業(yè)》一書中，哈默給出“再造”的定義：為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營——運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量急劇地重新設(shè)計每項業(yè)務(wù)的核心流程。該書的副標(biāo)題用了“革命宣言”，旨在強(qiáng)調(diào)“再造”是全新的經(jīng)營理念。

這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，受到了人們的廣泛關(guān)注。再造理論從提出至今，理論界和實踐者投入了很大的精力進(jìn)行研究，因而得到迅速推廣，為企業(yè)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。據(jù)說，在1994年，美國3/4的頂尖大公司都展開了再造工程。IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

菲利普·科特勒，出生于1931年，是現(xiàn)代營銷集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”。

在菲利普·科特勒之前，市場營銷是4P營銷組合（product：產(chǎn)品，price：價格，place：渠道，promotion：推銷）的同義詞，隨著市場營銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當(dāng)務(wù)之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企業(yè)必須積極地創(chuàng)造并滋養(yǎng)市場”。“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場?！笔撬拿?。

市場營銷學(xué)涉及市場安排、市場調(diào)查以及客戶關(guān)系管理等，他一直試圖將有關(guān)市場營銷的探討提升到產(chǎn)品與服務(wù)之上，1987年出版的《高度可見性》（HighVisibility）就是圍繞著市場營銷的地點、理念和知名度展開的。他的一些論著專門針對特殊的聽眾，其中包括了非營利性機(jī)構(gòu)、宗教、甚至博物館等。他深信世界上最有成就感的市場營銷工作應(yīng)該“帶給人們更多的健康和教育，使人們的生活質(zhì)量有根本的改觀”。

進(jìn)入二十一世紀(jì)后，菲利普·科特勒致力于研究互聯(lián)網(wǎng)對市場營銷概念的影響，在他的《科特勒營銷新論》中有著深入闡述，需要利用互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)，組合成合作網(wǎng)絡(luò)以取得發(fā)展。市場營銷不再被看作是以各個部門為單位，不相往來的活動，它還必須成為“企業(yè)中供銷鏈和合作網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計師?！?/p>

科特勒博士一直致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，他的最新研究領(lǐng)域包括：高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家的競爭優(yōu)勢研究等。他創(chuàng)造的一些概念，如“反向營銷”和“社會營銷”等等，被人們廣泛應(yīng)用和實踐。

約翰·科特，1947年出生于美國圣地亞哥，早年先后就讀于麻省理工學(xué)院及哈佛大學(xué)。1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學(xué)院的終身教授，他和邁克爾·波特是哈佛歷史上此項殊榮最年輕的得主。科特是舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。他的核心思想是領(lǐng)導(dǎo)與變革。

約翰·科特在他行銷全球的代表作《領(lǐng)導(dǎo)變革》中勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強(qiáng)的可操作性，已經(jīng)成為全世界經(jīng)理人的變革指南?？铺卦凇侗皆谌诨芬粫懈嬖V我們，無論是企業(yè)還是個人，當(dāng)生活空間日益逼仄，市場空間日漸萎縮的時候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來開拓新的生存空間。

約翰·科特還是蜚聲全球的演講家，他曾經(jīng)為數(shù)十家企業(yè)提供過演講和咨詢服務(wù)，其中包括了花旗集團(tuán)、百事可樂、通用電氣等世界頂級公司。

科特事業(yè)生涯的起點是研究管理者的行為，在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究之前，科特寫了大量有關(guān)綜合管理學(xué)的文章。他認(rèn)為，管理者能否進(jìn)行有效管理，很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系。之后，科特致力于領(lǐng)導(dǎo)與管理的界定，他有一句耳熟能詳?shù)拿允牵骸叭〉贸晒Φ姆椒ㄊ?5%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%～25%靠管理，而不能反過來?！?/p>

科特的研究與寫作針對的是管理界而不是學(xué)術(shù)界，其目的是為了提高管理水平，而不是單純?yōu)榱朔e累和發(fā)展學(xué)術(shù)知識，所以，科特不僅是一位學(xué)者，更重要的是，他是一位務(wù)實的學(xué)者。