夏志宏

摘要：全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，公司現階段主要重視預算的編制而輕視預算的監(jiān)控與考核，如何構建多層次的財務預算監(jiān)控主體，主要體現在“四個結合”，突出四種監(jiān)控制度；在財務預算的考核中要使考核內容完整化，考核方法科學化，考核工作制度化。

關鍵詞：全面預算管理；應用；對策

一、公司基本情況

（一）主要業(yè)務、經營模式和行業(yè)地位

1.業(yè)務范圍：公司主營水力發(fā)電、供電生產、銷售。

2.經營模式：公司擁有完整的發(fā)、供電網絡，實現廠網合一、發(fā)輸配電一體化經營，保證了對區(qū)域供電的市場優(yōu)勢。公司電力來源，一是所屬水電站發(fā)電量通過自有電網銷售給終端客戶，實現網內全額消納；二是通過下網關口從國家電網四川電力公司躉購電量。

3.公司所處的行業(yè)地位：公司是主營電、水服務的地方公共服務型企業(yè)，實現廠網合一、發(fā)輸配電一體化經營。目前公司電力供應穩(wěn)定，網絡建設成效顯著。在轄區(qū)內供電市場占有率100%，為遂寧供區(qū)社會經濟發(fā)展提供著重要的電力要素保障。

二、公司預算管理存在的主要問題

財政部于2002年4月10日下發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》后，很多企業(yè)開始重視并實施財務預算管理，經過多年的發(fā)展，但是目前有相當一部分企業(yè)的財務預算管理流于形式，未能取得應有的效果。究其原因，除了企業(yè)在編制財務預算過程中存在一些問題，還存在如下問題：

（一）預算管理意識和理念有待進一步轉變

提到全面預算管理，公司許多人對預算認識不清楚，沒有真正體會到預算的強大作用，認為預算可有可無，純粹是多此一舉。認為似乎編制了預算就對自己產生了束縛，由此產生抵觸行為?；蛘呤菫榱祟A算而預算，過分依賴財務數據，沒有將預算與企業(yè)實際很好的結合起來，而使得預算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。

要深入推進預算管理首要解決的意識形態(tài)。我們必須認識到全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，是以編制為基礎、過程控制為關鍵，調整和考核為輔的管理過程，它涉及和覆蓋公司整個購、銷、存、投資、分配等全過程，它的特點之一就是“全員、全過程、全方位”，這就需要公司決策層、管理層、執(zhí)行層的全力支持和參與。

（二）部門壁壘阻礙了預算管理工作有效推進

目前，公司無論是在采購供應、生產、營銷還是在人力資源、財務管理方面都不同程度地存在各自為陣，部門與部門之間溝通不暢，信息無法及時傳遞和正確表達，信息共享不足。公司業(yè)務部門對預算數據收集、審核不及時，審核后的數據未與預算申報單位有效溝通，導致事后扯皮。

（三）未采用預算管理信息化平臺

目前公司未采用預算管理信息化平臺，預算編制使用的還是預算人員自己編制的一套excel電子表格，缺點是無法將預算相應責任直接延伸到前端業(yè)務部門和公司職能審核部門；預算編制單位容易修改，隨意性大，預算數據版本較多，控制難度大；預算管理人員審核和匯總工作量大等。

（四）重編制輕執(zhí)行

企業(yè)的財務預算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和市場環(huán)境相脫離，導致財務預算指標難以實現外，另一個重要的原因是企業(yè)在實施過程中，重預算編制，輕預算執(zhí)行過程的管理。本人認為在財務預算執(zhí)行的過程中，財務預算的監(jiān)控和考核是決定企業(yè)財務預算成敗的關鍵環(huán)節(jié)。

（五）項目預算與財務預算背離

“十二五”期間，公司為提高供電、供水能力及電、水網可靠性，一直保持著旺盛的投資能力，每年的資本性及成本性（含大修）項目預算實際上已超出了公司的投資能力和成本費用消納能力，與公司財務預算嚴重背離，同時也導致很多未完工程，逐年累積，給后續(xù)的管理、年度預算帶來很大的難度。如2015年資本性項目預算27408萬元，而公司的當年預計的自有資金投資能力（凈利潤+折舊）約18384萬元，超出49.09%；2015年成本性（含大修）項目預算14501萬元，按公司當年的利潤預算目標，財務預算能夠消納此費用的上限約7871萬元，超出84.23%。

三、公司全面預算監(jiān)控與考核應用

公司在加強全員預算管理意識和理念、打通各部門預算管理壁壘、積極主動地推動預算管理信息化的推進和強化預算管理的數量化和可執(zhí)行性的基礎上，應進一步加強預算的監(jiān)控秘考核應用。

（一）財務預算的監(jiān)控

企業(yè)財務預算的監(jiān)控就是在財務預算執(zhí)行過程對預算執(zhí)行情況所進行的日常監(jiān)督和控制。通過預算監(jiān)控發(fā)現預算執(zhí)行的偏差，及時糾正財務預算執(zhí)行過程中存在的問題，維護財務預算的嚴肅性，以達到預期的目標。要做好財務預算的監(jiān)控工作，必須構建多層次的財務預算監(jiān)控主體，實現“四個結合”，突出四種監(jiān)控制度。

1.構建多層次的財務預算監(jiān)控主體

由于財務預算監(jiān)控的對象是財務預算的執(zhí)行過程，而財務預算的執(zhí)行過程涉及企業(yè)各個環(huán)節(jié)，各個部門，全體成員，所以財務預算監(jiān)控應該是全面的、系統(tǒng)的。一方面通過企業(yè)內部激勵約束機制促進預算的執(zhí)行者完善其自我監(jiān)控職能；另一方面，建立多層次預算監(jiān)控主體。第一層次是監(jiān)事會的監(jiān)控，對于預算的執(zhí)行情況，監(jiān)事會作為最高的監(jiān)控主體行使其監(jiān)控職責。第二層次是財務總監(jiān)的監(jiān)控受董事會委托，對整個企業(yè)的總預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。第三層次是預算監(jiān)控中心的監(jiān)控。預算監(jiān)控中心對經理層負責，對企業(yè)各預算單位日常的等待情況進行監(jiān)控，是直接和主要的監(jiān)控主體。第四層次是建立財務預算執(zhí)行責任中心，按總預算分解，部門預算按部門、單位建立財務預算執(zhí)行責任中心，由各部門主要領導負責預算的執(zhí)行、監(jiān)督、控制責任。

2.實現“四個結合”

（1）實行預算執(zhí)行責任中心日常自我監(jiān)督和責任人監(jiān)督相結合。財務預算總目標需要逐層分解到各責任主體，才能有效地把企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)以至各員工的生產經營行為統(tǒng)一到同一目標上。

（2）實行專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)管相結合。財務預算涉及企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和方面，由各職-能部門組成的財務預算監(jiān)控中心，根據財務預算的執(zhí)行情況，深入預算單位核實預算項目的落實措施和方法，會起到事半功倍的效果。實現專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)管相結合，通過各部門齊心協(xié)力，全體員工共同努力，才可能不斷解決預算執(zhí)行過程中的問題，促進財務預算管理水平的提高，實現預定的預算目標。

（3）實行定期檢查和不定期檢查相結合。為確保財務預算執(zhí)行過程中信息的真實性，財務預算監(jiān)控中心對各預算單位要進行經常性的定期或不定期的檢查。除了定期對所有預算單位及所有財務預算指標進行檢查外，還要根據預算執(zhí)行情況，不定期、有重點地檢查一些預算單位的重要預算項目，產品收入是否及時入帳，是否有截留收入、隱瞞收入、轉移收入的現象，是否私設“小金庫”等；成本管理方面檢查其投入的真實性，以及是否符合預算規(guī)定的方向，是否將資本性支出列為經營性支出，成品率是否達到了規(guī)定的要求，突破成本預算的原因是否真實等；費用開支方面，重點檢查其支出是否真實、合理和是否超出預算的范圍。各單位和部門是否對費用支出的處理進行及時，是否在處理過程中層層把關。

（4）實行財務監(jiān)督和審計監(jiān)督相結合。為確保財務預算監(jiān)控的有效性、真實性和公允性，在財務預算監(jiān)控中會計監(jiān)督和審計監(jiān)督要做到有機結合。財務部門通過財務公司或結算中心，監(jiān)控財務預算執(zhí)行過程中的資金情況，分析預算執(zhí)行偏差的主次成因，并對財務預算執(zhí)行報告的真實性負責。企業(yè)內部審計部門應用審計方法和手段，多方面監(jiān)控財務預算的日常執(zhí)行情況，并對各預算單位和部門提交的財務預算執(zhí)行報告進行審計驗證，以實現監(jiān)控Y-r～的公允性。

（二）突出四種監(jiān)控制度

1.責任監(jiān)控制度。要劃分責任區(qū)，明確責任人。預算監(jiān)控中心成員是本管轄區(qū)各單位資金預算監(jiān)控的直接責任人，預算監(jiān)控中心辦公室人員為連帶責任人，是實行逐級負責制。對監(jiān)控有力，成效顯著的監(jiān)控人員給予獎勵，對完不成職責的監(jiān)控人員給予相應的懲罰。

2.預警監(jiān)控制度。監(jiān)控中心成員在其責任區(qū)內，及時做好預算資金收支臺帳記錄和匯總工作，對各單位資金預算的執(zhí)行全過程跟蹤，隨時掌握具體資金收支情況，按周編制各單位預算執(zhí)行情況統(tǒng)計表，并配以文字說明，對預算執(zhí)行得好壞加以評析，指出存在的問題。對達到預警的單位和部門要重點關注并及時匯報，指出存在的問題，提出對預警單位和部門的處理意見，并將上述信息于下周一分別報送監(jiān)控中心辦公室和有關單位。

3.質量監(jiān)控（Qc監(jiān)控）制度。財務預算質量監(jiān)控（Qc監(jiān)控）制度，是把QC一般質量管理方法移植到資金預算的監(jiān)控中去。質量監(jiān)管制度的主要內容和步驟包括：（1）提出質量監(jiān)控的管理總目標和階段目標，包括資金預算準確率，內部往來占用資金和三項資金占用降低率等（2）調查分析資金管理的現狀，找出預算和實際執(zhí)行的差異的主客觀原因（3）確立資金預算管理具體的工作目標，制定工作措施（4）執(zhí)行對策和措施（5）對預算執(zhí)行的目標和措施進行檢查（6）總結經驗，找出差距（7）通過總結對未解決的遺留問題或新出現的問題，轉入下一個QC監(jiān)管循環(huán)再予以解決。

4.風險監(jiān)控制度。由于企業(yè)面臨環(huán)境的不確定性，企業(yè)財務預算包含長期資源共享本支出和長期資金籌措的預算，這種長期預算必將給企業(yè)帶來一定的風險，也就是企業(yè)的財務風險。企業(yè)財務風險監(jiān)控制度就是采取一定的措施對風險進行檢測評估，使風險降低到可接受的程度，并將其控制在某一可以接受的水平上，從職能上講，風險管理就是對風險進行觀察，評估的基礎上，監(jiān)控風險可能造成的損失，保證預算目標的實現。預算監(jiān)控中心的主要負責人應當很好地利用風險監(jiān)控的一系列技術方法和手段對企業(yè)的財務風險進行嚴格的監(jiān)控。

（三）財務預算的考核

對企業(yè)內部各責任中心預算執(zhí)行結果的考核，是保證財務預算管理體制發(fā)揮作用的主要手段和環(huán)節(jié)。一方面通過預算考核信息的反饋及相應的調控，可隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績和預算的偏差，從而實現過程中的控制，另一方面，在財務預算管理循環(huán)中，考核起著承上啟下的作用，既是本次財務預算管理循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開始。因此，企業(yè)為了保證財務預算的貫徹實施，必須制定嚴格的預算考核辦法和手段，將財務預算考核納入經濟責任的范圍，作為經濟責任制建設的一項重要內容。

1.財務預算考核內容要完整化

財務預算考核的內容主要包括：（1）對預算執(zhí)行中經營業(yè)績的考核。企業(yè)對預算執(zhí)行單位的經營業(yè)績進行考核，以確保企業(yè)經營目標的實現。（2）對預算準確率的考核。將財務預算執(zhí)行情況與審批的財務預算相比較，檢查企業(yè)預算準確程度是否達到了規(guī)定標準。（3）對預算編報完事性的考核。財務預算項目是否填列完整，有無遺漏或預算外項目支出。f4）對預算編報及時性的考核。企業(yè)是否在規(guī)定時間內上報各種財務預算報表和預算執(zhí)行情況的報表。

2.財務預算考核方法要科學化

（1）管理部門的考核要與預算執(zhí)行單位的考核相結合。為體現財務預算考核結果的公平、公正，不僅財務預算管理部門要對預算執(zhí)行結果進行考評，而且預算執(zhí)行單位也要相應地成立預算考核機構，對自身的預算執(zhí)行結果進行對比、評價，以促進下一期預算質量的提高。

（2）會計考核與審計考核相結合。通過不同的角度對預算執(zhí)行結果進行分析和評價，不僅可以保證考核結果的真實性，而且可以使預算執(zhí)行單位看到差距，明確今后工作的目標，充分調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（四）財務預算考核工作要制度化

財務預算考核工作應制度化、規(guī)范化，不能平時沒有考核，出現某種需要時就臨時抱佛腳，這樣考核起不到激勵作用。財務預算考核要有準確的基礎數據，考核指標要量化、合理，避免隨意性。因此企業(yè)日常應建立財務預算管理統(tǒng)計臺帳，用以監(jiān)督反映各期財務預算指標的完成情況，考核的結果要和企業(yè)的獎懲制度掛鉤，可依據預算執(zhí)行結果進行獎懲，以促進預算執(zhí)行單位事后對預算差異進行認真分析，提出落實和改進措施。

四、結束語

總之公司將全面預算重視起來，強化預算監(jiān)控與考核，從而起到統(tǒng)合所有龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，從粗放型號向集約型號的轉變，促進公司經營管理再上臺階，確保改革創(chuàng)新深入推進，實現“科技興企，二次創(chuàng)業(yè)”新跨越。

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