河南蓮花面粉有限公司 田洪亮

當(dāng)前國際競爭越加激烈，各個國家為了最大程度的占有國際市場，不斷對自身企業(yè)的經(jīng)營模式與經(jīng)營理念進(jìn)行調(diào)整。阿里巴巴模式，作為一種新型的管理經(jīng)營模式，實際上是根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，將其計劃細(xì)分從而制定出分計劃目標(biāo)，唯有在各個部分完成自身目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能完成企業(yè)的整體目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)競爭力提升的目的。這與我國以往的企業(yè)管理一同化管理模式不同，注重階段性目標(biāo)的實現(xiàn)?？梢哉f，該種模式實際上是一種全民模式，讓每一位工作人員都能成為主角，主動參與經(jīng)營，提升其對企業(yè)的歸屬感與榮譽感，實現(xiàn)個人價值的發(fā)揮，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念的影響下，我國當(dāng)前企業(yè)的阿米巴模式運行存在一定的障礙，必須要針對這些障礙進(jìn)行分析，然后提出針對性的解決策略，方可最大程度的運用該種模式并取得對應(yīng)的成效。

1 阿米巴模式的內(nèi)涵

1.1 界定

阿米巴模式實際上是根據(jù)一種名為阿米巴的“變形蟲”而命名。該種變形蟲是一種適應(yīng)性很強的單細(xì)胞生物，這寓意著該種模式在任何企業(yè)都適用。這種模式在實際運行中，融合了責(zé)任會計與分權(quán)管理的理念，將企業(yè)劃分為不同的單位，且每個單位都需要進(jìn)行獨立的管理與運作，在運行中會根據(jù)單位的屬性不同而制定不同的目標(biāo)，唯有在單位跟目標(biāo)實現(xiàn)的情況下，才能實現(xiàn)這個目標(biāo)。同時，單位目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要依靠到具體的工作人員，這就能夠有效地激發(fā)企業(yè)基層員工參與企業(yè)管理的積極性，以加強企業(yè)基層工作人員的參與度，提升企業(yè)對其個人價值的認(rèn)可。在以往的經(jīng)營過程中，企業(yè)的經(jīng)營與管理，多依靠于管理層，缺乏與基層的溝通，這就很容易使得管理制度與基層實際狀況的脫節(jié)，影響企業(yè)的經(jīng)營與管理效益。而阿米巴模式有效地解決了這一問題，這是阿米巴經(jīng)營模式與其他經(jīng)營模式最大的區(qū)別。

1.2 特點

第一，單位時間核算。阿米巴模式會對單位的目標(biāo)進(jìn)行評估與核算，這就必須要求一個時間段，這個時間段，也就是所謂的單位時間。單位時間核算的本質(zhì)是將單位時間內(nèi)的價值標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)來進(jìn)行績效評估，這個指標(biāo)相對通俗易懂，且精確度較高，執(zhí)行難度較低，能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的每一次變化都進(jìn)行評估，從而對員工的工作加以肯定，提升其工作的積極性。第二，全員參與。阿米巴模式會將企業(yè)工作單位化，并且對單位進(jìn)行獨立管理，每個單位都會形成自己的利潤中心，其中包含不同員工的工作效益，這就使得每個員工的工作效率都會與企業(yè)利益相關(guān)，從而讓員工明確意識到自己已經(jīng)參與到了企業(yè)經(jīng)營之中，提升其參與度。第三，市場敏捷性較強。阿米巴模式將企業(yè)的每個單位直接對口市場，從而使得市場的細(xì)微變化，都能直接反映到單位的運行之中，并且及時作出調(diào)整策略，以便于更好的與市場進(jìn)行接壤。第四，階段性強。企業(yè)目標(biāo)的單位化，計算方式的時間化，實際上都反映了階段性目標(biāo)的運用，這就使得該種模式的階段性較強。

2 阿米巴模式的應(yīng)用條件

從本質(zhì)上而言，阿米巴經(jīng)營模式實際上就是一個有利于企業(yè)管理的新型經(jīng)營模式，將其運用于當(dāng)前企業(yè)管理之中，也必須要具備某種條件，其主要有以下幾點。

2.1 企業(yè)價值觀統(tǒng)一

阿米巴模式在經(jīng)營管理中，會涉及到企業(yè)的每個工作人員，如果其工作人員的價值觀不統(tǒng)一，將會直接導(dǎo)致其工作效果不同，自然也會影響到整體的經(jīng)營效果，因此，阿米巴模式要求，沒有參與的企業(yè)員工，其必須具有共同的價值目標(biāo)，至少在企業(yè)經(jīng)營上保持一致，以便于發(fā)揮其最大的效果。

2.2 透明的經(jīng)營模式

由于每個單位的管理都將獨立化，監(jiān)督工作可能會存在一定的限制。為了最大程度地提升單位與單位之間的了解，其經(jīng)營必須要具有一定的透明性。尤其是在財務(wù)數(shù)據(jù)方面，從而提升員工對于企業(yè)財務(wù)狀況的了解。在透明的基礎(chǔ)上，提升其信任度，使得獨立管理權(quán)力與效果的最佳化。

2.3 充分授權(quán)與高度信任

在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)會單位化。而單位化目標(biāo)的實現(xiàn)需要以員工為基礎(chǔ)，因此，企業(yè)必須賦予員工足夠的權(quán)力與信任，這點實際上與透明經(jīng)營的效果一致，最終目的都是要最大程度的發(fā)揮員工的主觀能動性。

2.4 堅持以人為本

當(dāng)前社會的競爭實際上是人才的競爭，企業(yè)競爭也是一樣。阿米巴經(jīng)營模式強調(diào)企業(yè)員工的重要性，其提出：員工是企業(yè)的主人，企業(yè)財富的創(chuàng)造者！這就要求企業(yè)必須最大程度的來發(fā)揮員工的主觀能動性，使員工在精神與物質(zhì)上得到雙重的滿足，能夠更好為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

3 當(dāng)前我國企業(yè)中的阿米巴模式困境

隨著阿米巴模式的提出以及其運用優(yōu)勢的凸顯，越來越多的中國企業(yè)開始引入阿米巴模式進(jìn)行管理，希望中國企業(yè)能夠以阿米巴模式來提升自己的競爭力。但是，由于中國的國情與國外不同，部分企業(yè)在運用中沒有意識到這一特點，反而盲目的進(jìn)行套用，從而使得阿米巴模式的實際效果與預(yù)期效果存在一定的差異。這實際上是我國企業(yè)的阿米巴模式應(yīng)用存在困境，主要表現(xiàn)如下。

(1)多數(shù)企業(yè)管理者受到傳統(tǒng)管理理念的限制，對于阿米巴經(jīng)營模式的理解不深入。在整個應(yīng)用的過程中，其只看到了阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點，忽略了阿米巴模式運行所需要的前提條件，從而使得很多企業(yè)在運行時并沒有準(zhǔn)備好，自然，也就無法實現(xiàn)每個階段性的目標(biāo)，導(dǎo)致其效果不理想。

(2)多數(shù)企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式時，沒有經(jīng)過慎重的考慮，甚至都沒有經(jīng)過全體員工的決議，而只是片面的以管理層意見作為執(zhí)行意見。這種做法會導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)的前期宣傳不到位、后期執(zhí)行有缺失。在員工理解不透徹的情況下，其執(zhí)行效果也會受到限制。

(3)阿米巴經(jīng)營模式對于企業(yè)的透明性，要求較高，以便于企業(yè)員工能夠切實參與到企業(yè)管理之中。但是，中國長期以來的企業(yè)經(jīng)營中，管理層與員工的界限相對清晰，不可能對員工提供詳盡的企業(yè)信息。這就使得員工對于企業(yè)管理信息的了解相對缺失，在部分決策性數(shù)據(jù)的需求得不到滿足，從而無法使得阿米巴經(jīng)營模式對經(jīng)營作出切實的成績。

(4)企業(yè)與員工的信任度存在問題。雖然當(dāng)前的經(jīng)營理念是以人為本，且員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。但是，在長期以來的企業(yè)經(jīng)營中，員工只是作為執(zhí)行者的角色存在，也就是說，員工必須要高度信任企業(yè)管理層，但是管理層對員工有絕對的質(zhì)疑權(quán)。在這種模式下，員工的個人發(fā)揮受到了限制，在部分問題的解決上無法充分取得信任，既影響其工作效率，又影響其工作的積極性。

3 中國企業(yè)運用阿米巴模式困境的解決方案

從上文中可以看出，在當(dāng)前階段運用阿米巴模式會存在較多的困境，而這些困境會直接影響其經(jīng)營效果，限制企業(yè)的發(fā)展。針對這些問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面解決。

3.1 明確阿米巴模式與以人為本原則的關(guān)系

企業(yè)在經(jīng)營中以人為本，也就是說，其不應(yīng)該單純的只是給予員工物質(zhì)報酬或者獎勵，更要注重員工精神層面的建設(shè)，及時對其進(jìn)行肯定，激發(fā)員工工作的熱情。同時，提升員工素養(yǎng)與企業(yè)文化的一致性，使得員工具有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，在整個運行的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分的尊重與重視員工，使得員工成為真正意義上企業(yè)的主人，在企業(yè)建設(shè)時，能夠更好地發(fā)揮自己的作用。

3.2 注重阿米巴經(jīng)營模式下的單位劃分

阿里巴經(jīng)營模式必須要依靠單位進(jìn)行，對單位進(jìn)行科學(xué)且合理的劃分，是推行阿米巴模式的關(guān)鍵。在阿米巴模式的內(nèi)涵下，可以得出，單位必須要具有統(tǒng)一的利潤。因此，在劃分的過程中，需要將其具有的共同收入或者支出作為劃分的依據(jù)，從而使得阿米巴組織相對合理，在工作的協(xié)調(diào)性上提升。

3.3 削弱阿米巴業(yè)績與薪酬之間的關(guān)系

在阿米巴經(jīng)營模式下，更加注重員工價值的發(fā)揮。而這個價值不能用價格來衡量，其必須要以精神層面的豐富來作為，檢測標(biāo)準(zhǔn)。在中國當(dāng)前的企業(yè)經(jīng)營中，多數(shù)員工的業(yè)績都與薪酬直接相關(guān)，這就使得員工的物質(zhì)理念過于深入，一旦企業(yè)在經(jīng)營中遇到了某種困境，而無法為員工提供更好的薪酬，就很容易使得員工向心力缺失，甚至離崗，從而使得企業(yè)可利用性人才減少，發(fā)展受到嚴(yán)重限制。因此，在阿米巴經(jīng)營模式下，必須要弱化業(yè)績與薪酬的關(guān)系，盡可能以員工對企業(yè)的歸屬感與榮譽感，來進(jìn)行創(chuàng)造性引導(dǎo)，提升員工的工作積極性。

3.4 注重阿米巴經(jīng)營模式運用的前期工作

在企業(yè)決定要運用阿米巴經(jīng)營模式來進(jìn)行管理時，首先必須要就管理層與企業(yè)員工對其的理解進(jìn)行提升，讓企業(yè)管理者充分意識到該種制度的優(yōu)勢，而不是憑借一時的興趣來對其進(jìn)行應(yīng)用；員工也能理解到該種管理模式的深層含義，從而使得其在整個應(yīng)用的過程中，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行最大程度的發(fā)揮。這也能夠有效的避免虎頭蛇尾的現(xiàn)象產(chǎn)生，使得阿米巴經(jīng)營效果更佳。在企業(yè)決定要運用阿米巴模式進(jìn)行管理時效果更加。

4 結(jié)語

綜上所述，阿米巴模式的運用，對于中國企業(yè)的發(fā)展具有十分積極的作用，但是企業(yè)的現(xiàn)狀限制了安裝模式的運用，使得其存在一定的困境。針對這些問題，必須要在推行中不斷的進(jìn)行完善，以便于促進(jìn)阿米巴模式的運用效果提升，從而使得企業(yè)的綜合競爭能力提高，推動社會主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與個人價值的實現(xiàn)。

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