中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司 關越

1 成本控制的重要性

1.1 何為成本

要想做好成本控制，首先要清楚認識成本內容，才能有效提高項目的管理水平。成本計算包括以下內容：第一，直接費用是指直接用于項目中的費用，包含人工費、材料費、機械使用費、燃料及動力等。第二，間接費用是指為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各種費用，包含管理人員工資和福利、辦公費、水電費、機器設備等折舊費、修理費等。

1.2 正確樹立成本控制的管理理念

(1)強化國際工程中的成本理念。一項國際工程中標后，首先要建立起完善的項目組織機構，強化成員認清“成本”“經(jīng)濟”與“效益”的關系。成本控制，從字面理解就是要節(jié)約開銷，但只一味地降低費用，并不能有效地達成經(jīng)濟利益最大化。在市場經(jīng)濟條件下，應樹立正確的成本效益觀。在國際工程上我們看到的不僅僅是眼前的利益，我們更要將利益長遠化、持續(xù)化，所以在成本最低化的同時，更要保證質量的最優(yōu)化，使我們的工程具有良好的競爭力，才會得到更穩(wěn)健長久的發(fā)展。(2)精益求精，不斷改進。成本控制并不是盲目的限制對比目標數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)，而是要不斷地發(fā)現(xiàn)成本控制的問題，及時制定編改方案，采取措施加以改進。(3)成本形成的因素受多方面影響。工程成本不僅受客觀因素的影響，還受人為主觀因素的影響。如材料費用的支出，它不但受材料采購數(shù)量的影響，還與采購次數(shù)有關，大量采購或是定點采購能夠降低采購成本等。

1.3 影響成本的因素

針對國際工程項目來說，談談影響成本高低的因素。(1)材料的價格與消耗。不同時期材料的價格，直接關系到材料的成本。材料的合理使用也關乎到成本，在下料前做好用料的合理安排，使材料最大化的使用，杜絕人為不當?shù)睦速M。(2)員工的數(shù)量。員工的數(shù)量直接關系到人工成本費，盲目地增加員工人數(shù)，但工作卻沒有那么多，會導致部分員工無所事事，造成勞動效率低，人工成本的增加。為了提高勞動效率，部分工作能包工盡量包工[1]，可以計件算就按計件算等。(3)工程的完成進度或工期。由于施工前準備工作的不完善，如工程設備未及時送到施工地點，施工隊伍人員素質參差不齊，或是其他原因造成工程進度緩慢。為了按時完成工程，就要增加設備或更換施工人員，這些必然會到會成本費用增加。(4)工程的質量。工程人員在工作中不注意工程質量，造成反復施工，這必然會增加材料的損耗，返工越多材料損耗越多。這就造成的材料成本的增加，也降低了工程的質量信譽。

2 國際工程成本管理

企業(yè)根據(jù)總體目標和工程項目的要求，在工程實施中，對其成本進行實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平效率，降低成本，實現(xiàn)總體目標利潤。

2.1 施工企業(yè)的成本管理遵循幾個原則

(1)節(jié)約原則。節(jié)約主要說明人力、物力、財力的是成本的主要消耗，節(jié)約人力、財力、物力的消耗是提高經(jīng)濟效益的核心，根式成本控制的基本原則。(2)全面掌控原則。又分為全員掌控與全過程掌控。每個項目都有多部門多人員組成，項目的結果關系著項目成員的切身利益，所以全員掌控就是要求每名員工各負其責，共同參與。項目是一個連續(xù)的過程，成本控制工作要隨著項目各環(huán)節(jié)的進行而做到全程管控。(3)動態(tài)管控。項目在進行的同時都是受環(huán)境、人員等的影響，所以動態(tài)管控就是在環(huán)境有所改變的同時，成本管理也要堅持動態(tài)的原則，隨著環(huán)境的改變而調整。(4)明確目標管理更具有針對性[2]。它將成本管控制的任務、目標與措施注意拆分，具體提出要求，并落實到每個部門每個人，細化目標任務。目標管理包含：目標的定位很分解，明確目標責任和執(zhí)行，檢查執(zhí)行結果，評定和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、解決處理。

2.2 工程企業(yè)成本大、效益低的原因

(1)經(jīng)營思想存在問題。沒有充分將責任、權利、利益相結合使用，沒有形成嚴禁完善的管理條例，致使各部門間缺乏相互配合，相互支持，缺乏團隊精神，這必然會增大成本。(2)組織管理的問題。成本控制僅僅依靠財務部是不能有效解決的，成本是一項綜合指標，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術、組織、核算、管理等各方面，所有要有一個完善的組織管理，來權衡每個部門的責任與成本管控問題。(3)施工方案的問題。很多企業(yè)對這質量成本和工期成本的重視不夠，特別是現(xiàn)在的項目部經(jīng)理有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本不必要的增加。(4)降低工程項目成本的措施，從人員組織上控制成本。工程項目中人員配備與機構設施都要齊全，從根本上明確細分每個人員的工作內容及職責，做到有問題時有人可解決。

3 國際工程中經(jīng)濟效益的運用

隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際工程項目正處于一個飛快的發(fā)展中，提高國際工程的經(jīng)濟效益是首要任務。

(1)投標階段提高經(jīng)濟效益。第一，明確招標信息，規(guī)避招標風險。在投標階段盡可能多地了解競爭者的信息，俗話說“知己知彼方能百戰(zhàn)百勝”，針對招標項目多作問題分析，從材料采購、材料品牌、機器設備配置、人員配置等方面多作探討，對比、以及數(shù)據(jù)分析，盡可能完善地回答出招標方提出的任何問題或是工程質疑。讓招標方可以從具體的事件或數(shù)據(jù)中看到利益的最大化。第二，在尋求利益空間最大化的同時，招標辦法難以做到十全十美。在采購方面，投標企業(yè)可通過對多家材料商某一原材料質量的對比，在差別較小的情況下，報價書上采用相對較高的價格。而中標后則選用相對價格較低的原材料，從而獲得材料價差帶來的利益。

(2)項目實施階段提高經(jīng)濟效益。遵守合同規(guī)定，保證工程質量。嚴格要求管理，提高人員的自身素質和業(yè)務水平，加快施工進度，減少返工及待工，使工程的每個環(huán)節(jié)都緊緊相依，緊密聯(lián)系。這樣可縮短工期，節(jié)約成本。加快審批計價報告進程，不太明顯的超支準予通過，加快收取工程款的進度，保證現(xiàn)金流的正常運轉。積極采納工程技術人員的專業(yè)意見，節(jié)省材料，節(jié)省工時。

(3)加強人力資源多樣化的管理提高經(jīng)濟效益。目標明確化的進行管理，針對于目標較為單一的工作人員，要設定多種多樣的激勵方式，例如薪酬不僅是工資總量的增加或減少，可以從調整補貼、改善工資環(huán)境、簽訂長期雇傭合同等來調動工作人員對工作的積極性。做到在工作效率增長的同時也使員工的收入有所改觀，做到員工與企業(yè)共同發(fā)展的結果。針對部門加強員工專業(yè)水平的培訓與鍛煉，提高員工專業(yè)素質。重用成績突出的、能力較強的人員，通過培訓與鍛煉使其具備更強的工作能力、組織能力、甚至是領導能力，發(fā)展其成為技術型、管理型人才。員工自身素質的提高，有助于項目的順利實施，化解或規(guī)避國際工程中的許多矛盾，降低國際工程的風險。

(4)強化管理，完善制度約束，促使員工高效率的工作。建立完善的適合國際工程項目的員工內部管理制度以及合理有效的業(yè)績評定標準和獎罰策略。在雇傭關系建立時明確所有要求，并在實施中嚴格執(zhí)行，力爭管理的主導地位。

(5)運用報價技巧挖掘效益有資格參加援外項目投標的企業(yè)。運用報價技巧挖掘效益有資格參加援外項目投標的企業(yè)，一般是具有豐富國際工程項目實施經(jīng)驗、具有較強管理能力和技術實力的企業(yè)。許多企業(yè)在不同的國家實施過不少不同的項目，有自身特有的優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢在投標階段利用起來，結合以一些報價技巧，可以找到提高效益的途徑。如投標企業(yè)在援外項目的所在國有駐外機構，且該機構具備有實力的施工管理、技術人員及勞動力隊伍，具備可用的機械設備和房屋，投標企業(yè)在工程總價形成后，可適當均衡提高各分項工程價格，從而提高總價，再利用上述可用的機械設備和房屋等資源優(yōu)勢，進行降價計算，并在投標說明中出具降價函。用降價后有競爭力的總價與其他投標企業(yè)進行競爭，以獲取中標機會。在這種情況下，一旦中標，盡管中標后的總價是降價后的價格，但投標報價書中的各分項工程單價已被提高，在工程的實施過程中，工程量的變更是普遍現(xiàn)象，而如果某一項或幾項分項工程數(shù)量有所增加，即可按照投標書中的單價計算增加的費用，這樣實際上也就增加了利潤。

4 結語

成本控制在國際經(jīng)濟效益中有著很重要的意義，在市場經(jīng)濟條件下，國際工程項目通過科學管理，嚴格控制成本，進而獲得預期的經(jīng)濟效益。加強成本控制，合理規(guī)避風險，對國際工程公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展有著深遠意義。

參考文獻

[1] 謝紅.成本控制在國際工程經(jīng)濟效益中的有效應用[J].財經(jīng)界,2016(9).

[2] 羅云,周康,王力尚,等.國際工程材料采購中的成本控制與分包商/供應商管理[J].施工技術,2013,42(6).