潤東

對于大多數(shù)民營企業(yè)來講，不要為強為大而刻意追求，更不要違背規(guī)律，拔苗助長。倒下的許多民營企業(yè)，往往都是盲目擴張、拼命鋪攤子、濫用杠桿的結(jié)果。

5月1日，浙江金盾風機股份有限公司發(fā)布公告，對前董事長周建燦墜樓死亡后遺留下的一系列問題作出說明。公告稱，周建燦控制的金盾集團及相關(guān)企業(yè)已進入破產(chǎn)程序。金盾集團及相關(guān)企業(yè)的自查結(jié)果顯示，周建燦、金盾集團及相關(guān)企業(yè)涉及到的債務總額約為98.99億元，其中金盾股份被牽涉到的債務及擔保金額約為29.11億元。

而今年1月30日，金盾股份曾披露的一份業(yè)績預告還十分靚麗，預計公司2017年凈利潤將達到8000多萬元。本該歡欣鼓舞的日子，可是公司董事長周建燦卻令人意外地在一家大酒店縱身一躍，結(jié)束了自己年僅55歲的生命，留下無盡的悲痛和深刻的教訓。

光鮮的業(yè)績披露掩蓋不了沉重的債務，局外人看不明白，唯有深陷債務漩渦的周建燦心知肚明，扛不住的千鈞重壓使他把傷痛和責任留給他最親近最信任的人，讓人唏噓不已。

輝煌的創(chuàng)業(yè)史

創(chuàng)業(yè)之前，周建燦在當?shù)鼗鶎赢斄藥啄甑耐凉軉T。1989年，26歲的周建燦在下海潮的裹挾之下，丟掉鐵飯碗，用借來的3萬元，開辦了一個作坊式的消防配件廠，既當老板，也當工人，靠著誠信經(jīng)營和提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品與行業(yè)中同類產(chǎn)品相比生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本更低，使得其生產(chǎn)規(guī)模得以不斷擴大，也賺得了人生的第一桶金。

9年后，周建燦兼并了余姚一家消防器材廠并創(chuàng)立浙江金盾消防器材有限公司，從此走上一條產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路子。2014年12月，公司股票在深交所成功上市，成為通風行業(yè)第二家在創(chuàng)業(yè)板上市的公司。

從3萬資金到93億的市值，周建燦的事業(yè)如烈火烹油，1萬多個日日夜夜，周建燦和金盾股份這30年，很不容易，一路風風雨雨，打拼過來。他從消防器材做到地鐵、隧道、核電、船用、民用與工業(yè)等領(lǐng)域，包括風機、消聲器、風閥等通風系統(tǒng)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。特別是風機，當?shù)厣虝Q，“在金盾制造系中，金盾風機可謂周建燦創(chuàng)業(yè)歷程上墻外開花的神來之筆”。

周建燦生前為人低調(diào)，熱心公益，媒體披露，僅在2006-2008年期間，周建燦慈善捐助記錄就接近2000萬元，顯示了一個企業(yè)家博大胸襟和社會責任，也為企業(yè)全體員工樹立了良好的形象和人格魅力。

鮮花和榮譽也接踵而來，周建燦曾是紹興市勞模、紹興市人大代表，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)9年躋身“中國企業(yè)500強”，連續(xù)16年躋身“中國民營企業(yè)500強”。2017年，同為周建燦名下的盾安集團在浙江百強企業(yè)中名列第27位，解決了2.9萬名員工就業(yè)。

盲目擴張導致資金鏈斷裂

中國民營企業(yè)有很多不是餓死的，而是撐死的。金盾就是典型的案例。

2017年，盾安集團合并報表總資產(chǎn)648.8億元，凈資產(chǎn)225.2億元，資產(chǎn)負債率65.3%；全年銷售收入586.1億元，利潤總額17.6億元。

在外界看來，盾安集團這次“債務風險”來得有些突然。杭州某信托公司相關(guān)業(yè)務負責人稱，“我們一直以為盾安集團不缺錢”。盾安集團持有的江南化工股權(quán)并未質(zhì)押，直接和間接持股的盾安環(huán)境股票質(zhì)押比例也不高。

此前，大公國際2017年5月出具的盾安集團《主體與相關(guān)債項2017年度跟蹤評級報告》亦顯示，截至2017年5月25日，盾安集團本部并未曾發(fā)生信貸違約事件，大公對相關(guān)債項信用等級維持A-1，主體信用等級維持AA+，評級展望維持穩(wěn)定。

然而，盾安集團在報告中稱，2017年下半年以來，市場資金迅速抽緊，致使盾安集團出現(xiàn)發(fā)債難、融資成本不斷提高等問題，導致企業(yè)消耗大量自有資金，出現(xiàn)了非常嚴重的流動性困難。

這一切都歸咎于周建燦盲目擴張的經(jīng)營。

就在1月26日，上虞政府門戶網(wǎng)站稱，金盾集團聯(lián)合央企國電投中標了孟加拉國建超臨界燃煤電廠的項目，投資總規(guī)模25億美元。電站運營，也是其未來戰(zhàn)略之一。

消防業(yè)務曾是周建燦極為看重的主業(yè)，有一年多時間致力于由單一設備向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型升級。這應是周建燦在冷靜思緒下的戰(zhàn)略擴張。

但2002年5月，周建燦開始涉足房地產(chǎn)。他和世紀華通實控人王苗通名下的浙江華通控股集團成立浙江金盾華通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，雙方各持股50%，注冊資本6000萬元。

2007年7月18日，浙江格洛斯無縫鋼管有限公司成立，注冊資本6.2億元?？偼顿Y10億多元的格洛斯無縫鋼管項目，則是周建燦的一個大手筆。

2010年5月20日，杭州灣上虞工業(yè)園區(qū)內(nèi)面積1856畝的金盾工業(yè)項目，建設中的燃氣拖車、自動滅火系統(tǒng)和大直徑鋼管等三大項目，成為金盾集團的重頭戲。當時，周建燦計劃投資30多億元，在此建造特種鋼管項目和年產(chǎn)20萬噸大直徑鋼管鑄鍛件及深加工項目。

此外，2010年3月31日，金盾集團對外投資浙江藍邦控制系統(tǒng)有限公司，認繳金額1020萬元，主營新能源汽車控制技術(shù)開發(fā)，2011年4月8日，金盾集團還以3000萬元認繳10%入股紹興上虞金匯小貸公司。

隨著多元化擴張，企業(yè)背負的債務越來越沉重。錢從哪里來？除了公開的上市公司股權(quán)質(zhì)押，銀行信貸、私募產(chǎn)品，還有高杠桿的P2P融資乃至民間融資即高利貸。

有形的產(chǎn)業(yè)擴張，伴隨著無形的融資成本抬升。擴張需要錢，融資需要成本投入，也需要按承諾期兌現(xiàn)還款。但企業(yè)經(jīng)營的利潤無法跟上企業(yè)擴張的步伐，無奈之下，周建燦玩起了八個茶壺七個蓋的游戲，靠不斷變動茶壺蓋來保持茶壺的水溫，在資金運作上難免拆東墻補西墻。

可是一旦茶壺蓋越來越少，資金鏈斷裂，債主就會蜂擁而上，找上門來要債，債務危機凸現(xiàn)。

誰是壓垮周建燦的最后一根稻草，眼下還不得而知，不過一些公開的數(shù)據(jù)可以顯示其承受的巨大壓力。

僅以上市公司股權(quán)質(zhì)押為例，2015年4月9日，周建燦就將其所持1600萬股股份質(zhì)押給了海通證券（占所持股份總數(shù)的93%）；周建燦的兒子周純也將770萬股質(zhì)押了出去（占所持股份總數(shù)的89%）。上述質(zhì)押，距離金盾股份創(chuàng)業(yè)板上市僅4個月。

無所不能的膨脹心理

周建燦算是一位成功的企業(yè)家，但成功的企業(yè)家易犯無所不能的顛覆性錯誤，主要表現(xiàn)為：

一是同質(zhì)化擴張，市場容量有限，產(chǎn)品滯銷，攤薄企業(yè)利潤，最終導致虧損。

作為中國光伏業(yè)的巨頭，賽維曾經(jīng)創(chuàng)造了巔峰式的輝煌，頭頂世界第一大太陽能多晶硅片企業(yè)的桂冠，賽維董事長彭小峰憑此一度躋身新能源首富。當產(chǎn)業(yè)步入寒冬期，資金鏈的斷裂、近300億的巨額債務纏身、供應商的逼債，2012年賽維不得不走上破產(chǎn)的風口浪尖。

光伏雙子星中的另一顆，全球最大的光伏產(chǎn)品和面板制造商尚德，作為首家在紐交所上市的中國民企，尚德上市后2年，董事長施正榮花錢大手大腳，其一年僅花在企業(yè)社會責任相關(guān)活動上的資金就有6000萬之巨，倘若尚德有活動要在北京舉行，首選釣魚臺國賓館，施正榮也曾是中國首富，風光無二。2012年也走上破產(chǎn)道路。

兩家企業(yè)都是因盲目擴張而自食其苦果，當?shù)卣疄榱顺稣儯矘O力鼓動兩家企業(yè)擴張，要政策給政策，要地皮給地皮，要貸款給貸款，寵著護著，結(jié)果是“溺愛出佞子”，手中的寵物成了燙手的山芋。

二是盲目跟風，哪樣賺錢做哪樣，多元化擴張，主業(yè)荒廢，多元化成了多根絞索。

三九教父趙新先雄心勃勃，將國際巨頭GE作為自己的榜樣。早在上世紀90年代中期，三九便開始其多元化之旅，三九的觸角伸向許多非醫(yī)藥行業(yè)。在1999年7月與GE總裁韋爾奇的對話中，趙新先首次提出三九的“500強”理想。其時三九已經(jīng)完成了1994—1998年以低成本為主題的第一輪擴張。在此期間，趙新先以“革命火種”自居，將一起跟他打天下的一批骨干分子派出去“搞兼并，搶資源”。慕于趙新先和三九的威名，很多地方政府將企業(yè)拱手“白送”給三九。從1995到1997年底，共收購企業(yè)近50家。其中，承債式收購幾乎占了一半，三九兼并的是一個個別人扔給他的“燙手的山芋”。

多元化戰(zhàn)略付出的是慘烈的代價：三九在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴張結(jié)果是無功而返，賠本賺個吆喝。轟轟烈烈的“百縣大戰(zhàn)”幾乎全軍覆沒；“老少邊窮”地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，僅河南蘭考一地的投資損失就達5000萬元；鄭州的少林汽車項目，6000萬元打水漂；太原洗衣粉廠項目，7000萬元血本無歸；邯鄲啤酒廠項目，又損失1500萬元，還鬧個官司纏身。

為了擴張，舉債企業(yè)要承擔財務風險。東挪西借，拆東墻補西墻，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)則面臨斷炊的風險。

血的教訓

有人說周建燦墜樓的原因是“抑郁”。創(chuàng)業(yè)注定是一件孤獨的事情，長期背負期望，壓力過多，很容易導致抑郁癥，4年前，同是上虞的另外一位企業(yè)家——閏土股份董事長阮加根，其墜亡之因，也歸于“抑郁”。要想不抑郁，必須汲取無所不能的教訓。

首先，要有自知之明，一時的成功不代表永遠會成功，一方面的取勝不代表各方面能逞強。

有些企業(yè)家總以為自己是個神，一旦在某個行業(yè)做成功了，就覺得自己無所不能。如今，中國企業(yè)普遍染上了“浮躁病”，企業(yè)的“池塘”越來越寬，企業(yè)傾向多元化，一旦有了一點市場進展，或者一種產(chǎn)業(yè)做成功了，就覺得自己長了三頭六臂，以為自己是個全才，要把觸角伸向市場各個領(lǐng)域，搞多元化競爭，賣牛奶的要去造汽車，搞運輸?shù)囊T市場搶食，結(jié)果多元化成了多根絞索。

13年前，山東最大的民營企業(yè)萬杰集團的董事長孫啟玉突然失蹤，面對幾十億元的巨額債務，他選擇了躲避，一走了之。孫啟玉曾經(jīng)豪情萬丈地放言：“地球上任何一點都可以成為中心”，而被孫啟玉自詡為地球上的一個中心——萬杰集團真的曾經(jīng)閃爍輝煌過。

毋庸置疑，孫啟玉的事業(yè)曾一度風生水起，他瞄準了市場制高點，先后創(chuàng)辦了萬杰醫(yī)院、萬杰纖維、萬杰織造、萬杰制藥等一批競爭力強的高科技企業(yè)，逐步探索出了一條科技產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)現(xiàn)代化、管理科學化、精神文明化的民營企業(yè)發(fā)展道路。萬杰集團也發(fā)展壯大為擁有76家子公司及分公司，110億元總資產(chǎn)，員工12000多人，以化纖紡織、醫(yī)療醫(yī)藥、教育商貿(mào)等綜合發(fā)展的國家級大型企業(yè)集團，是一個立體化的企業(yè)航母，2003年實現(xiàn)各業(yè)總收入75億元。集團被國務院批準為全國120家試點企業(yè)集團之一，進入全國500強，也是山東省21家特大型工業(yè)企業(yè)之一，成為山東省民營企業(yè)的老大。

在此情勢下，孫啟玉頭腦發(fā)熱，又向陌生的行業(yè)——鋼鐵滲透，想做中國民營鋼鐵企業(yè)的大佬。正是在這種無所不能的浮躁心理操縱下，孫啟玉把賭注押在鋼鐵上，結(jié)果是輸?shù)镁猓萑雮鶆丈顪Y。

其次，要量入為出，謹慎融資，特別是不能拿高利貸飲鴆止渴，也不要輕易上市。

為了融資，德隆集團長期開出18%年息甚至更高的回報率進行融資，這在市場上人所共知。德隆在某省會城市租了四五層樓，以四星級賓館的標準進行豪華裝修，每年房租就高達1000萬元，里面的工作人員有80多人。按此估算，德隆在此地融資的成本在20%～30%年息左右，其年收益必須要達到50%以上。如此高息融資，必然帶來高風險。

企業(yè)資金緊張，然而多數(shù)銀行又拒貸，所以不得不以高利息的民間借貸方式維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，而高利貸的利滾利、息生息，讓企業(yè)家們不堪重負。自2016年以來，周建燦一共為民間借貸支付了17億元的利息，其中一筆2.1億元的借款，光利息就償還了5.9億。利息要比本金還高，于是很多人選擇了借新還舊、以貸養(yǎng)貸，于是債務越滾越大、利息越還越多。

一直以來，融資難、融資貴都是民營企業(yè)家們的“心頭痛”。雖然國家近年來在大力倡導“扶持中小企業(yè)”“輸血實體經(jīng)濟”，可是往往只停留在會議上談一談、文件上擺一擺的層面，到了真正落實之處，銀行等金融機構(gòu)還是會更愿意把資金流向國企、流向地產(chǎn)等更容易賺錢的行業(yè)。

再次，要認真揣摩政策趨勢，不要犯背離政策走向的決策錯誤，不要耍小聰明。

很顯然，周建燦盲目擴張的決策與國家“三去一降一補”的政策走向背道而馳。一腳踩空，腳腳落空。這樣的教訓在民營企業(yè)家身上數(shù)不勝數(shù)。

2003年1月，前海鑫集團董事長李海倉突遭橫禍，令彼時年僅22歲、還在海外求學的李兆會猝不及防。然而“國不可一日無君”，海鑫集團這個當時總資產(chǎn)已超過30億元人民幣的“鋼鐵帝國”需要有人撐起家業(yè)。重孝在身的李兆會受命于危難之間，一夜之間，成為豪門少帥。

也許是年少輕狂，接班伊始，李兆會急于要讓外界打消他是一個“花花公子”、是一個“扶不起的阿斗”的形象，急于要樹立自己的權(quán)威，過早地將忠誠而又富有管理經(jīng)驗的老臣一腳踢開，犯了接班大忌。接下來，李兆會又無視市場規(guī)律，逆流而上，犯了極其低級的決策錯誤。當時，全國鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。李兆會面對這一嚴峻形勢，卻毫不理會，非但沒有壓縮產(chǎn)量，反而恣意擴大生產(chǎn)規(guī)模，從2005年下半年鋼價下滑開始，李兆會便將父親留下的舊高爐和煉鋼爐統(tǒng)統(tǒng)拆掉，重建新爐?？烧垓v了一陣子，扔進去好多錢化為灰燼。

盡管李兆會此前出國留學，在澳大利亞墨爾本蒙納士大學學的是企業(yè)管理及現(xiàn)代營銷專業(yè)，但理論和實踐一旦脫節(jié)，失敗不可避免。

因此，民營企業(yè)家一定要花功夫鉆研國家產(chǎn)業(yè)政策，只有與國家政策合拍，企業(yè)才能走上一條正確的發(fā)展道路。

（作者為財經(jīng)媒體專欄作家，晶蘇傳媒首席分析師）