叢玲玲

圖1 項目管理組織結(jié)構(gòu)圖

在現(xiàn)代企業(yè)中，成本控制思路不能與“市場驅(qū)動成本”相匹配，在“市場驅(qū)動”成本下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級未能得到足夠重視，并由此產(chǎn)生了一系列問題。接下來本文以13.5萬空冷火電機組為例具體探討改進(jìn)措施。

一、實行項目管理制

1.組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計。公司設(shè)置市場部、技術(shù)部、質(zhì)量管理部、項目管理部、計劃財務(wù)部、法務(wù)部、人力資源部、綜合管理部。其中，技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、工藝和成本規(guī)劃等工作；項目管理部負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造、采購管理、項目運輸安裝調(diào)試和成本總控制等工作；質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)質(zhì)量體系建設(shè)、來料檢驗、產(chǎn)品檢驗和外包質(zhì)量控制等工作；計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)成本指標(biāo)分解和考核。具體項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.權(quán)限設(shè)置。為了使項目管理制有實質(zhì)性的突破，除了將采購管理、生產(chǎn)制造管理和包裝運輸、安裝調(diào)試的業(yè)務(wù)整合到一個部門內(nèi)，還給各項目負(fù)責(zé)人成本外包控制權(quán)等更多權(quán)利，從而使項目負(fù)責(zé)人對項目成本實施充分控制。其中，財務(wù)審批權(quán)、資源配置權(quán)和外包控制權(quán)是實施項目管理制的最主要突破。

二、非核心業(yè)務(wù)外包

1.核心業(yè)務(wù)分析。公司首先分析制造火電空冷機組的核心業(yè)務(wù)，認(rèn)為火電空冷機組其核心業(yè)務(wù)為定子拉筋、定子疊片、定子裝壓、定子繞組制作、定子下線、轉(zhuǎn)子線圈制作、轉(zhuǎn)子下線、轉(zhuǎn)子裝配和轉(zhuǎn)子動平衡試驗。其他機加任務(wù)，為非核心業(yè)務(wù)。

2.非核心業(yè)務(wù)外包。在火電產(chǎn)品制造過程，我公司不再投入大型數(shù)控機械加工設(shè)備，公司將利用江浙優(yōu)質(zhì)、成熟、廣泛的機械加工制造資源，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，鎮(zhèn)江公司只做核心業(yè)務(wù)。從而大大減少了設(shè)備投入、人工成本、能源消耗。

3.業(yè)務(wù)外包成本對比。空冷機組的制造，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)組織，很多機械加工任務(wù)由母公司完成后，運抵我公司。雖然從運輸路線來看，運輸成本并沒有明顯增加，但其制造成本沒有降低。為了將非核心業(yè)務(wù)外包，我公司對周邊資源進(jìn)行了調(diào)研和可行性分析，經(jīng)過測算，大部分外包價格確實低于公司制造成本。

三、準(zhǔn)時化生產(chǎn)

根據(jù)準(zhǔn)時化生產(chǎn)理論，需要做到“按需訂貨、按時到貨、準(zhǔn)時出貨”，有效的生產(chǎn)管理，將大力促進(jìn)目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

1.生產(chǎn)計劃要準(zhǔn)。生產(chǎn)計劃的編制需要精細(xì)，考慮問題要全面，處理問題要及時；提前進(jìn)行資源配置；項目執(zhí)行的狀況要精準(zhǔn)分析，對于滯后拖期項目要有準(zhǔn)確把握。

2.外包控制要細(xì)。業(yè)務(wù)外包量的增加，要做好供應(yīng)商論證，充分評估供應(yīng)商的裝備能力、技術(shù)水平、工藝手段、檢試驗?zāi)芰Φ确矫?，?jīng)過一定的審批程序確定合格供方；要充分技術(shù)交底，技術(shù)不能含糊，需要提足，不能讓供應(yīng)商去設(shè)計方案；質(zhì)量控制要嚴(yán)格，在質(zhì)量控制計劃中，要設(shè)定好見證點，R點、W點、H點要明確，避免隨意性。

四、質(zhì)量成本控制

1.體系文件和管理手冊的制作大篇幅照搬母公司的內(nèi)容，首先不適合我公司的生產(chǎn)組織模式，其次，過于繁雜的文字描述掩蓋了控制重點；再有，控制流程設(shè)計復(fù)雜，針對性不強，不易操作。故此，我公司應(yīng)系統(tǒng)修正體系文件和管理手冊，務(wù)必做到針對我公司的模式進(jìn)行設(shè)計，語言描述要簡練，流程設(shè)計要清晰突出重點。

2.質(zhì)量檢驗工作。人員不足，經(jīng)驗欠缺，專業(yè)覆蓋面不全，容易造成管控缺失。我公司應(yīng)進(jìn)行建議人員關(guān)于工藝實現(xiàn)的培訓(xùn)，鍛煉隊伍，擴充人才實現(xiàn)全專業(yè)覆蓋。

3.外包質(zhì)量控制。由于大量外包，質(zhì)量風(fēng)險較大，外包質(zhì)量控制，將是我公司質(zhì)量控制的最關(guān)鍵一環(huán)，也是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要把控手段。

五、期間費用控制

期間費用由我公司預(yù)算會計部門負(fù)責(zé)設(shè)計和安排，在控制期間費用時，首先要搞清楚可控部分和不可控部分，然后再根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)量、利潤目標(biāo)規(guī)劃的費用要求，區(qū)別不同業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分解和控制。為完成固定費用目標(biāo)，結(jié)合實際情況，公司應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。主要撤銷商業(yè)保險、咨詢費和中介服務(wù)費；主要降低招待費、差旅費、辦公費、修理費、會議費、綠化費、勞務(wù)費、招聘費用；主要增加薪酬、培訓(xùn)費、研發(fā)費用。

六、加強成本管理的基礎(chǔ)工作

1.建立成本管理制度。我公司現(xiàn)還沒有一套完整的成本管理制度，需要盡快按照目標(biāo)成本管理思路，建立一套體系完整的成本管理制度，包括核算方法、項目成本歸集方式和成本分解、考核評價制度。

2.建立內(nèi)部控制制度。公司針對各業(yè)務(wù)特點，找準(zhǔn)控制點，重新梳理管理空白點和控制缺失點，用管理制度加以控制。同時要加強過程檢查和審計，確保各種制度有效運行。

3.實施全面預(yù)算管理。實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)目標(biāo)成本管理的必然要求，預(yù)算要有前瞻性和可控性，財務(wù)要實行成本費用管控的“落閘管理”模式，確保預(yù)算執(zhí)行和成本管控的嚴(yán)肅性。

4.實施內(nèi)部招標(biāo)。公司即將面臨大量非核心業(yè)務(wù)外包，價格控制直接影響產(chǎn)品成本，為獲取良好性價比的產(chǎn)品或服務(wù)，公司應(yīng)馬上采用并逐漸完善價格審核程序和采購、外包招標(biāo)管理工作。

5.實施企業(yè)規(guī)劃。企業(yè)規(guī)劃應(yīng)從利潤規(guī)劃、市場預(yù)期、目標(biāo)成本設(shè)定開始。公司的企業(yè)規(guī)劃要有前瞻性和引導(dǎo)消費的意識；要有改造產(chǎn)品、技術(shù)升級、開發(fā)新產(chǎn)品滿足用戶需求的意識；要有整合社會資源、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)發(fā)揮最大效益的意識。企業(yè)規(guī)劃的最終落腳點仍然是目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和考核評價，所以，建立一套完整的目標(biāo)成本管理制度，將是我公司實施企業(yè)規(guī)劃的重要工具。

七、結(jié)論

本文以我公司為研究對象，提出了一套適合本公司實施目標(biāo)成本管理的具體方案。實踐表明，可以通過規(guī)劃目標(biāo)成本來實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，進(jìn)一步提高企業(yè)的抗風(fēng)險和盈利能力，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。