苗卿華

每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都是創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想激情和智慧思想的結(jié)晶，這也是公司未來(lái)能夠持續(xù)成長(zhǎng)的基因。如何能夠讓創(chuàng)業(yè)者的基因在股權(quán)開(kāi)放后仍然能夠傳承下去，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)引入投資者時(shí)必須要考慮的公司治理結(jié)構(gòu)安排問(wèn)題。這方面，曹德旺擬交班兒子，馬云則在公司治理上做了阿里巴巴基因傳承的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

2018年6月25日，福耀玻璃（600660）公告稱，全資子公司擬收購(gòu)曹暉所控制的三鋒控股持有的福建三鋒集團(tuán)100%股權(quán)。這筆看似普通的收購(gòu)卻被外界高度關(guān)注，被認(rèn)為是曹德旺“接班人計(jì)劃”的一步棋，即曹德旺長(zhǎng)子曹暉將接棒福耀玻璃，消除了外界對(duì)福耀玻璃未來(lái)是否能沿著創(chuàng)始人、大股東、董事長(zhǎng)曹德旺的思想走下去的最大疑慮，投資者反響積極。每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都是創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想激情和智慧思想的結(jié)晶，這也是公司未來(lái)能夠持續(xù)成長(zhǎng)的基因。如何能夠讓創(chuàng)業(yè)者的基因在股權(quán)開(kāi)放后仍然能夠傳承下去，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)引入投資者時(shí)必須要考慮的公司治理結(jié)構(gòu)安排問(wèn)題。這方面，曹德旺擬交班兒子，馬云則在公司治理上做了阿里巴巴基因傳承的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

馬云帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)歷程后，成就了阿里巴巴商業(yè)帝國(guó)。2013年阿里巴巴開(kāi)始探求啟動(dòng)IPO時(shí)，董事長(zhǎng)馬云對(duì)外表示：我們不一定會(huì)關(guān)心誰(shuí)去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人，必須是堅(jiān)守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人；我們不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤?，必須支持這種開(kāi)放、創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化。阿里巴巴企業(yè)的使命文化就是阿里巴巴需要一脈傳承的創(chuàng)業(yè)基因，是馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)阿里巴巴員工在艱難創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所培育形成的，并被阿里巴巴人共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和，包括我們?nèi)グ⒗锇桶透惺艿降臑榈毼徊顒e而倡導(dǎo)的自由平等的“花名”文化。

基于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)性和資源稟賦的歷史形成的企業(yè)文化，既是企業(yè)以往發(fā)展認(rèn)識(shí)論和方法論的概括和總結(jié)，又是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的指引和規(guī)范，是企業(yè)發(fā)展生生不息的源泉和動(dòng)力。使命文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最集中的體現(xiàn)就是董事會(huì)和管理層決策問(wèn)題的格局、做事的規(guī)矩，概括而言就是董事會(huì)文化。董事會(huì)文化是企業(yè)文化的先導(dǎo)，是企業(yè)價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念的濃縮體現(xiàn)，是企業(yè)文化的基石和內(nèi)核；既是企業(yè)文化的發(fā)端，又是企業(yè)文化的落地。董事會(huì)文化既與董事會(huì)確定的公司使命、目標(biāo)、理念及價(jià)值取向等融為一體，又要體現(xiàn)董事會(huì)忠實(shí)代表股東利益，引領(lǐng)公司改革創(chuàng)新、銳意進(jìn)取、實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展的根本目標(biāo)。

董事會(huì)是公司治理的核心。對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何用制度在董事會(huì)層面保障創(chuàng)始人對(duì)公司使命愿景和未來(lái)目標(biāo)的理念一以貫之并得以傳承，是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展起來(lái)后需要設(shè)計(jì)的治理安排。資料顯示，阿里巴巴上市前馬云持股8.9%，副董事長(zhǎng)蔡崇信持股3.6%，軟銀持股34.4%，雅虎持股22.6%。2016年5月20日，第一大股東軟銀持股32%，第二大股東雅虎持股15.4%，第三大股東馬云持股7.8%、蔡崇信持股3.2%，阿里巴巴管理層共持股12.5%。至2017年6月9日，第一大股東軟銀持股29.2%，第二大股東雅虎持股15%，第三大股東馬云持股7%，蔡崇信持股2.5%，管理層共持股10.6%。按照這樣的持股比例，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)靠股權(quán)是不可能執(zhí)掌董事會(huì)的。

目前我國(guó)A股市場(chǎng)對(duì)公司控制權(quán)的判斷在《公司法》、證監(jiān)會(huì)《上市公司收購(gòu)管理辦法》、證券交易所《股票上市規(guī)則》等都有描述：取得控制性股權(quán)；投資者通過(guò)實(shí)際支配上市公司股份表決權(quán)能夠決定公司董事會(huì)半數(shù)以上成員選任。筆者之前發(fā)表在《董事會(huì)》雜志的文章中，闡述過(guò)通過(guò)AB股“同股不同權(quán)”設(shè)置獲得股東會(huì)層面控制，本文主要介紹如何在董事會(huì)層面獲得控制權(quán)，核心是控制半數(shù)以上董事的選任權(quán)。

要在董事會(huì)層面維持控制權(quán)，核心就是通過(guò)在公司章程或股東協(xié)議里約定創(chuàng)始人有委派或提名多數(shù)董事的權(quán)利。這是馬云創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性推出的“合伙人制度”的意義所在。阿里巴巴合伙人，由18位創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。從2010年開(kāi)始，阿里巴巴開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行合伙人制度，每年選拔新人加入。在此后的3年，共產(chǎn)生了28位合伙人。馬云、蔡崇信是永久合伙人。

阿里巴巴2014年的招股說(shuō)明書稱：工作5年以上的員工有資格入選集團(tuán)合伙人，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。新合伙人入會(huì)時(shí)需要取得所有合伙人75%的同意，所有合伙人為一人一票制；合伙人在企業(yè)上市后提名半數(shù)以上董事，以保證對(duì)公司的控制權(quán)。核心合伙人組成合伙人委員會(huì)，具有提名董事人選的特殊條款，如果合伙人提名的董事被否，新提名的人選將由核心合伙人委員會(huì)提名，經(jīng)股東大會(huì)投票通過(guò)可以連任。代表合伙人履行權(quán)利的是合伙人委員會(huì)，委員會(huì)共5人，成員任期3年，每3年選舉一次，可以連選連任多屆。合伙人委員會(huì)成員的選舉：由合伙人委員會(huì)先提名8位合伙人，再由全體合伙人對(duì)這8人進(jìn)行投票，得票最高的5人進(jìn)入合伙人委員會(huì)。合伙人委員會(huì)的兩項(xiàng)核心功能：負(fù)責(zé)管理合伙人的選舉，審核并決定被提名的候選人能否作為正式候選人參選新增合伙人；提議和執(zhí)行高管年度獎(jiǎng)金池分配，包括向董事會(huì)薪酬委員會(huì)提議高管的年度獎(jiǎng)金池，并在薪酬委員會(huì)同意下給公司管理人員和合伙人分配獎(jiǎng)金。

馬云說(shuō)，這個(gè)機(jī)制將在公開(kāi)透明的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)目前資本市場(chǎng)短期逐利趨勢(shì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的干擾，并將傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來(lái)的市場(chǎng)中更加靈活，更有競(jìng)爭(zhēng)力，給所有股東更好的長(zhǎng)期回報(bào)。從全球來(lái)看，企業(yè)特別是上市公司股權(quán)分散是趨勢(shì)、董事會(huì)在公司治理中的作用日益強(qiáng)大，越來(lái)越多的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者會(huì)謀求以少數(shù)股權(quán)來(lái)控制董事會(huì)，馬云顯然是先行者。

蘊(yùn)含激情、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)基因的長(zhǎng)期傳承是中國(guó)資本市場(chǎng)普遍的難題，創(chuàng)業(yè)者和資本方矛盾激化、創(chuàng)業(yè)者被驅(qū)逐、多輸?shù)陌咐陼r(shí)有發(fā)生。一些創(chuàng)始人選擇套現(xiàn)走人；一些創(chuàng)業(yè)者如曹德旺選擇了控股、傳子，一些創(chuàng)業(yè)者如美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健選擇了控股、交班職業(yè)經(jīng)理人；一些創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不控股、不是第一大股東的情況下，選擇了合伙人制、控制董事會(huì)，如馬云。創(chuàng)業(yè)基因傳承無(wú)完美模式，需要在合規(guī)的情況下主動(dòng)創(chuàng)新、走出最佳實(shí)踐，在這個(gè)意義上，阿里巴巴這樣從公司治理機(jī)制上做好基因傳承的長(zhǎng)期性、制度性安排極具借鑒意義。