張楊

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國對用電需求量和供電質(zhì)量的要求也越來越高，這使得清潔度更好的核電逐漸成為了電力建設(shè)的主要方向。由于大型核電項目總承包合同談判的復(fù)雜性，談判方需要做好管理工作，以提高核電項目后期使用的效果。本文從核電總承包合同談判的理論管理現(xiàn)狀出發(fā)，探究了精細(xì)化管理方法。

關(guān)鍵詞：大型項目；核電；總承包合同；精細(xì)化管理

前言：

近些年，我國大型核電項目陸續(xù)實施和投入使用，新型的三代核電裝備也被應(yīng)用到實際的使用中，為核電行業(yè)和核電安全發(fā)展提供了充分的保障。但從總承包合同談判管理來看，仍存在些許的問題，影響了談判工作的順利進(jìn)行，也給核電項目帶來了一定的影響。為此，深入研究精細(xì)化總承包合同談判管理具有現(xiàn)實意義。

1 大型核電總承包合同談判精細(xì)化管理的必要性

大型核電總承包合同談判涉及到了造價、合同簽訂等諸多內(nèi)容，同項目的各個環(huán)節(jié)都有交叉，需要做好系統(tǒng)化的管理工作。但從當(dāng)前的談判管理現(xiàn)狀來看，諸如談判人員配置不佳等問題仍然存在，需要進(jìn)行精細(xì)化管理。一是，信息共享和流通性較差。大型核電總承包合同談判的復(fù)雜性和內(nèi)容多樣性，使得談判基本不需要由專人負(fù)責(zé)全部程序。但談判小組之間信息交流的不及時和不充分，導(dǎo)致專業(yè)交叉問題的出現(xiàn)，影響了談判的效果，精細(xì)化管理模式可以有效地解決這一問題。二是，談判原則和標(biāo)準(zhǔn)的不一致?？偝邪贤勁袇⑴c的人員和單位多樣化，需要制定的文件也有所不同，致使各個項目之間的談判原則和標(biāo)準(zhǔn)存在一些差異，給項目決策帶來影響，而精細(xì)化管理模式下，對各內(nèi)容的細(xì)化管理，可以根據(jù)總合同談判的情況，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。此外，精細(xì)化管理還可以保證談判環(huán)節(jié)合同文件管理規(guī)范、后期的合同執(zhí)行和交底及時[1]。

2 總承包合同談判精細(xì)化管理方法

大型核電項目的啟動，需要對總承包合同談判進(jìn)行精細(xì)化管理，規(guī)范總承包合同的談判工作，以提高項目的商務(wù)水平和管理工作的效率，具體的精細(xì)化管理方法如下。

2.1做好業(yè)主接洽工作，提高談判成功率

工程施工合同大型談判會涉及到諸多需要討論的事項，而每個談判事項的重要性都不盡相同，談判各方對同一事項的關(guān)注程度也存在差別。所以，談判人員要善于掌握談判的進(jìn)程，充分了解投資方或業(yè)主對項目的最大關(guān)注度，如工期、質(zhì)量、造價等內(nèi)容。并且，要提供給業(yè)主有針對性的項目總承包計劃書。在這一環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，除了要重視雙方的合作意向外，也要根據(jù)接洽環(huán)節(jié)的要求變化，對項目總承包合作書進(jìn)行修正，爭取談判工作的順利進(jìn)行。

2.2建立成本核算報價體系

對于大型核電總承包合同談判而言，工程成本核算和報價能夠?qū)椖恐懈黜椊?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的成本，按一定的標(biāo)準(zhǔn)和范圍加以認(rèn)定和記錄，是談判的重要內(nèi)容。但由于大型核電項目內(nèi)容的繁瑣，常會出現(xiàn)一些難以預(yù)計的因素，使得報價出現(xiàn)偏差。這就要求，對總承包合同談判的精細(xì)化管理要從成本核算和報價入手，建立系統(tǒng)化的專業(yè)體系。

先要遵守成本核算原則，確保報價準(zhǔn)確。一是，確認(rèn)原則。大型核電項目涉及到的各級項目類型較多，資金額度也比較大，一旦在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致成本核算出現(xiàn)問題，而確認(rèn)原則則需要對特定核算對象、當(dāng)期核算成本再次核查和確認(rèn)，以保證成本核算的準(zhǔn)確。二是，關(guān)聯(lián)性原則。成本核算報價不是一個單一存在的個體，需要與精細(xì)化管理建立聯(lián)系，將運算結(jié)果應(yīng)用到管理工作中，在具體成本核算方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，在成本核算對象和范圍的確定上，應(yīng)與施工生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本管理要求特性相結(jié)合，并與企業(yè)（項目）一定時期的成本管理水平相適應(yīng)。正確地核算出符合項目管理目標(biāo)的成本數(shù)據(jù)和指標(biāo)，使項目成本核算成為核電總承包合同談判的參考依據(jù)[2]。

其次，合理劃分成本核算報價體系。為了建立完整的成本核算報價體系，就必須在精細(xì)化管理的要求下，對大型核電項目進(jìn)行劃分，根據(jù)不同的種類和用途把總承包合同內(nèi)容分成不同級別，精準(zhǔn)地計算成本，為談判提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。最后，正確區(qū)分成本核算。大型核電項目的成本可以劃分直接和間接兩種，精細(xì)化管理時，要明確兩者之間的區(qū)別，以不同的核算方式計算。新的發(fā)展時期，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，給社會活動帶來了便利，雖然核電談判基本都是涉密不能廣泛應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)平臺，但可以借助相關(guān)的先進(jìn)技術(shù)輔助構(gòu)建規(guī)范的大型核電總承包合同談判的精細(xì)化管理平臺，運用內(nèi)部安全網(wǎng)絡(luò)云計算等工具，增加數(shù)值的準(zhǔn)確性，提高談判的成功率和管理的效率。

2.3合同談判與簽訂

就大型核電項目總承包合同談判工作來說，合同談判和簽訂尤為關(guān)鍵。所以，根據(jù)所要談判的項目，確定己方談判人員的組成，能有效地提高談判效率。工程合同談判一般可由三部分人員組成，分別是懂核電方面法律法規(guī)與政策的人員、技術(shù)方面的人員和經(jīng)濟(jì)方面的人員，對合同談判和簽訂的精細(xì)化管理可以三個方面進(jìn)行。第一，合同文本管理。合同談判的負(fù)責(zé)部門主要是商務(wù)部門，通常會由商務(wù)小組負(fù)責(zé)進(jìn)行多輪談判，管理時要求商務(wù)小組整理和保存相關(guān)的合同文件，并在最后階段進(jìn)行合同文本的統(tǒng)一編訂和歸檔。第二，合同的交底管理。核電項目總承包合同正式簽訂之后，商務(wù)部門需要按照不同的部門將合同拆分，而且依據(jù)談判的種類由負(fù)責(zé)人統(tǒng)一審查。

第三，合同談判的流程。一是，由于核電項目需要人員施工，因此，人工成本費用在合同中占很大比重，雙方人員應(yīng)認(rèn)真磋商這部分支出的合理比例，如工資額、獎金額以及其他支出設(shè)計服務(wù)費、安裝調(diào)試費、現(xiàn)場服務(wù)費、差旅費等。二是，雙方還應(yīng)明確核電項目的進(jìn)度節(jié)點及支付比例，為保證大型核電項目的順利實施，業(yè)主方與總承包方必須就項目進(jìn)度節(jié)點進(jìn)行深入討論，業(yè)主方應(yīng)考慮到總承包方的實際施工能力與資金需求，總承包方也應(yīng)在全力保證核電項目進(jìn)度要求的前提下，合理協(xié)商進(jìn)度節(jié)點與支付比例。三是，確定合同的服務(wù)范圍。核電總承包項目，涉及到的內(nèi)容相對繁雜，為避免不必要的糾紛，在合同談判過程中，雙方必須對所需服務(wù)和工作內(nèi)容做出明確地標(biāo)定和描述。四是雙方責(zé)任問題。明確雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任以及違約處罰等條款，是合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題后雙方追責(zé)的根據(jù)，也是對雙方權(quán)益更有效的保護(hù)。五是，價格變動。核電項目的時間較長，總承包合同談判要考慮到市場價格的變動，以減少市場風(fēng)險。這就需要，雙方應(yīng)考慮到在工程施工期間，因人工費用增加和材料成本價格變動的影響，規(guī)定后續(xù)合同變更事宜的處理方式。

此外，談判過程中要把責(zé)任制度和監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合，在談判組組內(nèi)形成互相監(jiān)督的環(huán)境，保證總承包合同談判的精細(xì)化管理，做到一旦出現(xiàn)問題，能盡快地找出差錯的環(huán)節(jié)并及時糾正。商務(wù)部門還要為預(yù)結(jié)算管理人員提供再學(xué)習(xí)的條件，提高談判人員的專業(yè)素質(zhì)能力，進(jìn)而保證談判的成功。

結(jié)語：

總之，精細(xì)化管理對大型核電項目總承包合同談判至關(guān)重要，有利于保證談判的規(guī)范、順利進(jìn)行，管理時可從文章提到的第三個方面出發(fā)，提高總承包合同談判管理的效率和商務(wù)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉玲，核電項目業(yè)主基于EPC總承包合同的財務(wù)風(fēng)險控制[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016，23（01）：177+223.

[2]張萍，核電項目業(yè)主基于EPC總承包合同的財務(wù)風(fēng)險控制[J].財務(wù)與會計，2016，19（11）：29-30.