李 勝

(安徽省淠史杭灌區(qū)管理總局淠東干渠管理處，安徽 六安 237009)

0 引 言

淠史杭灌區(qū)位于安徽省中西部，是以防洪、灌溉為主，兼有水力發(fā)電、城市供水、航運和水產(chǎn)養(yǎng)殖等綜合功能的特大型水利工程，灌區(qū)的管理機(jī)構(gòu)為淠史杭總局。該局已建成在用的水電站共有3座，分別為九里溝電站、紅石嘴電站、高稻場電站，3座電站均為事業(yè)編制，由3個二級單位分別管理，目前，不同程度存在管理方面的問題。

1 現(xiàn)狀分析

1.1 九里溝電站

該站由淠史杭總局淠東管理處管轄，1980年投產(chǎn)，裝機(jī)4臺，共5 200 kW，目前發(fā)電生產(chǎn)沒有單獨核算，電力收入抵頂預(yù)算。淠東管理處現(xiàn)有在職職工65人，為發(fā)電生產(chǎn)服務(wù)的有32人，電站的運行、維護(hù)、大修、安全管理等全過程工作均自行完成。電站年均電力收入按目前電價計528萬元，年生產(chǎn)成本約464萬元(不計折舊)，其中人員工資成本占85%。該站存在的問題有：一是人員年齡偏大，專業(yè)技能低。二是人力資源似多實少。管理處、電站合署，既不像工管單位也不像經(jīng)營單位；人員分布不合理，忙閑不均；文化層次和綜合能力不適應(yīng)現(xiàn)在的管理需求；部分職工不求上進(jìn)，工作消極。三是經(jīng)濟(jì)效益不明顯。管理處和電站本級(合署)現(xiàn)有47人，如無財政支持，發(fā)電收入不足以支付人員工資，今后的發(fā)展不可持續(xù)。因此，這種工管、生產(chǎn)混同的模式內(nèi)耗大，不利于生產(chǎn)率的提高，沒有體現(xiàn)電站的經(jīng)濟(jì)價值。

1.2 紅石嘴電站

該站由淠史杭總局紅石嘴管理處管轄，2014年投產(chǎn)，裝機(jī)3臺，共3 130 kW。該站無獨立的運營管理隊伍，由紅石嘴管理處和淠東管理處共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。該站的發(fā)電生產(chǎn)也沒有單獨核算，電力收入抵頂預(yù)算。電站年均發(fā)電收入265萬元，年生產(chǎn)成本約215萬元(不計折舊)，其中人員工資成本占60%。該站存在的問題有：一是紅石嘴管理處和淠東管理處合作運行，關(guān)系不清，責(zé)權(quán)不明。二是設(shè)備故障率高，沒有檢修維護(hù)隊伍，停機(jī)棄水發(fā)生率較高，大大影響了發(fā)電效益。三是成立全過程管理隊伍有難度，按照《農(nóng)村水電站崗位設(shè)置及定員標(biāo)準(zhǔn)》，共需25人(含檢修、后勤人員)，則發(fā)電收入不足以支付人員工資成本。

1.3 高稻場電站

該站由淠史杭總局史河管理局管轄，2008年投產(chǎn)，裝機(jī)1臺，容量160 kW。管理人員4人(管理段代管)，年均發(fā)電收入22萬元，年生產(chǎn)成本約4萬元(不計折舊和人員工資成本)。該站存在的問題有：一是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰。二是沒有專業(yè)的運維隊伍，不能處理故障，更無檢修技術(shù)。三是設(shè)備老舊(發(fā)電機(jī)是舊機(jī)組重復(fù)利用)，全手動操作，存在一定安全隱患。

2 創(chuàng)新管理模式的探討

2.1 整合現(xiàn)有資源，成立管理中心

總結(jié)目前管理模式存在的問題，主要原因是生產(chǎn)經(jīng)營和工程管理功能混同，機(jī)構(gòu)和人事設(shè)置不合理，資源配置不優(yōu)；無激勵機(jī)制，工效低下；關(guān)系不清，權(quán)責(zé)不明。如延續(xù)目前3座電站分設(shè)的管理模式，主要矛盾不易解決，也不能激發(fā)人的主觀能動性。小水電若要發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益，控制人力成本是必然途徑，把現(xiàn)有的3座電站作為統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)體來考量，則可以深度整合，成立統(tǒng)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。方案是：以3座電站從事發(fā)電生產(chǎn)管理的人員為主體，整合相關(guān)專業(yè)資源，成立水電管理中心，對3座電站統(tǒng)管。

2.1.1 水電管理中心的主要職責(zé)和人員配置

主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)現(xiàn)有3座電站的運營管理，水電資源的開發(fā)，協(xié)助主管局進(jìn)行機(jī)電設(shè)備的檢測、試驗及技術(shù)服務(wù)，開展電氣設(shè)備安全管理，對上承接農(nóng)村水電站安全管理、年報、標(biāo)準(zhǔn)化、綠色小水電、水電電氣化、小水電代燃料生態(tài)保護(hù)工程等專項業(yè)務(wù)。

考慮到單位和人員仍為事業(yè)編制，崗位設(shè)置為：設(shè)負(fù)責(zé)人3名，綜合管理和黨群工作崗3人，安全和技術(shù)管理3～4人，報賬會計1人，后勤輔助2人，下設(shè)檢修部12～15人，運行部20人，總?cè)藬?shù)45人左右。

2.1.2 統(tǒng)一管理的運作模式

水電管理中心對所屬人員具有人事權(quán)，并對3座電站資產(chǎn)行使管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)，厘清與相關(guān)工程管理單位的關(guān)系，以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，建立指揮統(tǒng)一、職責(zé)分明、責(zé)權(quán)一致、精干高效的內(nèi)部管理和生產(chǎn)組織體系。

發(fā)電服從局統(tǒng)一調(diào)度，嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度令；工程管理上與相鄰管理單位明晰管理范圍、權(quán)限和職責(zé)。中心對3座電站的管理模式是：綜合業(yè)務(wù)中心統(tǒng)管，日常運維由運行部安排10人、檢修部安排3～4人(其中1人為現(xiàn)場負(fù)責(zé)人),分赴九里溝和紅石嘴電站負(fù)責(zé)運維管理，大修由中心統(tǒng)一調(diào)度，檢修力量和機(jī)具設(shè)備集中使用。高稻場電站委托給史河局負(fù)責(zé)日常管理,中心負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)、安全監(jiān)督和檢修。

2.1.3 成立統(tǒng)管機(jī)構(gòu)模式的優(yōu)缺點

(1)優(yōu)點

①利用現(xiàn)有的技術(shù)力量即可基本實現(xiàn)3座電站的全生產(chǎn)過程自行管理。

②厘清了管理關(guān)系，明晰了安全職責(zé)，有利于提高管理水平，消除安全隱患。

③提高了人力資源和設(shè)備資源的利用效率，降低生產(chǎn)成本，節(jié)約人力成本。經(jīng)測算，如按《農(nóng)村水電站崗位設(shè)置及定員標(biāo)準(zhǔn)》分別給3座電站配齊人員，按目前事業(yè)單位人員工資成本，將嚴(yán)重虧損；按統(tǒng)管模式則可總體盈利年均143.5萬元。

④發(fā)揮技術(shù)和設(shè)備優(yōu)勢，為總局提供機(jī)電技術(shù)和電氣安全管理服務(wù)。

(2)缺點

①現(xiàn)有的事業(yè)單位分配體制下，難以吸引人才，3座電站現(xiàn)有人員也可能存在求穩(wěn)怕變的抵觸情緒，現(xiàn)有事業(yè)單位的薪酬政策形不成有效的考核和激勵，甚至出現(xiàn)能者走、庸者留的現(xiàn)象，管理難度大。

②電站和相鄰工管單位的管理范圍、職能可能存在一定的交叉或空白，增加了管理難度和協(xié)調(diào)工作量。

③水電管理中心收益增加的同時，也會增加稅賦負(fù)擔(dān)；在事業(yè)單位改革進(jìn)一步深化的環(huán)境下，也有被剝離失去財政支持的風(fēng)險。

2.2 面向未來發(fā)展，轉(zhuǎn)變管理模式

現(xiàn)階段，整合資源后可基本維持3座電站的運轉(zhuǎn)，但目前生產(chǎn)運維人員普遍年齡偏大；不久的將來，他們逐步退休后，人力資源就將不足。怎樣保持水電資源的可持續(xù)開發(fā)利用，需要研究發(fā)展方向。

小水電目前的運行管理模式有兩種，一種是自運行，一種是托管。早期投產(chǎn)的水電站，大都采用自運行模式。自運行模式的優(yōu)點是管理者對運維檢修能進(jìn)行完全的管控，發(fā)電量管理上有完全的主動權(quán)，可以為后續(xù)開發(fā)項目提供管理人才和經(jīng)驗，也可為其他電站和單位提供運行管理、檢修和技術(shù)服務(wù)；缺點是對人員尤其是高素質(zhì)人員的需求量大，增加了人力資源成本，培養(yǎng)和維持高素質(zhì)的管理隊伍所需時間長、費用高，由于人員編制多，管理事務(wù)繁雜、成本高，運行過程中的風(fēng)險由自己承擔(dān)。2000年后投產(chǎn)的電站許多采用托管模式。托管模式的優(yōu)點是可大量減少電站編制，節(jié)約人力成本，簡化管理工作，可快速獲得無法從內(nèi)部取得的技術(shù)資源，并可在一定程度上將運行管理過程中的風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去；缺點是對日常運維和發(fā)電管控比自運行方式弱，可能影響發(fā)電效益，容易產(chǎn)生對承包公司的依賴，如合作不愉快，不利于管理；如更換承包方時，轉(zhuǎn)換成本較高。

2.3 統(tǒng)管模式的SWOT模型分析

對成立水電管理中心的統(tǒng)管模式進(jìn)行SWOT分析如下所示(見表1)。

表1 3座電站統(tǒng)管模式的SWOT模型分析

2.4 結(jié)論

(1)統(tǒng)管模式比分管模式更優(yōu)。建議在總局范圍內(nèi)選拔調(diào)配管理、技術(shù)與技能人才，整合各方面資源，成立統(tǒng)管機(jī)構(gòu)，對3座電站進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。

(2)激勵獎懲機(jī)制要跟上。分配機(jī)制要體現(xiàn)向一線傾斜，向艱苦崗位傾斜，向安全責(zé)任大的崗位傾斜。

(3)現(xiàn)階段仍采用自運行模式，將來可以考慮從自運行逐步過渡到托管模式，先集中現(xiàn)有資源保持2座電站的自運行，另一座電站嘗試托管。如果可行，則待老人員自然退出后，擴(kuò)大托管范圍；如不可行，則繼續(xù)招錄培養(yǎng)人員維持自運行模式。這樣既考慮了現(xiàn)狀，也比較穩(wěn)妥。

3 結(jié) 語

目前，事業(yè)單位性質(zhì)的水電站仍有較大存量，其中有許多電站存在著老人員多，效率低下，工資成本高，技術(shù)力量薄弱，經(jīng)濟(jì)效益差，安全隱患大等問題。在事業(yè)單位改革過程中，有部分電站改制轉(zhuǎn)企，但并未獲得新生。通過對淠史杭總局3座水電站管理模式的研究，提出資源整合集約管理的方案，可以有效降低成本，提升管理水平。對于其他存在管理困境的事業(yè)編制電站，也可以發(fā)揮事業(yè)單位的體制特點，在一定范圍內(nèi)(如縣域)內(nèi)整合，不失為轉(zhuǎn)企之外的另一條改革道路，有利于水電事業(yè)的發(fā)展和社會穩(wěn)定。