中國(guó)公立醫(yī)院將面臨從規(guī)模型向內(nèi)涵型發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

“醫(yī)院發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)，游戲規(guī)則正在變化，發(fā)展理念和發(fā)展方式需要轉(zhuǎn)變。”

6月9日晚，在“第六屆中國(guó)市縣醫(yī)院論壇”的“新醫(yī)改下醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與效益增長(zhǎng)途徑”分論壇上，九鼎醫(yī)院管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)總裁黃中指出。

黃中：醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑

作為資深管理咨詢專家，他開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院發(fā)展面臨著五大政策轉(zhuǎn)型。

第一，健康中國(guó)戰(zhàn)略提出“以治病為中心”轉(zhuǎn)向“以健康為中心”，醫(yī)療機(jī)構(gòu)未來(lái)勢(shì)必要注重與基層合作。

第二，分級(jí)診療體系建設(shè)要求大醫(yī)院患者分流。而且，黃中特別指出，地級(jí)以上城市部分大型醫(yī)院門(mén)診量有所下滑，反而是縣級(jí)醫(yī)院就診量增長(zhǎng)迅速。在他看來(lái)，這勢(shì)必推動(dòng)各級(jí)醫(yī)院進(jìn)一步注重技術(shù)水平提升和特色學(xué)科的建立。

第三，對(duì)醫(yī)院發(fā)展影響頗大的是醫(yī)?？刭M(fèi)。目前，大部分地區(qū)都在進(jìn)行總額控費(fèi)，不再鼓勵(lì)規(guī)模增長(zhǎng)。面對(duì)醫(yī)保控費(fèi)帶來(lái)的問(wèn)題，黃中建議，醫(yī)院預(yù)算業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個(gè)科室，與科室獎(jiǎng)金掛鉤。

第四，醫(yī)改要求擠壓藥占比和耗材占比，管控日益趨嚴(yán)，收入結(jié)構(gòu)調(diào)整在即。黃中進(jìn)一步指出，收入結(jié)構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是醫(yī)院業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也是學(xué)科規(guī)劃和學(xué)科建設(shè)的調(diào)整。醫(yī)院應(yīng)以工作量為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)、收入結(jié)構(gòu)調(diào)整為關(guān)鍵，以此促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第五，人工成本的不斷增加，成為醫(yī)院面臨的重大挑戰(zhàn)。政策環(huán)境抑制醫(yī)院收入持續(xù)快速增加，但是醫(yī)院要發(fā)展，人工成本必須增加。黃中指出，人工成本不能過(guò)度講求節(jié)約，不能損害員工價(jià)值，只能倒逼醫(yī)院管理者注重人力資源利用的效率。

醫(yī)院要長(zhǎng)期發(fā)展，應(yīng)加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)判斷、人才培養(yǎng)，積極解決下發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題。黃中補(bǔ)充。

在這樣的大背景下，黃中指出，中國(guó)公立醫(yī)院將面臨從規(guī)模型向內(nèi)涵型發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，醫(yī)院首先要明確“定位決定方向”。

在發(fā)展定位上，醫(yī)院首先要重視醫(yī)保政策與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，重視非醫(yī)保業(yè)務(wù)，如門(mén)急診、體檢、康復(fù)等業(yè)務(wù)；通過(guò)?？破放仆卣雇獾蒯t(yī)保；同時(shí)重視外科和內(nèi)科內(nèi)鏡業(yè)務(wù)；也要注重床位資源調(diào)整，醫(yī)保和市場(chǎng)資源調(diào)整。

“未來(lái)最重要的發(fā)展趨勢(shì)，在于提升附加值高的疑難危重疾病的診治水平，尤其是要注意縮短平均住院日。”黃中補(bǔ)充。

在定位明確以后，黃中進(jìn)而指出，“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵”，尤其是要“圍繞內(nèi)涵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整績(jī)效機(jī)制”，“圍繞高附加值疑難危重疾病業(yè)務(wù)的績(jī)效激勵(lì)是核心”。

他強(qiáng)調(diào)，“醫(yī)院要提升人力資源的價(jià)值，提升員工滿意度，為員工和患者提供更高的價(jià)值，從而提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力”。

黃中進(jìn)一步指出，“收入不能增長(zhǎng)，人工成本越來(lái)越高，這給醫(yī)院學(xué)科帶頭人帶來(lái)的壓力越來(lái)越大。以學(xué)科帶頭人為關(guān)鍵的績(jī)效機(jī)制，既關(guān)乎醫(yī)院結(jié)余，也關(guān)乎醫(yī)院成本?！?/p>

外部經(jīng)營(yíng)始終是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的目的。黃中提醒，“全員營(yíng)銷是前提，醫(yī)患關(guān)系是基礎(chǔ)”，“門(mén)急診業(yè)務(wù)的加強(qiáng)是基礎(chǔ)”。

黃中最后總結(jié)，醫(yī)院管理層要“基于員工滿意和患者滿意”，將“附加值高技術(shù)含量高的重點(diǎn)專科規(guī)劃”“重點(diǎn)?？茍F(tuán)隊(duì)建設(shè)與績(jī)效管理”“重點(diǎn)?？破放茽I(yíng)銷體系”整合形成業(yè)績(jī)提升計(jì)劃，最終“促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展”。

蔡輝勇：戰(zhàn)略績(jī)效管理改革

2014年，中信醫(yī)療集團(tuán)和汕尾市政府達(dá)成合作協(xié)議，雙方同意對(duì)汕尾市人民醫(yī)院等三家醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、醫(yī)療資源進(jìn)行合作重組。汕尾市人民醫(yī)院開(kāi)放床位500張，是市屬唯一的公立三級(jí)乙等綜合醫(yī)院，也是汕尾地區(qū)“120”急救指揮中心。2015年醫(yī)院完成改制，成為中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司旗下醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

“2014年，醫(yī)院總收入1.83億元，支出1.86億元，當(dāng)年虧損300萬(wàn)元。而且，醫(yī)院總資產(chǎn)3.19億元，負(fù)債總額2.22億元，資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)90%?！痹洪L(zhǎng)蔡輝勇在會(huì)上點(diǎn)出醫(yī)院發(fā)展的困境。

2014年，手術(shù)收入僅占業(yè)務(wù)總收入的25%，員工整體獎(jiǎng)金水平不高。而且，醫(yī)院需要規(guī)模擴(kuò)張，簡(jiǎn)單的收減支的考核模式并不適應(yīng)發(fā)展需要。

當(dāng)時(shí)，醫(yī)院?jiǎn)T工收入中，基本工資、津補(bǔ)貼、補(bǔ)貼、基礎(chǔ)性績(jī)效工資等固定部分約占82%，而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資僅占18%左右。蔡輝勇表示，這種績(jī)效機(jī)制雖然穩(wěn)定性高，但激勵(lì)性不足，不利于提高員工的積極性。

而且，部分醫(yī)院甚至出現(xiàn)臨床科室獎(jiǎng)金水平最低的局面。收入低于醫(yī)技科室和行政后勤科室的臨床一線人員，紛紛希望轉(zhuǎn)崗到行政后勤科室。這導(dǎo)致醫(yī)院績(jī)效文化的價(jià)值觀混亂。

績(jī)效文化是醫(yī)院文化的一個(gè)重要組成部分，是員工對(duì)待分配制度的一種價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。

蔡輝勇還指出，以科主任為代表的核心人才激勵(lì)有限。一方面，由于醫(yī)院整體獎(jiǎng)金水平不高，故實(shí)際科主任月獎(jiǎng)金并不高，在待遇上不能很好地體現(xiàn)科主任的價(jià)值；另一方面，科室實(shí)際業(yè)績(jī)與科主任關(guān)聯(lián)度太高，導(dǎo)致醫(yī)院政策制度在科室執(zhí)行不到位。

面對(duì)這種局面，蔡輝勇和管理層需要打破僵局。管理層明確向全院提出要轉(zhuǎn)變績(jī)效文化，提出完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，并根據(jù)醫(yī)院情況深入分析“績(jī)效管理變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)”。

在具體實(shí)施階段，蔡輝勇指出，管理層通過(guò)調(diào)研、方案制定、測(cè)算、試運(yùn)行、正式實(shí)施五個(gè)步驟來(lái)實(shí)行新的績(jī)效方案。

“調(diào)研是制定績(jī)效方案的前提、基礎(chǔ)和依據(jù)，只有真正結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際，全面真實(shí)地了解情況后，才能制定出合理可行的績(jī)效方案?！辈梯x勇表示。

第二步是“方案制定”?！爸贫ǚ桨甘紫仁怯?jì)劃，需要就診量提升規(guī)劃，需要新技術(shù)相繼開(kāi)展”，因?yàn)椤翱?jī)效計(jì)劃是前提”。

他指出，方案實(shí)施前，醫(yī)院根據(jù)近一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和員工獎(jiǎng)金水平，按照新績(jī)效方案進(jìn)行測(cè)算。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“絕大部分員工的獎(jiǎng)金水平不能降低，最大限度地降低績(jī)效管理方案實(shí)施的阻力；醫(yī)院效益增長(zhǎng)時(shí)，員工獎(jiǎng)金水平能夠相應(yīng)增長(zhǎng)，以調(diào)動(dòng)員工的積極性”。

測(cè)算完成以后，就是整體方案試運(yùn)行，不斷調(diào)整；最后正式實(shí)施。蔡輝勇指出，“整個(gè)方案實(shí)施以后，醫(yī)院獎(jiǎng)金增加3到4倍，科室骨干獎(jiǎng)金提升尤為明顯?？剖抑魅为?jiǎng)金是科室平均獎(jiǎng)金的2.5倍；而且，科室主任的獎(jiǎng)金由醫(yī)院財(cái)務(wù)科直接發(fā)放，不在科室?！?/p>

美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%～30%；受到充分激勵(lì)，其潛力可以發(fā)揮至80%～90%。蔡輝勇補(bǔ)充說(shuō)。

蔡輝勇表示：“如果醫(yī)院不能使一位員工更好地工作，那管理者可以找人替代他；但如果醫(yī)院不能讓大多數(shù)員工更好地工作，那管理者就必須要激勵(lì)他們”。

“醫(yī)院做績(jī)效管理改革的初衷，不僅僅是為了分獎(jiǎng)金，而是作為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略提升的重要途徑。所以，績(jī)效管理改革總體的方向，應(yīng)圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略突破進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院效益與員工獎(jiǎng)金同步增長(zhǎng)。”蔡輝勇強(qiáng)調(diào)。