陳麗州 龔曉莉 范夢婷

(重慶城市職業(yè)學(xué)院)

工程項目管理是建筑企業(yè)管理工作中的重要組成部分，工程項目所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益決定著建筑企業(yè)未來的發(fā)展。而對工程項目實施管理，并不斷的對管理模式進行創(chuàng)新和優(yōu)化，是保證工程項目經(jīng)濟效益的主要途徑。所以，建筑企業(yè)在對工程項目實施管理的過程中，應(yīng)根據(jù)工程項目的實際情況，對管理模式作出合理的選擇，并積極的探索新的管理模式。

1 工程項目管理的概念及特點

1.1 工程項目管理的概念

管理是為達到某一目的，對管理對象作出的決策、計劃、組織等一系列工作。在工程項目管理中，工程項目是管理的對象。但是，由于工程項目是一次性的，所以在對工程項目進行管理時，更加注重其管理的程序性，要求要采用科學(xué)的方法，對工程項目實施全面的管理。因此，工程項目管理的概念可以總結(jié)為：在一定的約束條件下，為使工程項目獲得成功，對項目實施過程中涉及到的所有活動進行決策和計劃、組織和指揮、控制和協(xié)調(diào)等工作的總稱。

1.2 工程項目管理的特點

工程項目管理的特點主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，對工程項目的管理是一次性管理，這是因為工程項目具有單件性特征。如果在對工程項目實施管理的過程中出現(xiàn)問題，且問題很難得到有效的糾正，就會給工程實施單位造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。同時，工程項目又是永久性的，要保證工程項目的順利實施，就必須要對工程項目進行一次性的成功管理。因此，在實際的工程項目管理工作中，管理人員應(yīng)加強對項目每個環(huán)節(jié)的嚴(yán)密管理，合理設(shè)置項目機構(gòu)，正確配備項目人員。

第二，工程項目管理具有綜合性特點，是一種全過程的管理。雖然工程項目每個階段的界限比較明顯，但各個環(huán)節(jié)又是有機的銜接在一起的，并不是間斷的。因此，工程項目管理工作應(yīng)該融入到工程項目的整個生命周期。比如，在工程項目正式實施前，要對其進行可行性研究；在項目的施工準(zhǔn)備階段，要做好現(xiàn)場的勘察工作，設(shè)計好相應(yīng)的施工圖紙和施工方案；在招投標(biāo)階段，則要做好招標(biāo)文件編制、投標(biāo)單位選擇等的管理工作；施工階段要對質(zhì)量、進度、安全、成本等進行管理；施工結(jié)束后，則要做好相應(yīng)的竣工驗收工作。由此可見，工程項目管理工作具有很強的綜合性。

最后，工程項目管理具有很強的約束性，是一種控制管理工作。在對工程項目實施管理前，要先明確管理目標(biāo)，即在控制好工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能的降低工程項目成本、加快工程的建設(shè)進度。所以，與其他的管理工作相比，工程項目管理的約束條件更高，這就決定了工程項目管理是一種強約束管理。比如，通過財務(wù)預(yù)算，明確工程項目的成本控制目標(biāo)；通過對工程量、施工難度等的分析，確定施工進度目標(biāo)；通過對工程項目的功能分析，明確其質(zhì)量管理目標(biāo)。而這些目標(biāo)就對工程項目管理的約束條件，在實際的管理工作中，要在不超越這些約束條件的基礎(chǔ)上完成管理任務(wù)。

2 現(xiàn)有工程管理模式的不足

2.1 管理體制方面存在許多不足之處

建筑工程項目的規(guī)模通常比較大，建設(shè)單位需要在工程中投入大量的資金，但產(chǎn)生的效益卻往往不太理想。并且，工程項目還存在“高累計，低發(fā)展”的情況。例如，在我國建筑工程項目的建設(shè)中，其投資主體主要為國家、各級地方政府，以及一些公有制的企事業(yè)單位。但是，在整個建筑市場中，政府仍然是最大的買方，各級地方政府在整個工程項目的建設(shè)中發(fā)揮著決定性的作用。在對工程項目進行管理時，為確保工程項目能夠順利的實施，項目的法人的領(lǐng)導(dǎo)團體通常是由各級行政領(lǐng)導(dǎo)，以及各級主管部門的負責(zé)人共同組成的。在這樣的情況下，工程項目的投資體制還是沒有擺脫計劃性，也沒有真正擺脫其行政色彩。

2.2 項目法人的職責(zé)沒有得到有效落實

在建筑市場存在許多非經(jīng)營性的建設(shè)項目，但是這些項目的法人基本都缺乏資本金，只有項目建設(shè)資金，沒有固定資產(chǎn)，也沒有其他的流動資產(chǎn)。所以，非經(jīng)營性的工程項目法人往往缺乏承擔(dān)民事責(zé)任的能力。比如，非經(jīng)營性建設(shè)項目的法人自我累計資金的能力比較差，向外融資的能力又不足，所以法人通常無法單獨對某項目作出決策。在工程項目建設(shè)完成以后，法人同樣也無法享有所有權(quán)和收益權(quán)。另一方面，即使項目法人是通過概算的方式將管理、開辦類費用列支在項目的建設(shè)成本中，但這些費用并不能將管理項目中必須的開支客觀的反映出來，如職工的各類保險，獎金等，都屬于工程項目建設(shè)中的成本支出，這些在管理費用、開辦費用中得不到體現(xiàn)。在這樣的情況下，項目法人對工程項目建設(shè)成本的關(guān)注度就不會那么大，其成本控制動力顯得有些不足。最后就成為項目法人花錢而不還錢的局面，很容易造成投資決策失誤，賠償責(zé)任得不到有效的履行。

2.3 項目經(jīng)理與監(jiān)理存在重復(fù)的權(quán)限

工程項目建設(shè)中的項目經(jīng)理是由項目法人聘任的，從工程項目的現(xiàn)場勘查、設(shè)計等準(zhǔn)備工作，到工程項目完工后的評價管理工作，都是由項目經(jīng)理負責(zé)的。同時，在整個施工過程中，關(guān)于工程的實施、工程涉及到的相關(guān)投資、工期的控制、質(zhì)量和安全的管理等，項目經(jīng)理都享有相應(yīng)的權(quán)限。而工程監(jiān)理的主要職責(zé)是要確保工程項目的質(zhì)量，控制好施工進度，保證整個工程項目能夠安全的進行，并將工程造價控制在最低水平。所以，項目經(jīng)理與監(jiān)理的權(quán)限存在很大的重復(fù)性。并且，監(jiān)理機構(gòu)表面上為第三方機構(gòu)，但卻是受雇于項目法人，這就會使項目經(jīng)理在實行自己權(quán)力的過程中受到許多阻礙。本身監(jiān)理單位的職責(zé)就是對工程項目進行監(jiān)督管理，但在項目法人以下又設(shè)立以項目經(jīng)理為首的管理隊伍，這就會增加工程項目的管理費用支出，會增加工程項目的造價。

3 工程項目管理新模式

3.1 EPC模式

EPC模式即工程總承包模式，是指企業(yè)接收業(yè)主的委托，根據(jù)合同中的相關(guān)約定，負責(zé)對工程項目進行設(shè)計、采購、施工和試運行等工作，或者負責(zé)若干階段的承包工作。通常情況下，企業(yè)會在總價合同條件下，對自身所承包工程的質(zhì)量、進度、成本和進度等進行控制。這種模式的運用，需要滿足一定的特點及適用范圍。比如，當(dāng)工程項目需要對其設(shè)計、采購、施工組織等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一的管理，或者對整個工程項目實施全過程的控制時，可以采用這種管理模式。當(dāng)項目中的這些環(huán)節(jié)之間存在深度交叉，或者這些環(huán)節(jié)能夠合理有序的開展，適用 EPC管理模式。在工程項目中采用EPC管理模式時，能夠?qū)椖康脑O(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)進行有效的優(yōu)化。由于在此管理模式下能夠在設(shè)計程序中納入采購環(huán)節(jié)，所以有利于提高工程項目的設(shè)計質(zhì)量。

3.2 PMT模式

PMT管理模式即項目管理團隊模式，是投資方通過對工程項目的實際規(guī)模進行分析，根據(jù)工程項目的規(guī)模情況，成立“項目經(jīng)理部”，專門負責(zé)對工程項目進行管理。在PMT管理模式下，項目的管理服務(wù)方主要為業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其所承擔(dān)的工程進度控制風(fēng)險、費用管理風(fēng)險、質(zhì)量控制風(fēng)險等比較小。PMT模式的運用，需要滿足一定的條件。比如，PMT可以根據(jù)自身的工作能力和經(jīng)驗，適當(dāng)?shù)慕档蚉MT的工作深度?；蛘咴陧椖抗こ痰膶嵤┻^程中，PMT主要負責(zé)指導(dǎo)和控制工作，不需要對實際的工程項目施工負責(zé)，這部分工作由項目管理來承擔(dān)。PMT組織是投資方成立的，投資方的精力主要集中在與工程項目有關(guān)的各核心業(yè)務(wù)上。并且，PMT屬于臨時機構(gòu)，隨著工程項目的實施，PMT能夠從中不斷的積累相關(guān)的建設(shè)經(jīng)驗，還可以對這些經(jīng)驗加以反復(fù)分利用。所以，對投資方而言，這種管理模式能夠?qū)椖抗こ痰南嚓P(guān)建設(shè)資源進行優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)工程項目價值的最大化。

3.3 PMC +Partnering模式

PMC模式具有許多優(yōu)點，可以提高建筑企業(yè)的項目管理水平，減少整個工程項目的資金投入，還能縮短工程項目的周期，將工程造價控制在最低水平的，但不影響工程項目的建設(shè)質(zhì)量。并且，采用這種管理模式，能夠維持戰(zhàn)略伙伴之間的穩(wěn)定關(guān)系，使承包商更好的為業(yè)主服務(wù)。而業(yè)主會賦予承包商一定的分配權(quán)力，將以后的工程項目交由該承包商負責(zé)。所以，采用PMC模式對工程項目實施管理，有利于實現(xiàn)工程項目利益的最大化。Partnering模式能夠提高信息的共享性，通過實現(xiàn)承包商、施工單位、其他合作方的資源共享，以互信互利為基礎(chǔ)，在各方建立起合作關(guān)系，在兼顧各方利益的前提下，共同完成工程項目的建設(shè)目標(biāo)。在整個施工過程中，與項目有關(guān)的各方會實時的溝通，能夠減少施工過程中出現(xiàn)的矛盾。由于工程的風(fēng)險是各方共同承擔(dān)的，所以各方的利益都能得到保障。

PMC +Partnering模式是將兩種管理模式的優(yōu)勢結(jié)合起來，達到更好的管理效果。所以，采用這種管理模式的工程項目應(yīng)符合以下條件：當(dāng)建筑工程項目的具有顯著的投資特點，規(guī)模比較大時可以采用這種管理模式，如基礎(chǔ)設(shè)施建筑工程、商業(yè)連鎖性質(zhì)的建筑工程等。軍事工程、涉及到國際機密的工程、工期要求比較緊張的建筑工程等，不適合采用公開招聘的方式進行，可以采用PMC +Partnering管理模式。有的工程項目很復(fù)雜，不確定因素比較多，很容易出現(xiàn)合同索賠問題，在業(yè)主和承包商之間可能會出現(xiàn)爭議，進而影響到工程質(zhì)量和施工進度。這類工程可以采用PMC +Partnering管理模式，以維持工程各方的穩(wěn)定合作關(guān)系。這種管理模式具有明顯的應(yīng)用價值，能夠為建筑企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。比如，從投資控制方面來看，此模式能夠有效的降低項目的整體投資，不需要通過第三方監(jiān)理結(jié)構(gòu)對工程的實施過程進行監(jiān)督，這樣就能夠節(jié)約很大一部分施工費用，能夠更好的保障承包商、業(yè)主的利益。

4 結(jié)束語

綜上所述，在工程項目的管理過程中，建筑企業(yè)需要不斷的探索新的管理模式，以提高工程項目的利益。EPC模式、PMT模式、PMC +Partnering模式都是比較新的模式，通過這些模式對工程項目進行管理，能夠有效的保障工程質(zhì)量、進度、成本和安全性，促使工程項目的順利實施。