亢 斐

(中國葛洲壩集團股份有限公司 培訓中心， 湖北 宜昌 443002)

一、跨文化沖突及管理

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。不同文化背景的人之間，存在著不同的價值觀、道德觀以及風俗習慣，這些文化差異使得人們很難準確地理解另一種文化所傳達的信息。習慣于用自身文化的價值觀和道德標準去解釋和衡量其他文化群體的行為，從而產生了溝通障礙，使得跨文化交流更加困難，進而導致了文化沖突的產生。

跨文化管理即跨越國界和跨越民族界限的文化管理。在承攬國際工程項目時不可避免地面臨與項目所在國的文化沖突。如果沒有引起足夠重視并妥善化解潛在文化沖突，往往會引發(fā)中方人員和當地員工之間的沖突，進而干擾并阻礙項目的順利實施。我們進行國際工程項目管理時，要解決的不僅僅是項目組織結構和人員配備、資金投向等問題，更重要的是解決在跨文化背景下的各種矛盾和沖突。以下就以埃塞俄比亞某項目為例進行具體分析。

二、埃塞俄比亞G項目跨文化沖突引發(fā)的管理難題

埃塞俄比亞G水電樞紐工程項目采用EPC工程總承包管理模式，合同金額約25億元人民幣，資金來源為中國進出口銀行的商業(yè)貸款(出資占多數)和業(yè)主自籌，合同工期將近5個月。項目業(yè)主方為埃塞俄比亞電力公司(EEPCO)，業(yè)主代表為美國哈扎咨詢公司(MWH)，總承包商為國內葛洲壩集團某公司(CGGC)。三大不同文化背景的公司合作，跨文化管理注定成為管理核心問題。

1.埃塞爾比亞文化背景

埃塞俄比亞是古中東文化和非洲文化的一個熔爐。全國約有80多個民族，其中奧羅莫族人占54%，阿姆哈拉族24%，提格雷族5%。其他還有阿法爾族、索馬里族、古拉格族、錫達莫族和沃萊塔族等。阿姆哈拉語為聯邦工作語言，英語是中學、初級大學和大學的授課語言。在貿易往來中，特別是在金融和保險業(yè)，也廣泛使用英語。阿拉伯語、意大利語和法語也在某種程度被使用。45%的居民信奉伊斯蘭教，40%信仰埃塞正教，少數人信奉新教、天主教和原始宗教。

2.跨文化沖突引發(fā)的管理難題

基于上述對埃塞俄比亞文化背景的分析，可以看出該國是一個多民族、多宗教、多語言的國家，文化元素較為繁雜，跨文化沖突在G項目的過程中就表現得尤為復雜和突出。一是外派人員與當地雇員的合作難題。這在項目初期最為明顯：一是中方員工與當地員工互動交流甚少，工作與生活環(huán)境相對閉塞，在思想上無法有效溝通；二是現場施工難以有效管理。員工互相不了解對方的思維方式、工作習慣，現場施工工作常常事倍功半，甚至適得其反。三是當地聘用人員與項目管理方之間的矛盾。項目部時間觀念強，要求經常加夜班，雖然也經相關部門批準，但是當地人工作紀律渙散、時間概念差，經常與聘用人員的作息時間相沖突，造成很多矛盾。四是工作對接困難重重。無論是與政府部門的對接放款、手續(xù)辦理，還是與當地材料供應商、分包商、施工監(jiān)理進行溝通，都存在“對不上號”，甚至發(fā)生一些沖突。

三、跨文化沖突成因分析

國際工程中的文化沖突，主要原因有溝通方式、宗教信仰、思維定勢等方面的原因，G工程也不例外。

1.語言障礙和溝通方式的影響

一是語言不通，中外員工存在隔閡。中方員工普遍外語水平一般，而從當地招募來的勞工，又存在“多民族，多語言”的復雜情況，溝通起來更加不易。早期由于翻譯水平問題，中外員工經常是“各做各事”，互不交流。中方員工長期在外的焦慮與孤獨感疊加，更容易激化矛盾。

二是文化背景不同，溝通方式不暢。在磨合階段，即使翻譯沒有出錯，但人們在通過翻譯對同一事物進行交流時，僅僅是強調語言符號的對應即可，而對包含在語言中的深層次含義卻不加細究，經常出現“詞不達意”的情況，這也往往成為發(fā)生沖突的導火線。

2.宗教信仰和風俗習慣的影響

一是宗教信仰差異。就G水電樞紐工程而言，項目所在國當地信教徒不吃豬肉或驢肉，而且基本上不吃野生動物。最初，中方人員都很不理解，認為是“小題大做”，直到一次獵殺驢的過程中，被當地武警攔下并警告，才意識到問題的嚴重性。

二是風俗習慣影響工作行為。教區(qū)內的勞務員工經常會在工區(qū)內舉辦一些宗教活動，最初中方管理人員有抵觸情緒，少數人因此而產生沖突，對生活水平的追求和個人工作事業(yè)的認識不同，當地人比較容易滿足，而中國管理人員對他們期望卻很高，由于價值觀念不同對管理工作也造成了一定的影響。

3.思維定勢的重要影響

一是管理理念不同。很多中方項目管理人員已經形成了國內項目管理的思維定式。例如，有些中方管理人員可能會對底下員工言語相對粗暴無禮，這就會造成當地員工的反感，極容易發(fā)生沖突。

二是對施工重點關注不同。當地人在工程實施中更加注重工程安全和環(huán)保，而國內項目管理人員由于國際工程經驗不足，加上國內施工的慣性使然，雙方在工程進度、環(huán)境保護方面存在很大的分歧。

三是對辦事風格認知不同。當地人生活節(jié)奏慢，官員辦事效率較低，而中方人員習慣于程序化辦事，雙方不時產生矛盾，尤其是在涉及項目手續(xù)審批時表現得尤為突出。

四、跨文化沖突管理思路探索及實施效果

西方社會有一句俗語，“在羅馬，就要做羅馬人”(In Rome，Be Romans)，其意思也就是中國的“入鄉(xiāng)隨俗”。為了G水電樞紐工程順利實施，項目部根據項目自身特點，結合當地的具體情況制定相關策略，成功地解決了跨文化沖突的問題。

1.提高認識，承認跨文化差異

首先，承認文化差異是跨文化管理的基礎。中方員工要提高認識，做好面對文化沖突的準備，注意不同文化間的寬容，在項目部提倡“相互尊重，人格平等”的人文環(huán)境，最大限度地釋放尊重誠意。其次，對項目部做出相應調整。項目部秉承尊重理念，對東道國文化的諸要素，如宗教信仰、價值觀念、人文法律等進行比較系統(tǒng)的調查比較，找出與母國文化的差異與契合點，有針對性地解決。

2.轉變思路，沖破跨文化沖突

一方面，轉變中方員工工作思路。針對部分國內施工技術人員對所在國勞動法知識的欠缺，以及外語水平、合同管理水平不高，重點加強學習。特別注重提高他們對工會組織等團體用工參與和監(jiān)督權的認識，改變傳統(tǒng)管理思路。另一方面，創(chuàng)新班組管理方式。項目部通過轉變思路，組建勞務隊，聘任表現良好、技能水平高的當地工人擔任隊長/班組長，即勞務隊的管理層，通過加強對勞務隊隊長/班組長的管理，有效地解決了因跨文化沖突導致的勞務管理難題。

3.入鄉(xiāng)隨俗，消除跨文化沖突

項目部為了持久發(fā)展，號召項目部全體職工入鄉(xiāng)隨俗，學習當地語言，了解并消除文化差異：一是通過語言學習，大部分職工特別是施工部位負責人可以與現場監(jiān)理進行基本的交流和溝通，有效促進現場的施工協(xié)調工作；二是通過與當地各類具有相當專業(yè)知識工程師的磨合，并通過他們加強與當地雇員的溝通和了解，提高內部管理運作效率；三是邀請業(yè)主、監(jiān)理及外籍員工參加項目部舉辦的節(jié)日宴會及活動，為項目部與業(yè)主、監(jiān)理以及外籍員工的進一步融合提供交流平臺，加強溝通，增進感情和友誼；四是項目部建立和業(yè)主保持經常溝通的渠道，實行項目回訪制度、滿意度調查制度，主動加強與業(yè)主、監(jiān)理的溝通，聽取和收集意見，積極協(xié)調解決問題和投訴，維護客戶權益，為今后友好合作、實現雙贏創(chuàng)造有利條件。

4.加強策劃，推行屬地化戰(zhàn)略

一要加強屬地法律及文化研究。項目部在調查研究的基礎上，認真做好屬地化策劃和宣傳工作。該工程項目積極融入當地文化和生活，認真研究當地法律法規(guī)及標準，深入推行“勞務屬地化”戰(zhàn)略，為當地勞動力積極拓寬就業(yè)渠道、增加就業(yè)機會。二要積極推行屬地化發(fā)展戰(zhàn)略。主要策略包括：在項目所在國招聘優(yōu)秀的行政人員和技術人員；普通勞工盡可能在項目所在國招聘；聘請當地聯邦警察常駐工地，進行現場的維穩(wěn)和治安；為當地員工單獨建立生活區(qū)，定期發(fā)放勞保用品，維持良好的生產生活秩序；了解當地的節(jié)日文化，針對當地重要節(jié)日嚴格執(zhí)行休假和加班獎勵制度。

5.擴大影響，履行社會責任

選擇當地政府和民眾關注度高、對提升企業(yè)知名度影響較大和投入較低的公益項目來做。在G項目實施中，項目部主要通過以下幾個方面履行企業(yè)在當地的社會責任：一是捐資助學。項目部將前期進場時遺留的臨時營地，贈予當地人作為希望小學，并捐款捐物，解決了當地的教育難題。項目部借此機會將建設工程的情況進行了宣傳，與當地民眾增進了了解，贏得了好評。二是興修水利。項目部利用自有施工設備，為當地缺水的村莊和地區(qū)修建水池，有條件的地方還利用水罐車定期送水，正是我們這一份微薄之力，卻為他們解決了生活大問題。三是營造氛圍。利用項目部車輛的便利，運送那些節(jié)假日往返于附近城鎮(zhèn)和工地之間的工作人員，讓他們感受到家人般的溫暖。通過履行社會責任，贏得當地政府部門和民眾的好評，促進雙方的交流和了解，做到與當地居民和諧共建，和睦相處，為在遇到突發(fā)事件時規(guī)避風險奠定了堅實的基礎。

通過以上措施，G項目部逐步扭轉了因文化沖突造成的不利局面，創(chuàng)造了跨文化沖突處理的優(yōu)秀樣板。國際工程項目管理人員，應堅持文化寬容原則，兼顧共性與個性，進行文化整合，實現人力資源本土化，并積極開展跨文化訓練，來解決項目管理中的文化沖突。

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