郭蘇妍

“如果可以重新選擇一次，我也許會早一點離開寶潔?！?018年7月，熊青云加入電動汽車創(chuàng)業(yè)公司小鵬汽車擔任CMO剛剛半年，她在位于廣州郊區(qū)的總部辦公室里對《第一財經(jīng)周刊》如此表示。

這里的辦公環(huán)境更像是廠房，員工出入和來客拜訪十分靈活隨意，有明顯的創(chuàng)業(yè)公司感，與寶潔位于珠江新城的高級辦公樓形成鮮明對比。

作為中國職業(yè)經(jīng)理人中的標桿式人物，熊青云曾是寶潔大中華區(qū)歷史上職位最高的華人高管。她服務(wù)寶潔23年，從管理培訓生起步，2015年離開時位至寶潔大中華區(qū)美尚事業(yè)部副總 裁。

熊青云的微信里有一個特別的“老三屆”群—指寶潔從1990年開始招聘的頭三屆應(yīng)屆畢業(yè)生—熊青云剛好是第三屆。從1992年到2015年的23年間，她幾乎完整目睹了中國商業(yè)社會的飛速變遷，以及寶潔在后期面對這種速度的難以追趕，還有因此而發(fā)生的寶潔中國3次比較大規(guī)模的人才流失。

1990年代初，作為擁有一百多年歷史的外資企業(yè)，成熟的公司架構(gòu)和體系化的運轉(zhuǎn)模式讓寶潔在進入中國市場初期吸引了大量來自中國頂尖高校的優(yōu)秀畢業(yè)生。他們經(jīng)過層層面試篩選、科學的管理培訓，像一張白紙被寫入在美國等西方國家已經(jīng)過無數(shù)次市場驗證的市場營銷理念，成為中國的第一批職業(yè)經(jīng)理人，寶潔因此被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的“黃埔軍校”。

這群人有著鮮明的職業(yè)特點，他們用全英文的辦公語言溝通工作，互相稱呼對方Laura Xiong、David Wang這樣英文名附帶中文姓的名字，擅長與外國人打交道。更重要的是，他們幾乎是中國市場經(jīng)濟發(fā)展早期最先認識到品牌定位、市場營銷、渠道策略、電視廣告投放等概念如何影響消費市場的一群人。

整個1990年代，外資企業(yè)在中國蓬勃發(fā)展，更早布局中國市場的聯(lián)合利華、可口可樂、百事可樂等外資消費品公司成為寶潔的一股關(guān)鍵對抗力量，從寶潔離開跳往這些同樣聲名赫赫的外資企業(yè)工作成為一種常態(tài)。

熊青云告訴《第一財經(jīng)周刊》，1990年中后期，寶潔出現(xiàn)第一次較大的人才流失，以1997年、1998年、1999年3年為盛。一批最早期的職業(yè)經(jīng)理人為追求專業(yè)度更高的職業(yè)發(fā)展，從寶潔離開，前往哈佛大學商學院、沃頓商學院等美國最好的商科院校攻讀MBA，這些人當中有不少后來在麥肯錫之類的美國頂尖企業(yè)擔任關(guān)鍵管理崗位。

從外資流向外資的局面很快在2000年年中出現(xiàn)了變化。經(jīng)受了十多年外資公司“打壓”的中國本土消費品企業(yè)開始意識到，“品牌不光是賣產(chǎn)品，品牌做得好其實是有溢價的?！毙芮嘣普f，“這些國產(chǎn)品牌的品牌意識被寶潔喚醒了?！迸c此同時，在壓倒性的巨大競爭壓力之下，國產(chǎn)消費品牌逐步提升產(chǎn)品品質(zhì)，進而持續(xù)縮短與外資公司在產(chǎn)品方面的差距。

就在外部環(huán)境快速變化的時候，寶潔公司全球總部卻從2008年左右突然開始加強對中國分公司的全面管理，設(shè)立各項流程體系，以完善分公司的體制化建設(shè)。據(jù)時任寶潔品牌經(jīng)理的王斌回憶，當時寶潔總部將寶潔中國從相對自由的“發(fā)展中市場”（developing）改變?yōu)椤鞍l(fā)達市場”（developed），也就是寶潔中國不再以追求規(guī)模擴張為主要目的，而是要以更規(guī)范的公司經(jīng)營模式來運作。于是，一批發(fā)揮空間受到限制的寶潔職業(yè)經(jīng)理人開始陸續(xù)流向尚處拓荒時期的本土消費品企業(yè)。后者能提供更大的平臺和更快的升遷速度，而前者以從寶潔習得的專業(yè)市場營銷技能予以交換。

王斌正是在這期間決定離開工作了6年的寶潔，加入中國本土日化企業(yè)立白，擔任洗滌用品事業(yè)部總經(jīng)理。他看到，當時中國本土消費品企業(yè)尚處于依靠渠道粗放擴張的階段，找對一個代理公司或做出一個好廣告能夠明顯推動銷售上漲，但從根本上仍缺乏有效的內(nèi)部運轉(zhuǎn)模式，體系化建設(shè)十分薄弱。

王斌剛到立白的時候，這家公司的市場營銷部門幾乎沒有分工，也鮮少考慮圍繞消費者調(diào)查為中心的市場研究，只有大手筆的媒介投放是公司管理者會親自“抓”的重點?！霸S多本土企業(yè)初期都是這樣把營銷作為銷售的附屬部門?！蓖醣髮Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。他很快在立白內(nèi)部展開調(diào)整工作，成立類似于寶潔BU（Business Unit）的事業(yè)部制—以一個大的產(chǎn)品品類為一個事業(yè)部，集結(jié)來自市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)、人力資源和財務(wù)等多個部門的人員，所有人員為同一個產(chǎn)品品類提供服務(wù)。

在王斌主導的體制化調(diào)整下，立白的銷售部門開始更多地成為營銷部門新品策略、新品宣傳的執(zhí)行者，明確商品定價權(quán)，明晰品牌定位和品牌內(nèi)涵，同時開始真正重視消費者感知的真實反饋等等。從結(jié)果看，王斌在立白任職的8年時間里，立白的確從一個日化洗滌品類中的競爭者，發(fā)展成為該品類的領(lǐng)先者，更成功建立了立白和好爸爸的雙品牌策略?！爸袊就疗髽I(yè)初期沒有寶潔那種同個品類多品牌的經(jīng)驗，他們理解的多品牌的邏輯，就是簡單地起兩個名字而已?！蓖醣?說。

在2000年代初期往后的大約10年間，一方面，寶潔中國愈加龐大的網(wǎng)狀內(nèi)部架構(gòu)讓層級之間的匯報關(guān)系變得復雜，中國市場的新品上市都需要美國上游團隊批準后才能執(zhí)行，而美國的團隊又無法及時理解和順應(yīng)中國市場的高速發(fā)展。據(jù)多名從寶潔離職員工透露，寶潔因此花了太多時間在內(nèi)部溝通上，規(guī)范但低效的運轉(zhuǎn)讓這家巨頭公司遭遇了長時間的業(yè)務(wù)增長瓶頸；另一方面，除了中國本土企業(yè)的崛起讓市場競爭變得更加激烈，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和電商渠道的發(fā)展以顯而易見的速度成長起來?！拔覀冏约阂材懿煊X到整個消費品行業(yè)和用戶購買行為的變化”，熊青云說，但當時的寶潔沒有能夠跟上這種變化。局面也隨之發(fā)生變化，寶潔在整個消費市場上扮演的角色，從行業(yè)的領(lǐng)導者，變成了追趕 者。

孫蕾在2010年加入寶潔旗下護膚品牌OLAY的市場部，當時百貨店渠道在整個生意里還占據(jù)著絕對的比重，但她感覺做得很辛苦，“明明做的每一件事情都是對的，但商場的人流就是在持續(xù)減少。”孫蕾向熊青云提出要為已經(jīng)“遲到”的OLAY開創(chuàng)電商渠道，熊青云只答應(yīng)給一筆數(shù)百萬美元的“小小的資金”試一下“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

“這個時候我開始察覺到，我要把電商做好的瓶頸其實來自于寶潔內(nèi)部?！睂O蕾向《第一財經(jīng)周刊》解釋說，“當時判斷做電商這個趨勢是很明確的，但公司在戰(zhàn)略架構(gòu)上的各種資源投入沒有與這種趨勢相匹配?！弊罱K的結(jié)果證明，孫蕾在2013年年底離開寶潔時，電商渠道銷售額已經(jīng)占到OLAY銷售額10%以上。

從2012年開始，三四年間，58同城、阿里巴巴、京東、聚美優(yōu)品、唯品會等互聯(lián)網(wǎng)公司相繼在納斯達克上市，大量的資本和人才流入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，寶潔中國因此不可避免地出現(xiàn)了再一次，也是迄今規(guī)模最大的人才流失。大量像孫蕾一樣的職業(yè)經(jīng)理人投身互聯(lián)網(wǎng)和電商行業(yè)，以謀求更具發(fā)展前景和更多成長空間的職業(yè)未來。

如果認真研究，你會發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)知名互聯(lián)網(wǎng)公司的市場營銷及相關(guān)管理崗位都出現(xiàn)過寶潔系的職業(yè)經(jīng)理人，大眾熟知的就有唯品會副總裁馮佳路、天貓總裁靖捷、藝龍前CEO崔廣福、剛剛宣布出任百度副總裁的網(wǎng)易前市場部總經(jīng)理袁佛玉等等。

從這個角度看，寶潔那套職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系在成就了寶潔中國的同時，也推動了中國的商業(yè)發(fā)展。通過這3次明顯的人才流動，這家外資企業(yè)持續(xù)地向中國商業(yè)社會輸送了高品質(zhì)人才。寶潔公司著名的PVP（Purpose Value Principles）人才培養(yǎng)體系強調(diào)的核心價值觀是員工的領(lǐng)導力，據(jù)熊青云介紹，這種領(lǐng)導力要求寶潔的市場營銷人員從一開始就要背負產(chǎn)品銷量和市場份額的壓力，以結(jié)果為導向，營銷與銷售緊密銜接，從新人開始承擔重大責任，快速適應(yīng)部門和崗位輪換，塑造員工的自信心和好勝心。這種訓練模式讓寶潔出身的職業(yè)經(jīng)理人在接受一個新崗位或新任務(wù)時能夠快速進入角色，追求目標和結(jié)果產(chǎn)出。

即便汽車行業(yè)與消費品的運轉(zhuǎn)邏輯并不相同，熊青云在加入小鵬汽車的半年時間內(nèi)很快就為這家創(chuàng)業(yè)公司搭建了基本的組織架構(gòu)、設(shè)定品牌定位、創(chuàng)建銷售渠道，并逐步建立起基本的市場形態(tài)。她親自前往線下布點，研究應(yīng)該優(yōu)先打入的城市，以及有哪些成功的線下店形態(tài)和新興的、市場反應(yīng)不明確的門店形態(tài)。

不過，并非所有的寶潔人都對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)適應(yīng)良好。在消費品市場，寶潔那一套運轉(zhuǎn)有效的方法論是以消費者為中心的市場調(diào)研為基礎(chǔ)，多維度推導品牌和產(chǎn)品推出市場后成功的可能性，在確定所有環(huán)節(jié)都達到“滿意”的狀態(tài)后，才最終落實具體的執(zhí)行方案。但在野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，經(jīng)實踐證明奏效的方法論是迅速推出新概念和新產(chǎn)品，再根據(jù)用戶的實際反饋，以更高頻率的節(jié)奏迭代—兩種不同運轉(zhuǎn)邏輯和理念的交錯，讓一部分投身互聯(lián)網(wǎng)的寶潔人感到了困惑。

剛剛讓公司成功在香港上市的獵聘CEO戴科彬在2008年創(chuàng)業(yè)初期就曾因此走入誤區(qū)。打算創(chuàng)業(yè)時，戴科彬認為寶潔是工業(yè)時代的產(chǎn)物，而信息時代應(yīng)該有一套以Google和BAT為代表的新打法。他因此決定把從寶潔學到的東西忘掉，全力學習互聯(lián)網(wǎng)的做法。“但我逐漸發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)從組織的搭建、管理模式到人才梯隊等都非常不成熟。”戴科彬向《第一財經(jīng)周刊》回憶說，“互聯(lián)網(wǎng)公司講究的是速度，但追求速度是有諸多代價的。你必須降低對人才的要求，對組織的搭建要求也降低，但當一個組織從100人擴張到1萬人規(guī)模的時候，這種不穩(wěn)固的成長形態(tài)就會迅速垮掉?！?/p>

這段彎路一直走到了2013年，戴科彬終于意識到，很多人在中國互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的過程中利用時間和用戶紅利做出了一些新奇、有趣的東西，但很可能并不是真的厲害，而是“一群人用別人沒見過的東西突然間吸引了一大批人，這批人產(chǎn)生了流量，而流量又產(chǎn)生了變現(xiàn)，讓它不停地通過資本放大造成的一種假象”。他決定重新回到寶潔的方法論上來，并發(fā)現(xiàn)Google和蘋果公司其實跟寶潔在規(guī)?；砷L方面有諸多相似之處。

于是，獵聘從三四年前開始嘗試校招，從內(nèi)部培養(yǎng)管理人員。寶潔公司的管理層有95%都是通過內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生的，戴科彬則希望獵聘能夠?qū)崿F(xiàn)60%內(nèi)部培養(yǎng)、40%外部招聘的狀態(tài)。同時，他還嘗試建立起一套獵聘的價值觀體系，逐漸在招聘過程中就能辨別一個人是不是“很獵聘”。

寶潔的經(jīng)歷給戴科彬帶來的深刻影響還包括如何站在一個品牌經(jīng)理的角色上定位和運作一個品牌，內(nèi)化強大的數(shù)據(jù)分析和戰(zhàn)略分析能力，以及見完人、談完事情后寫一個備忘錄的職業(yè)習慣。更重要的是，寶潔讓他學會了做事情要有技巧、有節(jié)奏、有思路，并最終讓事情能夠形成一個閉環(huán)。他認為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人并不懂得如何建立這種“閉環(huán)”，“他們往往不清楚這件事情做完后的下一步應(yīng)該是什么，什么才叫作‘這個事情完成了?！贝骺票?qū)Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

王斌也認為寶潔的經(jīng)歷幫助他節(jié)省了時間和試錯的成本，“當你慢慢在實踐過程中印證了寶潔向你‘灌輸?shù)睦砟钍钦_和有效的之后，就會像小孩一睜眼看到的東西那樣，忘不掉也改不了?！睍r至今日，王斌甚至覺得跟同為寶潔出身的職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通成本都會低一點，這讓他愿意與這群離開寶潔的人保持密切聯(lián)系，現(xiàn)在，他還擔任寶潔校友會華南分會的負責人。

“從某種程度上說，其實寶潔招進來的都是‘同一種人。每個人進來前都要通過性格測試，從9個維度進行評估的結(jié)果都得達到及格線，才有資格加入寶潔?！睂殱嵭Ｓ褧虾７謺撠熑藚且纟i告訴《第一財經(jīng)周刊》，“緊接著寶潔又把這些具有相似性格的人往同一個方向培養(yǎng)。”這種明確的招聘導向和領(lǐng)導力培訓，也形成了一個必然結(jié)果，即寶潔的職業(yè)經(jīng)理人對成就感擁有強烈的渴望。許多人最終決定離開寶潔的其中一個原因，也是在寶潔工作的“成就感不如當初了”。

寶潔是一家由市場驅(qū)動的消費品公司，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)由產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動，這帶出了很多寶潔出身的職業(yè)經(jīng)理人感到難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的另一個原因：市場營銷在這里成了輔助性的角色，而不再是主導者。

所以，孫蕾在經(jīng)歷了美國智能手環(huán)創(chuàng)業(yè)公司Misfit一段時間的工作后，決定仍要回到日化品類，她最終和另一名寶潔校友共同創(chuàng)立了一個基于電商渠道的國產(chǎn)美妝品牌“完美日記”。而王斌在想進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時，評估了騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，選擇了更依賴互聯(lián)網(wǎng)營銷的相對傳統(tǒng)的手機制造行業(yè)，擔任華為終端旗下品牌榮耀的全球CMO，幫助該品牌聘請代言人、冠名電視視頻節(jié)目，并嘗試把互聯(lián)網(wǎng)營銷和快消的打法結(jié)合起來做手 機。

孫蕾的完美日記的第一款產(chǎn)品在2017年3月上市，當時一款爆款散粉的盒蓋從最初物流運輸過程中出現(xiàn)漏粉的情況，到如今蓋子與盒子之間的縫隙剛剛好能塞進一張A4紙的精準度，已經(jīng)經(jīng)過了超過10次的迭代。同樣是寶潔銷售出身的肖國勛創(chuàng)立的主打健康餐飲的好色派沙拉也會每個月保持迭代更新，針對線上線下的10至12款沙拉產(chǎn)品，每個月更新其中的30%。

“好處是大家開始反思寶潔的運轉(zhuǎn)體系里存在什么問題，比如經(jīng)過層層決策后得到的‘所有人滿意并不代表消費者一定滿意。寶潔非常關(guān)心品牌塑造，只有產(chǎn)品過硬才會往前走一步。因此你就知道做一個小品牌的時候，有哪些地方不應(yīng)該學寶潔了?！眳且纟i說。

不可否認，如今寶潔對人才的吸引力已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的下降。2012年以后加入寶潔的新員工普遍選擇在工作兩三年后跳往其他公司或自主創(chuàng)業(yè)，盡管在經(jīng)歷了低迷期后寶潔已開始重新恢復增長，但它變化的速度還是跟不上它所培養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人們成長的速度。

1988年進入中國時，寶潔頭頂巨大的光環(huán)扮演市場啟蒙者的角色，成為中國頂尖人才的求職首選，而今天，迎頭趕上的中國本土消費品公司和以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)民營企業(yè)，讓這個消費品巨頭的光環(huán)開始逐漸褪去。

去魅的過程令人唏噓，但結(jié)果其實未必那么悲觀，“就像在美國一樣，寶潔終于回歸正常了?！睂O蕾說。