于淑云

(山東滕州辰龍能源集團(tuán)有限公司，山東 滕州 277500)

集團(tuán)公司集權(quán)的能力和調(diào)配資源的能力集中體現(xiàn)在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資金管控能力上，下屬各公司遵守集團(tuán)公司的資源調(diào)配，聽從集團(tuán)公司布置的戰(zhàn)略和管理協(xié)同效應(yīng)下的政策制定，則說明集團(tuán)內(nèi)部凝聚力強(qiáng)，可以集中力量干大事，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控能力建設(shè)是有必要的。

1 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司任職

為了保障子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展順利高效，保留子公司的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)是非常有必要的，但是對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，是由母公司統(tǒng)一委派并且定期在各個(gè)子公司之間進(jìn)行輪崗上任。首先，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬工資可以分為兩部分，崗位工資由子公司發(fā)放，年終績效工資由集團(tuán)公司發(fā)放。這樣，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在子公司履職情況好，子公司的經(jīng)營效益情況直接和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的崗位工資掛扣，年終，集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理績效考核，根據(jù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)公司的忠誠度以及為集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)享受年終績效工資。工資發(fā)放要保證財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在做出決策的時(shí)候既要考慮子公司發(fā)展前景又要兼顧集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略愿景。其次，要對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期輪崗制度，特別是將管理經(jīng)驗(yàn)豐富、能力卓絕的財(cái)務(wù)管理人員調(diào)配到新建單元公司或者是發(fā)展效率欠佳的子公司，讓財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的能力，制定出適合子公司轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)效益的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，幫助子公司管理層扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，同時(shí)帶來之前任職公司的管理經(jīng)驗(yàn)供現(xiàn)任公司管理層學(xué)習(xí)借鑒，從而整體提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理能力。

2 建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)管控的前提是制度的管控，集團(tuán)公司要切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)國家財(cái)務(wù)法律法規(guī)制訂出各類財(cái)務(wù)規(guī)章制度，推行到下屬子公司，要求子公司遵照?qǐng)?zhí)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度口徑的一致性和可比性。首先，集團(tuán)公司必須統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，下屬公司可以采用拿來主義直接使用，也可以制定出更加嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則，但是，嚴(yán)禁子公司制定出凌駕于集團(tuán)公司規(guī)章制度權(quán)限之上的財(cái)務(wù)內(nèi)控文件。其次，集團(tuán)公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限做出限定性文件，嚴(yán)格杜絕子公司超越集團(tuán)公司權(quán)力做出決策判斷，涉及公司重大擔(dān)保投資、重要人事任免等重要事項(xiàng)，子公司不得自行進(jìn)行決策判斷，必須將有關(guān)訴求提交集團(tuán)公司，要集團(tuán)公司統(tǒng)一做出決策判斷。最后，集團(tuán)公司要有專門的考察小組，不定期或者以暗影的身份對(duì)子公司執(zhí)行集團(tuán)公司政策的情況進(jìn)行調(diào)查和監(jiān)督，防止子公司表面一套背后一套，將集團(tuán)公司的管理制度束之高閣，不執(zhí)行到生產(chǎn)管理中去，阻撓集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度的推廣和應(yīng)用力度。

3 使用包含財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成管理軟件

建議集團(tuán)公司上線ERP信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司人才物、信息、時(shí)間、空間等各類資源的綜合優(yōu)化管理，集團(tuán)公司通過該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司的協(xié)調(diào)管理，以市場需要為導(dǎo)向開展企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化。第一，ERP系統(tǒng)有分級(jí)核算管理能力，每個(gè)子公司可以作為一個(gè)獨(dú)立的核算單元，各個(gè)公司的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)不會(huì)交互摻雜，各子公司可以在任何時(shí)點(diǎn)知道自己財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量、經(jīng)營現(xiàn)狀。同時(shí)ERP系統(tǒng)具備核算的層級(jí)性，集團(tuán)公司擁有權(quán)限的財(cái)務(wù)總監(jiān)或者負(fù)責(zé)人可以在任何時(shí)點(diǎn)提取查看全集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也可以單獨(dú)查看一個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的拆分和合并都極其便利，便于集團(tuán)公司或者子公司的信息數(shù)據(jù)使用。第二，ERP系統(tǒng)的及時(shí)性特點(diǎn)是它廣受企業(yè)歡迎的根本原因，母、子公司的每一筆業(yè)務(wù)資金都會(huì)第一時(shí)間反映在管理信息系統(tǒng)中，而且系統(tǒng)中事先設(shè)定了各類供企業(yè)所需的報(bào)表框架，只要輕輕點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，報(bào)表數(shù)據(jù)即刻生產(chǎn)出來，供信息使用者使用。第三，ERP系統(tǒng)具有很強(qiáng)大的集成效果，公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與公司的其他各類管理及生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程交互通暢融洽，各類業(yè)務(wù)之間高度融合，管理效率高。通過各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交互傳輸，信息數(shù)據(jù)高度共享，無須進(jìn)行數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入整理，大大節(jié)省時(shí)間，提高工作效率。

4 實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理

對(duì)資金的統(tǒng)籌調(diào)配能力反映集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控能力。建議集團(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理資金，將資源集中起來，全盤考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理有效的配置和布局，建議在財(cái)務(wù)公司引入司庫管理平臺(tái)，司庫管理平臺(tái)翻譯的原意是指儲(chǔ)藏貴重物品的屋子，它既從企業(yè)的發(fā)展利益出發(fā)，又保全企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)。第一，司庫平臺(tái)有現(xiàn)金流管理職能，財(cái)務(wù)公司歸集集團(tuán)公司全部現(xiàn)金流，積極使用金融工具投身金融市場投資，加速集團(tuán)公司資金流動(dòng)性及周轉(zhuǎn)率，獲得資金規(guī)模運(yùn)作效益。第二，司庫平臺(tái)具有運(yùn)營資本管理功能，站在集團(tuán)高度對(duì)全集團(tuán)流動(dòng)性資產(chǎn)流動(dòng)性負(fù)債進(jìn)行梳理運(yùn)營，比如，對(duì)應(yīng)收賬款的保理管理、對(duì)應(yīng)收票據(jù)的背書管理等，目的是建議各子公司采用合理的銷售政策，合理評(píng)價(jià)資金占用成本效益，提高資金周轉(zhuǎn)。第三，司庫平臺(tái)具有投融資管理職能，通過建立低成本的融資渠道，穩(wěn)步獲取來自銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的資金，開展既有安全保障又有合理收益的投資，獲取增值收益。第四，司庫平臺(tái)也有風(fēng)險(xiǎn)管理水平，對(duì)匯率利率風(fēng)險(xiǎn)、投資減值風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等一系列市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)制定管理政策及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，保障集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)金融安全。第五，司庫平臺(tái)的金融關(guān)系管理，是為了集團(tuán)公司謀取長遠(yuǎn)的資金融通合作渠道，積極與銀行各類金融機(jī)構(gòu)溝通交流，維護(hù)利益共享的長期合作關(guān)系。

5 實(shí)行全面預(yù)算體系管理制度

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系可以有效掌握集團(tuán)內(nèi)部各系統(tǒng)及總體的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)狀況。全面預(yù)算反映集團(tuán)公司在特定周期內(nèi)的經(jīng)營和資源分配計(jì)劃，是把公司戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相連的行動(dòng)方案。集團(tuán)公司全面預(yù)算體系構(gòu)成如下：第一，編制集團(tuán)長期財(cái)務(wù)計(jì)劃。長期財(cái)務(wù)計(jì)劃是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的量化指標(biāo)，反映集團(tuán)和各子公司之間的財(cái)務(wù)平衡關(guān)系，長期財(cái)務(wù)計(jì)劃是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展愿景的行動(dòng)方案，是連接集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算的橋梁。第二，集團(tuán)公司組織編制企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)公司要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，合理預(yù)算企業(yè)一個(gè)會(huì)計(jì)年度的收支目標(biāo)。第三，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)要對(duì)各公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤反饋，了解子公司預(yù)算執(zhí)行吻合度，具體核查執(zhí)行中的超預(yù)算情況和預(yù)算超支情況，及時(shí)采取預(yù)算執(zhí)行糾偏措施防止超支進(jìn)一步擴(kuò)大，對(duì)發(fā)現(xiàn)的預(yù)算編制中偏離實(shí)際情況的嚴(yán)重情形采取相應(yīng)追溯修訂措施。第四，編制預(yù)算分析報(bào)告，集團(tuán)公司要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，形成書面預(yù)算分析報(bào)告，經(jīng)子公司管理層確認(rèn)后提交給集團(tuán)公司，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)整改，要開展預(yù)算執(zhí)行績效評(píng)價(jià)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。

6 開展不定期巡查監(jiān)督制度

首先，集團(tuán)公司要對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)核算情況進(jìn)行不定期巡查巡視，督促子公司執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，確保集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理的同質(zhì)化和公平公正性，不搞特殊待遇。其次，每年要委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)子公司開展審計(jì)工作并出具審計(jì)報(bào)告，建議包含內(nèi)部控制審計(jì)，全面了解子公司的管理情況和財(cái)務(wù)情況。子公司對(duì)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)整改并提出整改報(bào)告。

7 結(jié) 論

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)綜合管理的能力體現(xiàn)了集團(tuán)公司宏觀調(diào)控的能力，伴隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷遞增，其對(duì)下屬若干公司的財(cái)務(wù)管控能力越難，也給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不斷帶來新的挑戰(zhàn)，需要不斷更新集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平，集團(tuán)公司要把握好分權(quán)管理和集權(quán)管理的尺度，尋求管理的均衡狀態(tài)，既保證下屬公司發(fā)展的活力，又保障集團(tuán)公司的全盤操控能力，這才是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的真諦之所在。

[1] 曾雪清.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的完善策略 [J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2011(24).

[2] 戴冠男,李志文.關(guān)于運(yùn)用財(cái)務(wù)公司實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的探析 [J].經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息,2010(26).