王偉

摘要：2016年以來，在“房子是用來住的，不是用來炒的”樓市基調(diào)下，房地產(chǎn)市場調(diào)控政策紛紛出臺，給一些積極求生存、謀發(fā)展的中小房企帶來了不小的沖擊。體制陳舊、機制老化、觀念落后，在這些企業(yè)都不同程度地存在。如何加強內(nèi)控管理，促進企業(yè)提升運營能力和核心競爭力，已成為中小房企度過當(dāng)今難關(guān)的一個現(xiàn)實問題。本文，將對中小房企內(nèi)控管理存在的問題和解決對策進行探討和分析，希望能為新形勢下中小房企的進一步發(fā)展提供一些借鑒和幫助。

關(guān)鍵詞：新形勢；中小房企；內(nèi)控管理；問題及對策

一、新形勢下中小房企面臨的機遇和挑戰(zhàn)

從2016年930限購開始，房地產(chǎn)行業(yè)進入新一輪的調(diào)控期，中小房企面臨巨大的發(fā)展機遇，同時，也帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一方面，在強勁手腕的調(diào)控作用下，一二線城市受限購限價政策持續(xù)影響，成交面積出現(xiàn)明顯萎縮且房價漲幅迅速回落；而三四線城市去庫存如火如荼，量價齊升。靠三四線支撐，17年房地產(chǎn)銷售面積增幅相比16年有所收窄，但增速依然不低，截至17年10月同比增加7.6%。

另一方面，銀行信貸政策逐步收緊，對融資渠道的限制擴大至私募資管，使得中小房企存在將大的銷售壓力和債務(wù)風(fēng)險，一旦資金斷鏈，將直接影響項目的開發(fā)建設(shè)和企業(yè)的生存發(fā)展；而且，房企集中度越來越高，行業(yè)洗牌加速，根據(jù)中指權(quán)威發(fā)布《2017中國房地產(chǎn)銷售額百億企業(yè)排行榜》顯示，前15家房企占據(jù)半壁江山，行業(yè)邁向寡頭時代。

目前，政策的緊縮和競爭的加劇，迫使一些房企紛紛效仿低成本、高周轉(zhuǎn)的開發(fā)模式，在全國攻城掠地，試圖做大做強，但這會增大資金需求的缺口和企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。如何加強內(nèi)控管理，支撐企業(yè)快速發(fā)展，在日益激烈的市場競爭中找到自己的發(fā)展空間，已迫在眉捷。

二、中小房企內(nèi)控管理存在的主要問題

（一）內(nèi)控環(huán)境缺失且不受重視

當(dāng)前中小房企多是民營企業(yè)，這些老板的“土皇帝”觀念深深扎根于腦海中，什么事情都是他們說了算，想改主意就改主意；也有些企業(yè)在守業(yè)和發(fā)展時，仍習(xí)慣于創(chuàng)業(yè)時那種家族式的管理方式，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)控制度對他們而言幾近失效。當(dāng)前不少企業(yè)的管理者，將業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤最大化作為經(jīng)營目標(biāo)，而忽視了內(nèi)部控制的作用，使得內(nèi)控管理得不到應(yīng)有的重視。即使制定出一些內(nèi)控制度，也僅僅停留在“寫在紙上、掛在墻上”的形式上，并沒有去主導(dǎo)實施，“再完美的制度，如果得不到執(zhí)行，就是一種擺設(shè)”，使得內(nèi)控制度喪失了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

（二）內(nèi)控體系不完善、不健全

雖然各企業(yè)都先后開展了內(nèi)控建設(shè)工作，但內(nèi)控體系仍不完善。一是內(nèi)控制度不夠全面，沒有覆蓋到業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅僅局限在某幾個角度上；二是內(nèi)控制度的建設(shè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體規(guī)劃，不少企業(yè)多以業(yè)務(wù)單元為主體進行制定，使得重復(fù)建設(shè)、無效建設(shè)，甚至管理缺位或空白的情況時有發(fā)生；三是盲目照搬照抄其他單位的一些內(nèi)控制度，沒有充分考慮與本企業(yè)“經(jīng)營管理觀念、方式、風(fēng)格及運營水平”的差異化，“朝秦暮楚”，使得內(nèi)控管理往往缺乏管理上的連續(xù)性，導(dǎo)致員工干事不順暢，影響了內(nèi)控作用的發(fā)揮。

（三）風(fēng)險識別、防范及控制意識弱

在市場經(jīng)濟中，風(fēng)險無處不在、無時不在，特別是隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場的緊縮和宏觀調(diào)控政策的不斷推行，房地產(chǎn)市場所面臨的政策風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險已日益突出。然而，一些民營企業(yè)在薪酬激勵、投資并購、銷售決策等方面都帶有很強的主觀臆斷和盲目性，主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的感覺和經(jīng)驗進行決策，沒有建立有效的風(fēng)險評估、分析和預(yù)警機制，一味追大求快，盲目擴張，很容易使資金鏈斷裂，最終將企業(yè)帶入泥潭。

（四）內(nèi)部信息溝能不暢和信息孤島現(xiàn)象

流暢的信息溝通，是一個內(nèi)控系統(tǒng)有效發(fā)揮作用的必要保證。沒有溝通，就沒有管理。然而溝通不暢，幾乎是每個企業(yè)都存在的問題。當(dāng)前，企業(yè)大多為直線型的職能組織，其信息流動一般為單向行走，極易造成信息在傳遞過程中放大或縮小，加之下情要通過重重關(guān)卡才能上達，一些信息在利益的驅(qū)使下，中間傳遞層往往有意無意地對信息進行篩選過濾，甚至未見反饋至治理層便已被扼殺，最終導(dǎo)致信息失真和不對稱。同時，業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息與管理信息各自為政，相互之間缺少必要的信息傳遞與共享通道，再加上一些業(yè)務(wù)活動存在許多不規(guī)范的行為，常常無法以原貌呈現(xiàn)在其他人員的面前使之出現(xiàn)“信息孤島”。

（五）內(nèi)控管理缺少有效的審計監(jiān)督機制

內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分，是企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的自我需要。然而，在現(xiàn)實中，一些企業(yè)的內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒能真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能。一是一些企業(yè)內(nèi)審部門，大都由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，只是充當(dāng)各種業(yè)務(wù)的鑒證和復(fù)核功能，影響了內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性。二是內(nèi)審體制不健全，對于審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)營層聽之任之得到不到及時的糾正，而且屢審屢犯，尾大不掉；三是對股東負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計，往往受到經(jīng)營管理層的巨大壓力和財源依賴，致使審計人員難以保持完整意義上的獨立。

三、加強中小房企內(nèi)控管理的對策分析

（一）改善內(nèi)控環(huán)境，提高管理者的內(nèi)控意識

內(nèi)控環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)控管理的基礎(chǔ)，控制環(huán)境的好壞直接影響內(nèi)控管理的成??；企業(yè)要加強內(nèi)控管理，必須把改善內(nèi)控環(huán)境作為首要考慮的因素。首先，治理層要加強對內(nèi)控管理的重視，將內(nèi)控建設(shè)提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，為內(nèi)控的實施創(chuàng)造良好的環(huán)境；其次要讓管理層樹立正確的內(nèi)控管理觀念，通過“引進來、走出去、內(nèi)部培訓(xùn)”等多種途徑提高其對內(nèi)控重要性的認(rèn)識；同時，要加大內(nèi)控宣傳，打破慣有的“特權(quán)思想”，避免自覺不自覺地凌駕于內(nèi)控制度之上，全力維護制度的權(quán)威性和剛性，促進內(nèi)控工作的落地。

（二）健全內(nèi)控制度，為企業(yè)的良性發(fā)展提供基石

內(nèi)控制度是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的變化、內(nèi)控管理的基本要求和企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要，對企業(yè)的內(nèi)控制度和流程進行統(tǒng)一規(guī)劃和通盤考慮，避免各部門條塊分割，“各管一攤”，使得業(yè)務(wù)運缺乏整體推動力；同時，要強化內(nèi)控制度的執(zhí)行，“沒有執(zhí)行就沒有競爭力”，嚴(yán)格按制度、流程辦事，從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，并將內(nèi)控制度的完善性和執(zhí)行的合規(guī)率，納入相關(guān)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)濟考核（占比至少10-15%）。

（三）加強內(nèi)部信息溝通，全面提升管理水平

信息與溝通是內(nèi)控管理的重要一環(huán)。企業(yè)要想發(fā)展壯大實現(xiàn)良性發(fā)展，就必須優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、健全溝通渠道、改善溝通環(huán)境、建立溝通渠道，讓信息流動無障礙；同時，要順應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟和科技形勢，積極順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟發(fā)展及大數(shù)據(jù)信息處理模式，在企業(yè)內(nèi)部加強信息化建設(shè)，積極引用ERP、SAP等財務(wù)管理軟件實現(xiàn)與企業(yè)內(nèi)控管理的結(jié)合，使得信息采集、加工和最終結(jié)果呈現(xiàn)能夠在整個系統(tǒng)中進行共享，保證信息能夠得到及時、真實和準(zhǔn)確的反映和溝通，提高企業(yè)經(jīng)營決策的質(zhì)量和效率。

（四）建立有效的風(fēng)控機制，降低企業(yè)風(fēng)險

中小房企規(guī)模小、融資能力弱、抵御風(fēng)險能力差，而且房地產(chǎn)市場政策不確定性的因素較多，因此更應(yīng)該加強風(fēng)險管理。首先，要樹立風(fēng)險意識，根據(jù)董事、經(jīng)理及其他高級管理人員的風(fēng)險偏好，設(shè)定合理的風(fēng)險控制目標(biāo)；其次，要搭建風(fēng)險控制運行體系，明確相關(guān)部門的管理職責(zé)，對風(fēng)險進行分級管理，建立業(yè)務(wù)的風(fēng)險防范手冊；同時，在重要業(yè)務(wù)事項決策之前必須深入調(diào)研和準(zhǔn)確測算，避免盲目決策或決策錯誤，確保企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)與效益。

（五）提高審計地位，加強內(nèi)部審計的作用

強化內(nèi)控管理，必須加強內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。首先應(yīng)提高內(nèi)部審計的地位，授予其更高的監(jiān)督職權(quán)，使之獨立于經(jīng)營管理層而直接對董事會負(fù)責(zé)，保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性；其次，要讓審計工作由原查錯糾弊轉(zhuǎn)向重點業(yè)務(wù)事項，如預(yù)算編制與考核、激勵體系設(shè)置、以及投融資決策等活動，并聚焦財務(wù)收支審計、內(nèi)控建設(shè)審計、經(jīng)濟責(zé)任審計和高管離任審計，向管理要效益。

參考文獻：

[1]宋雯雯.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及改進建議[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2016.

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