倪 虹

一、引言

全面預算是基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預測與決策基礎(chǔ)之上，整體調(diào)配企業(yè)資源，對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)等做出一系列具體計劃。預算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，不僅是經(jīng)營決策的具體化，更是控制經(jīng)營與財務(wù)活動的重要依據(jù)。主要通過體系化、數(shù)據(jù)化、表格化、明細化來予以描述，是落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動步驟。

二、全面預算管理過程碰到的難度和問題

全面預算誠然對企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)經(jīng)營有著舉足輕重的作用，但在實際的運行和管理過程中，仍存在很多欠缺與不足。

1.對全面預算重視程度不夠

目前，全面預算管理在諸多的企業(yè)得以施行，由于各企業(yè)經(jīng)營管理水平的差異，不同企業(yè)之間所取得的成效也存在著明顯差距。有些企業(yè)管理層對全面預算的認識不夠，對于預算管理關(guān)注力度不夠、重視程度不高，預算管理的內(nèi)部組織體系不健全，各部門參與預算管理的熱情不高。更有少數(shù)企業(yè)錯誤地認為，施行全面預算管理沒有實際意義，額外增加了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理負擔，可能還需要支付另外的相關(guān)費用，對企業(yè)經(jīng)營效益起著反向作用。這種錯誤思想的存在，只會讓全面預算管理工作紙上談兵，更不利于企業(yè)整體競爭力的提升。

另外，也不乏一些企業(yè)片面地認為，企業(yè)全面預算是財務(wù)部門的工作，只需要財務(wù)部門重視即可，全權(quán)由財務(wù)部門去主導預算，生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門忽視了全面預算，未能“全員”參與全面預算管理。部分企業(yè)的管理層缺少現(xiàn)代化企業(yè)管理的理念，缺乏全面預算管理的專業(yè)知識，缺少推進全面預算管理的專業(yè)人才，致使其企業(yè)全面預算管理水平停滯不前，難以推進落實。

2.預算內(nèi)容或結(jié)構(gòu)存在片面性

部分企業(yè)在預算管理過程中，不能有效地結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略，盲目編制預算或預算內(nèi)容或結(jié)構(gòu)不健全，導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏有效約束。在編制預算時，片面地強調(diào)營業(yè)收入、成本費用及利潤等傳統(tǒng)指標的預算，而忽視生產(chǎn)預算、采購預算、銷售預算及資金預算，不能著眼企業(yè)整體價值鏈與生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程；導致預算編制不科學，造成企業(yè)資源不必要的浪費。

重視企業(yè)全面預算的編制，而輕視全面預算的執(zhí)行，忽視預算的監(jiān)督與考核，出現(xiàn)全面預算“頭重腳輕或虎頭蛇尾”的局面，導致全面預算失去了剛性、執(zhí)行不力，預算管理浮于表面。

3.預算管理缺乏考核與監(jiān)督

從預算管理績效考評的角度來看，普遍缺失預算監(jiān)督與考核，沒有制定相關(guān)績效考核指標，預算執(zhí)行的結(jié)果好壞，與部門或責任人的績效考核關(guān)系沒有掛鉤，不能調(diào)動全員的主觀能動性，這也是全面預算管理難以進步的重要原因之一。

預算執(zhí)行不能及時監(jiān)控，預算執(zhí)行結(jié)果未能與各部門及時互動，預算管理不具權(quán)威性和約束性；KPI考核指標過于單一，在預算考核上形成片面的局勢；預算實際考核過程中，不能排除過多的主觀因素干擾，考核不透明顯失公平，直接挫傷員工的積極性，預算管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的職能，不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。

三、有效推進全面預算管理的對策

1.強化對全面預算的重視程度

（1）提高管理層對全面預算的認識

管理層是企業(yè)的首腦和重要中樞，其管理理念和思想直接影響著企業(yè)的經(jīng)營思路，決定著企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展。因此，企業(yè)管理層要擺脫一貫的陳舊思想，學習現(xiàn)代化企業(yè)管理先進的經(jīng)驗，借鑒知名和成功企業(yè)預算管理的有效方法，樹立全面預算管理的堅定意識，健全企業(yè)全面預算組織體系，重視企業(yè)全面預算管理，切實推動企業(yè)全面預算管理的實際工作。

（2）引導全員參與預算管理

全面預算強調(diào)“全員”參與，企業(yè)決策層至最基層均要形成全面預算的意識，基于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，決策層主動帶頭導入預算機制，經(jīng)營管理層分解戰(zhàn)略步驟，各部門落實業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。引導各部門參與到全面預算管理的過程，激發(fā)全員積極獻言獻策，共同參與預算的討論、編制、執(zhí)行的過程中，明確各部門預算分工，而不能把預算看成是財務(wù)部門的工作。

尤其值得強調(diào)的是，全面預算管理不單單是財務(wù)部門的專屬職責，而是需要公司的決策層、管理層、執(zhí)行層等全部成員的參與，需要所有部門共同協(xié)作，以此推進落實企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

（3）建立預算管理培訓機制

導入有關(guān)全面預算的專業(yè)培訓，以戰(zhàn)略的高度認識全面預算管理的重要性，了解預算管理的全流程，熟悉預算編制的各種方法，了解預算執(zhí)行跟蹤控制有效方法，再結(jié)合公司的實際，構(gòu)建自己的預算管理體系；掌握分析預測、差異因素分析等分析工具，通過預算管理逐步進行有效的監(jiān)控與考評，學會處理和應(yīng)對全面預算管理、控制與實施中的疑難問題，分解落實各部門的預算管理的職責，達成所有部門及全員在預算管理和控制方面的共識。

2.注重預算的系統(tǒng)性和全面性

全面預算是由經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算等一系列的子項構(gòu)成的完整體系，各預算之間相互聯(lián)系、相互支撐。“全過程”是指從企業(yè)價值鏈和經(jīng)營活動的角度闡述預算的全過程，它始于銷售預算，涵蓋了采購預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、資本預算、現(xiàn)金預算、費用預算、利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算等環(huán)節(jié)，內(nèi)容涉及供產(chǎn)銷、人財物等方方面面。因此，需要有效地結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略，關(guān)注每一個預算環(huán)節(jié)，充分調(diào)動各部門的積極性，在編制環(huán)節(jié)確保預算內(nèi)容的系統(tǒng)性、全面性。

圖1 全面預算體系關(guān)圖

圖1闡明了全面預算應(yīng)充分考慮長期市場銷售潛力和現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，編制長期銷售預算，以此確定預算年度的銷售計劃，根據(jù)企業(yè)財力確定資本預算。銷售預算是全面預算的起始點，然后進一步確定生產(chǎn)預算及銷售費用。結(jié)合年度計劃銷售量、現(xiàn)有庫存及期末存貨的預計數(shù)，確定生產(chǎn)預算。根據(jù)生產(chǎn)預算確定直接材料預算、直接人工預算和制造費用的預算。利潤表和資產(chǎn)負債表是整體預算的綜合展現(xiàn)。

全面預算“全方位”，是集合事前計劃、事中跟蹤、事后監(jiān)督于一體的管控方法，通過預算關(guān)鍵指標的上報與下達、預算的編制及平衡、預算的執(zhí)行和反饋、預算的分析和揭示、預算的監(jiān)督和考核來實現(xiàn)的。做到事前預算全面、科學平衡；過程中及時通報預算階段執(zhí)行結(jié)果，分析梳理預算執(zhí)行的差異原因，并施以過程績效考核；過程中實時監(jiān)督，事后結(jié)合KPI績效考評，真正發(fā)揮全面預算的積極作用。

3.健全預算的考核監(jiān)督機制

全面預算管理是一項較為系統(tǒng)、復雜的工程，在全面預算完成編制并一經(jīng)下達，各預算執(zhí)行單位應(yīng)全力組織實施，明確各歸口管理部門的預算指標，并將各項具體的預算指標層層分解，最終落實到對應(yīng)的部門和崗位，逐步分解到具體的個人，做到“預算重擔大家挑，人人身上有指標”；有機結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，合理制定各業(yè)務(wù)單元及個人的KPI績效考核指標，定期跟進預算執(zhí)行情況，動態(tài)監(jiān)控預算的過程；將預算定期執(zhí)行的結(jié)果與部門和個人績效考核掛鉤，構(gòu)建公開、公平、透明的預算考核體系，確保全面預算管理工作的質(zhì)量。獎懲機制是對全面預算管理人員進行鼓勵和鞭策的重要手段，力促提高管理的效率，確保預算管理工作的有效性。

預算業(yè)績考評建議借助平衡計分卡先進工具，它將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，將業(yè)績評價與戰(zhàn)略發(fā)展有機聯(lián)系；從財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學習與成長維度全面考核。財務(wù)維度是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標，比如各銷售團隊完成業(yè)績、實現(xiàn)的毛利額、利潤及現(xiàn)金流量等；顧客維度指標通過定期調(diào)查顧客滿足度、分析新產(chǎn)品銷售占比趨勢、車間按時交貨率、比較客戶利潤貢獻度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度通過定期比較產(chǎn)品生產(chǎn)周期、分析單位成本、對比同類產(chǎn)品產(chǎn)出比率、統(tǒng)計對比批量生產(chǎn)準備時間、跟蹤貨款回收與管理、售后服務(wù)情況等；通過比較新產(chǎn)品的開發(fā)周期、調(diào)查員工的滿意度、統(tǒng)計分析不同崗位的平均培訓時長、階段統(tǒng)計員工流失率來呈現(xiàn)學習和成長維度。

四、結(jié)語

推行企業(yè)全面預算，管理成效不可能一蹴而就,需要在實踐中不斷學習與探索，通過整合企業(yè)的人才、資產(chǎn)、物資及信息，對企業(yè)的整體資源進行合理的配置，借助平衡計分卡等績效考評工具，健全預算的考核監(jiān)督機制，有利于全員對業(yè)務(wù)活動全過程的關(guān)注，確保企業(yè)經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

[1]張麗萍.企業(yè)財務(wù)預算管理存在的問題及對策.財會學習,2017年22期.

[2]王洪濤.戰(zhàn)略導向下企業(yè)全面預算管理問題探討.財會通訊,2016年20期.

[3]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)（全國會計專業(yè)技術(shù)資格考試輔導教材）,2017年.